На базі типових рекомендацій обраного методу матричного аналізу розробляються загальні стратегії для бізнес-одиниць.
В основі Бостонської матриці, чи матриці росту/частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар - “дикі кішки”), ріст (товар - “зірка”), зрілість (товар - «дійна корова») і спад (товар - «собака»). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються. Бостонська матриця концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами.
Матриця росту/частки ринку має багато спільного з кривою життєвого циклу товару. Однак її перевага чи відмінність від простої моделі життєвого циклу товару (галузі) полягає в комплексному розгляді відповідного набору продуктів, що можуть знаходитися на різних стадіях життєвого циклу, і розробці рекомендацій відносно перерозподілу фінансових потоків між продуктами.
Суть портфельного аналізу полягає у визначенні того, в яких підрозділів вилучити ресурси (вилучають у «дійної корови») і кому їх передати (віддають «зірці» чи «дикі кішці»).
Отже, аналіз на основі матриці БКГ дозволяє зробити наступні висновки:
визначити можливу стратегію бізнес-одиниць чи товарів;
оцінити їх потребу в фінансуванні і потенціал рентабельності;
оцінити збалансованість корпоративного портфеля.
При проведенні портфельного аналізу на практиці керівництво підприємства може зіткнутися з безліччю проблем методологічного плану. Зокрема, у багатопродуктових компаніях важко ідентифікувати бізнес-одиниці, а також вибрати межу, що поділяє швидко і повільно зростаючі види бізнесу, складно провести групування бізнес-одиниць з метою розробки єдиної стратегії розвитку і т.д.
Основні недоліки підходу Бостонської консультаційної групи зводиться до наступного:
у матриці передбачені тільки два виміри — ріст ринку і відносна частка на ринку, не розглядаються багато інших факторів росту;
позиція стратегічної одиниці бізнесу істотно залежить від визначення меж і масштабів ринку;
на практиці не завжди відомо, як ріст ринку/частки ринку впливає на прибутковість бізнесу.
ігнорується взаємозалежність господарських одиниць;
ігнорується відповідна циклічність розвитку товарних ринків.
Інший різновид портфельної матриці, що одержала назву «екран бізнесу», була розроблена консультаційною групою McKincey разом з корпорацією General Electric, в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності.
Модель McKincey включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Фактор росту ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а фактор частки ринку — у стратегічний стан (конкурентні позиції) бізнес-одиниць.
У цілому дана матриця є більш досконалою, тому що в ній розглядається істотно більше число факторів, у силу чого вона не приводить до настільки спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона більш гнучка, тому що показники вибираються виходячи з конкретної ситуації. Однак на відміну від матриці БКГ у ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентноздатності і грошових потоків. Оскільки даний метод не виходить з якої-небудь приватної гіпотези, то сфера його застосування ширша. Разом з тим деякі дослідники відзначають, що на противагу матриці БКГ одержувані результати засновані на суб'єктивних оцінках. Для підвищення об'єктивності оцінок рекомендується залучати групу незалежних експертів.
Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, що притаманні і матриці McKincey:
• труднощі обліку ринкових відносин (границь і масштабу ринку), занадто велика кількість критеріїв. В міру зростання числа факторів більш складною проблемою стає їхній вимір;
• суб'єктивність оцінок позицій СОБ;
• статичний характер моделі;
• занадто загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів.
В основі підходу до портфельного аналізу фірми Arthur D. Little лежить концепція життєвого циклу галузі чи бізнес-одиниці, відповідно до якої кожна бізнес-одиниця проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: провідна (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна чи слабка.
Крім відображення конкретного стану бізнес-одиниці модель ADL може продемонструвати її фінансовий внесок у корпоративний портфель.
Слід зазначити, що матриця фірми ArthurD. Little особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий, і де бізнес може не досягти своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію. Важливо, що дана модель обмежена тільки тими стратегіями, у яких не починаються спроби змінити життєвий цикл галузі. Однак у реальному житті не виключена ситуація, коли зрілі ринки можуть перетворитися в зростаючі ( «пожвавлення» галузі, чи так зване «нове використання велосипеда»). Механічне наслідування моделі ADL не дозволяє врахувати такі можливі зміни. Крім того, структура конкуренції (фрагментарна чи концентрована) як функція стадії життєвого циклу може бути різною в різних галузях, у те час як відповідно до моделі ADL конкуренція фрагментарна на стадії народження. Схематичність даної моделі портфельного аналізу, як, утім, і всіх інших моделей, визначає необхідність творчого підходу до її використання.
Принципи конкурентної боротьби
Первая группа принципов должна отвечать на вопрос: как надо вести подготовку к конкурентной борьбе, в какомсостоянии должна находиться фирма, чтобы исход конку-рентной борьбы был благоприятным. Данная группа будетпредставлена единственным принципом – «необходимостьвысокой постоянной готовности фирмы к конкурентнойборьбе». Этот принцип указывает на прямую зависимость успеха в конкурентной борьбе от степени готовности фирмы навсех этапах подготовки и ведения такой борьбы.
Вторую группу будут составлять принципы, которые определяют, как надо начинать и вести конкурентную борьбу в целом и по отдельным задачам. Принципами этой группы будут выступать:
- внезапность действий;
- высокая активность,
- решительность и непрерывность ведения конкурентной борьбы.
В третью группу входят принципы, отвечающие на вопросы о том, как эффективно использовать имеющиеся силы и средства.
Данная группа представлена следующими принципами:
решительное сосредоточение основных усилий на глав- ных направлениях и в нужное время;
согласованное совместное использование сил и средств и поддержание непрерывного взаимодействия между ними;
маневр силами и средствами.
Четвертую группу должны образовывать принципы, которые указывают, как можно обеспечить желательное (успешное) начало и ведение конкурентной борьбы. Принципы этой группы касаются вопросов комплексного обеспечения действий в конкурентной борьбе, т.е. чтобы ход был успешным, а исход – победным. К ним относятся:
всестороннее (материальное, финансовое, информационное, психологическое и др.) обеспечение действий фирмы;
поддержание и своевременное восстановление способности фирмы в целом, ее подразделений и дилеров к конкурентной борьбе на рынке;
твердое и непрерывное управление фирмой, непреклонность в достижении намеченных целей, выполнении принятых решений и поставленных задач.
Искусная реализация принципов в процессе конкуренции приводит к разрушению структуры фирмы конкурента, нарушению ее нормального функционирования и, как следствие, к поражению в конкурентной борьбе.
Партизанський маркетинг. Основні риси та напрямки застосування.
«Партизанськими» прийнято називати ті маркетингові заходи, які виходять за рамки загальноприйнятих способів і засобів рекламних комунікацій та просування товару.
Термін «партизанський маркетинг» («guerrillamarketing», ПМ) ввів в обіг американський маркетолог Джей Левінсон - той самий, який в 1951 році придумав «ковбоя Marlboro».
Головною відмінністю партизанського маркетингу від звичайного Левінсон вважає використання можливостей креативного мислення вкупі з деякими дуже простими методами просування товару або послуги, замість того, щоб витрачати багато грошей на рекламу.
Партизанський маркетинг означає нестандартність, нетрадиційність, відмова від азбучних істин і підвищену гнучкість, високі результати при обмежених можливостях.
Партизанський маркетинг - це використання проти потужного супротивника точкових ударів і диверсій, відносно недорогих, але дуже ефективних. Саме в партизанській справі потрібно менше грошей і найбільше мізків.
Наприклад, можна витрачати гроші на рекламу свого ресторану традиційними методами. А можна, відкриваючи кожну нову точку в новому районі, годувати безкоштовними обідами місцевих перукарів у розрахунку на те, що вони будуть пригощати клієнтів розповідями про новий чудовий заклад.
Хоча партизанський маркетинг спочатку позиціонувався як інструмент для малого та середнього бізнесу, змушеного партизанити через нестачу коштів, сьогодні, в умовах високої конкуренції, методи партизанського маркетингу використовують й великі компанії - наприклад, IBM, Microsoft, Volvo, Mercedes, Adobe, American Express , Procter & Gamble, Nissan тощо.
У фундаменті будь партизанської реклами лежить ІДЕЯ!
Типи методів сегментації, їх характеристика
Найпоширенішими методами сегментації ринку є метод угруповань за однією або декількома ознаками і методи багатомірного статистичного аналізу.
Метод угруповань використовує послідовний розподіл сукупності об’єктів на групи за найбільш значущими ознаками. Одна з них обирається за критерій (власник товару, потенційний споживач тощо), потім формуються підгрупи, в яких значимість цього критерію значно вища ніж по всій сукупності потенційних споживачів даного товару. Шляхом послідовних розподілів на дві частини вибірка ділиться на ряд підгруп.
Методи автоматичної класифікації, або кластерного аналізу використовуються, коли поділ відбувається за комплексом аналізованих ознак одночасно. В один клас об’єднуються споживачі, подібні між собою за декількома ознаками. Ступінь подібності у споживачів, що належать до одного класу, має бути вищим за ступінь подібності у людей, що належать до різних класів.
Наприклад, сегментація ринку шляхом поділу споживачів на типологічні групи, що мають однакову або схожу споживацьку поведінку. Побудова типології — це процес поділу досліджуваної сукупності об’єктів на досить однорідні і стійкі у часі та просторі групи, які об’єктивно існують. З допомогою методів багатомірної статистики такі групи можуть бути виокремлені й проаналізовані.
Соціально-демографічна сегментація - це непрямий метод сегментації. Вона базується на наступній гіпотезі: саме розходження соціально-демографічних профілів визначає розходження в шуканих достоїнствах і в перевагах покупців.
Це з очевидністю спостерігається в багатьох секторах. Чоловіки і жінки мають різні потреби у відношенні таких товарів, як одяг, головні убори, косметика, коштовності і т.д.; аналогічні розходження у відношенні молодих і літніх, людей з високими і низькими доходами, міських і сільських родин і т.д. Соціально-демографічні критерії, таким чином, використовуються як індикатори потреб.
Найбільш уживаними змінними соціально-демографічної сегментації є місце розташування, стать, вік, доход, суспільний клас, тобто відомості, легкодоступні в розвинених країнах. На практиці соціально-демографічна сегментація спирається одночасно на дві чи три змінні.
Головні напрямки використання соціально-демографічних даних такі:
визначення соціально-демографічного профілю чи сегмента ринку;
вибір засобів комунікації, з великою ймовірністю діючих на обрану соціально-демографічну групу;
виявлення потенційних покупців нового товару;
отримання кількісної оцінки ринку за числом покупців.
Соціально-демографічна сегментація є апостеріорною. У центрі уваги знаходиться опис людей, що утворюють сегмент, а не аналіз факторів, що пояснюють його появу. От чому ця сегментація називається також описовою.
Сегментація за вигодами фокусується на розходженнях у системі цінностей людей, а не їхніх соціально-демографічних профілів. Дві людини, ідентичні в термінах соціально-демографічного профілю, можуть мати зовсім різні системи цінностей. Більш того, та сама людина може приписувати різну цінність товарам в залежності від їхнього типу.
Наприклад, людина, що вибрала визначену марку холодильника тому, що вона найдешевша з наявних, у той же час придбає самий дорогий телевізор через його чудовий дизайн. Інша людина задовольниться дешевим годинником, але буде готова заплатити високу ціну за пляшку гарного вина.
Таким чином, необхідно виявити цінність, чи вигоду, яку шукає в товарі покупець, тобто його мотиваційний фактор. Задача при цьому полягає в тому, щоб пояснити і, отже, передбачати розходження в перевагах і в поводженні.
Реалізація сегментації за вигодами передбачає знання системи цінностей споживачів стосовно розглянутого товару. Кожен сегмент визначається повним набором бажаних властивостей. Саме він вирізняє даний сегмент з поміж інших, а не проста присутність чи відсутність якоїсь конкретної властивості, оскільки та сама властивість може належати багатьом сегментам.
Таким чином, поведінкова модель, на якій заснована сегментація за вигодами, - це багатоатрибутивна модель.
Щоб використовувати її, потрібні наступні дані:
список властивостей чи вигод, асоційованих з досліджуваною категорією товарів;
оцінки відносної важливості, приписуваної покупцями кожній властивості;
групування покупців, що дають ті ж оцінки розглянутим властивостям;
оцінки розміру і профілю покупців для кожного ідентифікованого сегменту.
Обмеження сегментації за вигодами
Складність добору атрибутів для аналізу
Якщо аналітик просто запитує в споживачів, які вигоди вони шукають у товарі, у нього мало шансів довідатися щось нове, оскільки споживачі не схильні до самоаналізу у відношенні споживання. Однак якщо доповнити результати прямого аналізу ринку гарним розумінням проблем, з якими зіштовхуються споживачі, можуть виникнути ідеї про новий чи поліпшений товар.
Наприклад, на ринку зубних паст захист ясен став новою властивістю, що пропагується за допомогою марок, що займають парамедицинські позиції. Ця інновація є результатом аналізу гігієни зубів, виконаного за участю стоматологів.
Чим краще ми розуміємо переваги споживачів, тим більше ми втрачаємо знання їхнього соціально-демографічного профілю.
Якщо в попередньому прикладі ми хотіли б звернутися до «стурбованих», то як забезпечити потрібну селективність звертання? Щоб зв'язатися з ними, потрібно, визначити їхній соціально-демографічний профіль, чи якщо цей профіль не піддається виокремленню, використовувати автосегментацію.
Сегментація за вигодами вимагає збору первинної інформації, що завжди є дорогою операцією.
Крім того, для виявлення різних підгруп споживачів необхідно звертатися до використання статистики з безліччю змінних. Проте в деяких випадках простий якісний аналіз може вивести на цікаві результати.
Третя можлива підстава для сегментації ринку - це поведінка при покупці (поведінкова сегментація). У цьому випадку можна скористатися наступними критеріями:
Статус користувача. Можна провести розмежування між потенційними користувачами, не користувачами, такими, що вперше стали користувачами, регулярними і нерегулярними користувачами. Для всіх цих категорій можуть бути розроблені різні стратегії комунікації.
Рівень користування товаром. Часто 20 чи 30% клієнтів забезпечують 80 чи 70% продажів. Фірма може адаптувати свій товар до нестатків дрібних, середніх і великих користувачів. Великі, чи ключові, користувачі заслуговують створення для них спеціальних умов.
Рівень лояльності. Споживачі, які повторно купують товар можуть бути розділені на безумовно лояльних, помірковано лояльних і нелояльних. Таким чином, можна розпочати дії по просуванню товарів і по комунікації з метою підтримання лояльності, наприклад шляхом створення сприятливих умов для эксклюзивності. Забезпечити лояльність клієнтів - це задача маркетингу взаємин.
Чутливість до факторів маркетингу. Визначені групи споживачів особливо чуттєві до таких маркетингових змінних, як ціна чи спеціальна пропозиція. Щоб товар відповідав їхнім очікуванням, можуть бути прийняті спеціальні міри, наприклад випущені спрощені «немарочні» товари.
Відзначимо, що поведінкова сегментація, як і описова, - це апостеріорний метод сегментації.
Соціально-культурна сегментація, чи сегментація за стилем життя. Завдяки економічному прогресу, росту матеріального добробуту і підвищенню освітнього рівня, спостерігається зростаюча індивідуалізація поведінки споживачів, яку все важче пояснити за допомогою соціально-демографічних критеріїв.
Соціально-культурна сегментація, як і сегментація за вигодами, виходить з ідеї про те, що люди, які сильно розрізняються в соціально-демографічних термінах, можуть демонструвати дуже схожу поведінку, і навпаки. Задача полягає в створенні більш відповідного образу покупців, що не вичерпується тільки їхнім соціально-демографічним профілем, але несе також інформацію про їхню систему цінностей, активності, інтереси і думки.
Сегментація за стилем життя, названа також психографічною, намагається далі, в область мотивацій і індивідуальності в аспекті споживання. Таким чином, стиль життя використовується як індикатор індивідуальності.
За Валет-Флоранс (Valette-Florence, 1988), концепція стилю життя будується навколо трьох рівнів аналізу, з різним ступенем наближення стосовно акту покупки:
На самому стабільному і незмінному рівні розташовуються індивідуальні особистісні цінності, тобто тверді і стійкі переконання в тому, що визначений спосіб життя чи визначена життєва мета краща за інші.
На проміжному рівні знаходиться сукупність діяльності, інтересів і думок, властиві особистості, що демонструє її систему цінностей і більш близька до акта покупки.
На периферійному рівні знаходиться сукупність придбаних і спожитих товарів, що є тимчасовим відображенням двох попередніх рівнів.
Валет-Флоранс пропонує визначати стиль життя людини як взаємодію цих трьох рівнів: група осіб зі схожим поводженням на всіх трьох рівнях є однорідною з погляду стилю життя. Таким чином, стиль життя - це глобальний продукт системи цінностей особистості, її відносин і активності, а також її манери споживання. Він описує сутність життя групи людей і відрізняє її від інших груп.
Аналіз стилю життя може стосуватися кожного з цих трьох рівнів, причому чим більш наближений до акта покупки рівень, тим легше його спостерігати, але тим нестабільнішим він є. Більшість емпіричних досліджень стилю життя стосувалися аналізу активності, інтересів і думок, і в меншому ступені -- системи цінностей.
Активність особистості - її характерне поводження і манера проводити час.
Інтереси особистості - її переваги і те, що вона вважає для себе важливим у навколишньому середовищі.
Думки стосуються ідей особистості, того, що вона думає про себе, про навколишнє середовище, політику, промисловість, екологію і т.п.
Головні соціально-демографічні характеристики - фази життєвого циклу родини, доход, утворення.
Екзаменаційний білет № 23
Інструменти портфельного аналізу. Матричні методи. Порівняльний аналіз.
Портфельний аналіз - це набір інструментів, за допомогою яких керівництво організації виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки її і скорочення інвестицій у неефективні проекти. Портфельний аналіз необхідний для того, щоб побачити стан активів підприємства.
Портфель в маркетингу: портфель товару, портфель марок, портфель бізнесу, портфель ринків.
Потрібно знати про портфель: на скільки він збалансований – фінансовий потік, що забезпечує портфель, який повинен відповідати цілям і зберігатися з часом.
Показники портфеля (збалансованого):
Прибутковість: дохід, витрати (частка ринку кожного портфелю, рентабельність, ринкові позиції під-ва.
Перспективність: як буде прибутковість змінюватися з часом – потенціал ринку, темпи росту ринку, період окупності.
Розрізняють 2 методи портфельного аналізу:
Аналітичні (розрахунки, аналіз, оцінка ключових показників – без візуалізації);
Матричні (побудова, аналіз, двух і багатопараметричних матриць, які візіалізують ключові показникик і існуючі взаємозв’язки).
До основних матричних методів відносяться:
Матриця БКГ (BCG) - Аналіз темпів росту ринку і відносної частки ринку.
Матриця GE / McKinsey - Аналіз порівняльної привабливості ринку та конкурентоспроможності бізнесу
Матриця Shell - Аналіз привабливості ресурсномісткою галузі в залежності від конкурентоспроможності
Матриця Ансофа - Аналіз стратегії по відношенню до ринків та продуктів
Матриця ADL - Аналіз життєвого циклу галузі та відносного положення на ринку
Матриця БКГ
В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу. Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:
Стратегія1. «Збільшення частки ринку» - перетворення «?» на «зірок». А для «зірок» - утримання, дальше збільшення і оптимізація долі ринку. Особливо бізнес, що займає позицію «?» потребує значних інвестицій.
Стратегія 2. «Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції «дійні корови», причому сильні «дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще розвиваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від «доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається («?»), а також на інновації.
Стратегія 3. «Збирання врожаю» - отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же «?» та «собак».
Стратегія 4. «Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції «собак» і «?», не приносять доходу і немає надії, що колись будуть його приносити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розвиваються («?», «зірки»).
В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези:
Перша гіпотеза базується на ефекті досвіду і передбачає, що істотна частка ринку означає наявність конкурентної переваги, пов'язаної з рівнем витрат виробництва.
Друга гіпотеза базується на моделі життєвого циклу товару і передбачає, що присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу в фінансових ресурсах для відновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д.
Траєкторії руху: «траєкторія новатора»; «траєкторія послідовника»; «траєкторія невдачі»;
«траєкторія перманентної посередності».
БКГ можна використовувати, коли вона дозволяє оцінити прибутковість і перспективність.
Обмеженість методу: не можна використовувати БКГ, коли відносна частка ринку не показує прибутковість, темпи росту ринку – не показ. перспективність.
Недоліки: статичність, не можемо приймати рішення відносно диких собак і тяжких чемоданів, так як не відомо, хто є хто.
Матриця GE / McKinsey
Вісь Х характеризує силу позиції бізнесу в галузі, вісьУ – привабливість галузі. Кожна з цих координат визначається з врахуванням декількох параметрів. Індекс сили позиції визначається з врахуванням показника відносної ринкової долі, динаміка її зміни, величина отримуваного прибутку, іміджу, ступеню конкурентності ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку, ефективності роботи працівників. Можливе зважене використовуваних показників. Індекс привабливості галузі визначається з врахуванням розміру та різноманітності ринків, швидкості зростання ринку, числа конкурентів, середньогалузевої величини прибутку, циклічності попиту, структури галузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудових ресурсів. Перехрестя ліній, які характеризують різні рівні значень цих двох рівнів, утворюють решітку, яка ділиться на три зони: зону, в яку організація повинна інвестувати; зону, в якій організація повинна підтримувати інвестиції на попередньому рівні; зону, в якій потрібно отримувати максимально можливий прибуток, після чого її необхідно покинути.
Стратегії, що рекомендуються для окремих квадратів решітки, можуть бути сформульовані:
1.Збереження та укріплення позиції на ринку шляхом: інвестування для забезпечення росту з максимально можливою швидкістю, концентрація зусиль по підтриманню сильних сторін бізнесу.
2.Інвестування в битву за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності; укріплення найбільш вразливих сторін діяльності.
3.Забезпечення вибіркового росту шляхом: спеціалізації на основі сильних сторін діяльності,
пошук шляхів подолання слабких сторін діяльності, вихід з ринку, якщо відсутні накази про прийнятний ріст об’єму продаж.
4.Крупне інвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти; підтримання спроможності протидіяти конкурентам; забезпечення високої прибутковості шляхом підвищення продуктивності.
5.Захист існуючих програм ринкової діяльності; концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість являється високою, а ризик відносно низький.
6.Обмежене розширення діяльності, чи “збір врожаю”, забезпечується за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не пов’язаною з високим ризиком, при цьому необхідно мінімізувати інвестиції та раціоналізувати всі виробничо-збутові операції.
7.Збереження позиції та перефокусування діяльності шляхом: перенесення акценту на заробляння поточних грошей, концентрація на привабливих сегментах,
захист сильних сторін діяльності.
8.Головний акцент на зароблені грошей шляхом: захисту позицій на найбільш привабливих сегментах, модернізація продуктової лінії, мінімізація інвестицій.
9.Вихід з ринку. При цьому необхідно: своєчасно розпродати товари по вигідній ціні, різко знизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.
Матриця Shell
І
ншим
інструментом портфельного аналізу
являється матриця Shell/DPM (матриця
направленої політики).
В матриці у порівнянні з матрицею GE зроблений ще більший упор на кількісні показники бізнесу. Якщо критерій страт. вибору в матриці БКГ був оснований на потоці грошової готівки, який по суті являється показником короткострокового планування, в матриці GE, навпаки – на оцінці віддачі інвестицій, які являються показником довгострокового планування, то модель Shell/DPM пропонує при прийнятті стратегічних рішень тримати фокус одночасно на двох цих показниках. Основоположною ідеєю моделі Shell/DPM являється ідея, взята з матриці БКГ суть якої в тому, що загальна стратегія фірми повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком та його дефіцитом, шляхом регулярного розвитку нових перспективних видів бізнесу, основаних на останніх науково-технічних розробках, які будуть поглинати надлишки грошової маси, породжені видами бізнесу, що знаходяться в фазі зрілості свого життєвого циклу. Модель Shell/DPM орієнтує керівників на перерозподіл певних фінансових потоків з бізнес-областей, які породжують грошові маси, в бізнес-області з високим потенціалом віддачі інвестицій в майбутньому.
Матриця Ансофа
Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку.
З
більшення
проникнення на ринок - це проста і
найбільш очевидна стратегія для більшості
компаній. Вони вже присутні на ринку,
їх головна мета - збільшити продажі.
Основним інструментом тут виступає
підвищення конкурентоспроможності
продуктів, тому головна увага в цій
стратегії має бути спрямоване на
підвищення ефективності бізнес-процесів,
за рахунок чого можна збільшити як
споживання продуктів існуючими
споживачами, так і залучення нових
клієнтів. Можливими джерелами зростання
можуть бути: збільшення частки ринку,
збільшення частоти використання
продукту, збільшення кількості
використання продукту відкриття
нових сфер застосування продукту для
існуючих споживачів.
Стратегія розширення ринку. Компанії намагаються адаптувати свої існуючі продукти для нових ринків. Для цього необхідно визначити нових потенційних споживачів існуючих продуктів. Компанії, чиї компетенції в області маркетингу досить ефективні, щоб бути ключовою рушійною силою розвитку, можуть успішно піти цим шляхом за рахунок: географічного розширення ринку, використання нових каналів дистрибуції, пошуку нових сегментів ринку, які поки не є споживачами цієї товарної групи.
Стратегія розвитку продукту. Пропозиція на існуючому ринку продуктів, що мають характеристики, оновлені таким чином щоб поліпшити їх відповідність ринку. Цей шлях найбільш кращий для тих компаній, чиї ключові компетенції лежать в області технологій і технічного розвитку. Можливості для росту грунтуються на: додавання нових властивостей продукту або продукту з підвищеною якістю, в т.ч. репозиціювання продуктів, розширення продуктової лінійки, розробка нового покоління продуктів розробка принципово нових продуктів
Стратегія диверсифікації . Остання з можливих стратегій є найбільш ризикованою для компанії, тому передбачає вихід на принципово нову територію для неї. Її вибір виправданий у випадках, коли: компанія не бачить можливостей досягнення своїх цілей, залишаючись в рамках перших трьох стратегій, новий напрямок діяльності обіцяє бути набагато прибутковіше, ніж розвиток існуючих, коли наявної інформації недостатньо, щоб бути впевненим у стабільності існуючого бізнесу, розвиток нового напряму не вимагає серйозних інвестицій.
М
атриця
ADL (конкурентоспроможність – стадія
життєвого циклу)
Продукти, що аналізуються можуть потрапити в одну з трьох, відмічених на рис.7 зон вибору стратегій. Найбільш широкий діапазон вибору стратегій мають “молоді” продукти, які займають домінуючі позиції на ринку. “Старі”, неконкурентоспроможні продукти, розміщені в правому нижньому кутку матриці, потребують найбільш радикальних рішень, пов’язаних з різким скороченням чи ліквідацією даного бізнесу.
Класифікація стратегій охоплення ринку та їх суть.
Підходи до охвату ринку:
Масовий маркетинг (ринок – єдине ціле, один комплекс маркетингу (КМ) для всього ринку);
Диференційованний маркетинг (ринку представляється декілька різних КМ або товарів);
Цільовий маркетинг (кожному цільовому сегменту – свій КМ).
Стратегії охоплення ринку:
Недиференційований маркетинг (фірма охоплює весь ринок, не роблячи розходжень між сегментами); Диференційований маркетинг (ринок як сукупність сегментів);
o товарна спеціалізація - різні модифікації одного товару для всіх сегментів;
o ринкова спеціалізація - різні товари для одного сегмента;
o виборча спеціалізація - кілька різних товарів для декількох різних сегментів;
o повне охоплення - весь ринок як сукупність сегментів (IBM, General Motors);
o суперсегмент - один універсальний товар для декількох різних сегментів (Aquafresh);
Концентрований маркетинг (робота з одним сегментом: зменшуються витрати, але збільшується ризик, пов'язаний з тим, що сегмент може не виправдати надій, може з'явитися сильний конкурент).
Область конкуренції. Її визначення.
Конкурентний аналіз – це процес, що дає можливість виявити й оцінити основних конкурентів компанії.
Область конкуренції – той простір, де наша компанія веде конкурентну боротьбу.
Сама область конкуренції - поняття багатомірне і містить у собі:
галузевий напрямок - перелік сфер господарської діяльності, у яких збирається працювати фірма;
споживчий чи ринковий напрямок - коло клієнтів, яких буде обслуговувати фірма;
вертикальний напрямок - ступінь відповідальності фірми за виробництво вихідних матеріалів і комплектуючих, а також за розподіл кінцевої продукції;
географічний напрямок - країни і регіони, у яких могла б працювати фірма.
Очевидно, що конкурентну погрозу для компанії складають не тільки підприємства, що працюють в одній з ним галузі. Найчастіше, куди більш небезпечні компанії, що належать до інших галузей, але обслуговують ту ж групу споживачів, чи товари, що пропонують, задовольняючи ту ж потребу, що і продукти фірми.
Аналіз та визначення основи позиціонування.
Позиціонування (П) визначає характер сприйняття фірми цільовими покупцями. П - розробка і створення іміджу товару таким чином, щоб він зайняв у свідомості покупця гідне місце, що відрізняється від положення товарів-конкурентів.
Стратегії: ринкові – позиціонування – продуктові.
Розробка стратегії позиціонування: 1. Цілі, 2. Вибір основи П, 3. Коректування страт П, 4. Сама стратегія П.
Об’єкти П – компанія, товар, марка.
Мета позиціонування - допомогти потенційним споживачам виділити даний товар серед аналогів і віддати йому перевагу для придбання.
Найвища вимога до ефективної позиціонуванню:
- актуальність - позиція бренду має відповідати запитам споживачів;
- простота -позиционируемие вигоди і унікальні переваги мають бути зрозумілими споживачам;
- відмінність - позиція бренду повинна представляти її конкурентні переваги утримувати основні відмінності між аналогічних марочних товарів конкурентів;
- послідовність - все маркетингові комунікації мають відображати основну ідею позиціонування;
- сталість - позиція має серйозно змінюватися протягом багато часу (особливо це положення стосується марок, котрі зайняли у своїй товарної категоріїцентровую позицію).
Карти сприйняття передбачають побудову графіка ставлення до товару.
Деякі види П: 1.Позиціонування по основних якостях товару («Самий широкий екран», «найтонший мобільний телефон»); 2. Позиціонування за основними вигодам від товару («Ордана - здоров'я ваше і ваших дітей»); 3. Позиціонування, орієнтоване на певну категорію споживачів (дитячі йогурти, сухі сніданки з наклейками, іграми) 4. Позиціонування засноване на особливому способі використання («Діно для дачі - зручна упаковка - зручно брати з собою в дорогу») 5. Позиціонування відносно конкурентів («Стирає також чисто, як дорогий порошок») 6. Позиціонування на основі розриву з деякою категорією («Не кола»)
Сутність ринкових стратегій.
М
аркетингова
стратегія - програма маркетингової
діяльності фірми на цільових ринках,
яка визначає принципові рішення для
досягнення маркетингових цілей.
Ринкова стратегія - стратегія поведінки компанії, фірми на ринку. Р.с. спрямована на збереження колишнього або досягнення принципово нового становища фірми, ринку конкретного товару або групи товарів.
Стратегія охоплення ринку (див пит №2).
Етапи стратегічного аналізу в стратегії охоплення ринку:
Визначення базового ринку
Сегментація ринку
Аналіз привабливості сегментів
Визначення цільового ринку
Формування стратегії охоплення ринку
Стратегія конкурентної поведінки:
Існує 4 загальних напрямки конкурентних стратегій:
Лідера
Виклику лідера
Наслідування лідера
Спеціаліста
Для кожного підприємства виходячи з поточної ситуації в якій воно знаходиться розробляється своя конкурентна стратегія. Конкурентна стратегія підприємства є системою дій даного підприємства спрямованих на досягнення ним поставлених цілей виходячи з його поточної конкурентної позиції, ресурсів і можливостей шляхом створення ним системи конкурентних переваг.
Залежно від конкурентної стратегії компанія може обрати одну з наступних форм конкурентної поведінки:
Оборонна війна
Наступальна війна
Інструментарій оборонної війни: ринкові попереджувальні сигнали; вхідні бар’єри, глобальний сервіс; попереджуючий удар, контратака, втримання позицій, блокування доступу; відступ.
Види нападу:
Лобова атака(атака лоб в лоб) наступ на сильні сторони конкурента.
Даний підхід використовується лише тоді, коли лідер іде Ва-банк. Тобто розраховується, що лідер втратить все і піде з ринку. Компанії не вигідно втратити трохи менше за лідера.
Флангова атака – компанія спрямовує свої сили на слабкі місця лідера.
Партизанська війна – неочікувані (великі компанії не чекають подвору з боку маленьких компаній), не прогнозовані конкурентом (щоб конкурент не міг попередити ці дії), швидкі (щоб конкурент не встиг зрозуміти про що йдеться і відреагувати), короткострокові дії (робимо щось привабливе для клієнтів на короткий час – маркетинг угод!). Політика швидких точених ударів.
Обхідний маневр (наступати на сегменти, яким конкуренти не приділяє уваги)
Недиференційоване оточення ( наступ на декілька позицій одночасно)
Диференційоване оточення (наступ на зони, де присутні і не присутні конкуренти).
Стратегія розвитку і росту (ким би ми хотіли бути завтра для конкур. І спож.)
Стратегія розвитку і росту узагальнює 2 стратегії: конкурентної поведінки, охоплення ринку.
Стратегія росту-напрямокрозвиткукомпанії, що передбачає постійне підвищення рівняпоказників попереднього періодуїїдіяльності. Стратегія зростаннярозробляєтьсянаосновіданих, отриманихшляхоманалізу, проведеногонатрьохрівнях: спочаткумають бути виявленіможливостіінтенсивного зростання, далі -розглянутіможливостіінтеграціїкомпаніїз іншимиелементами маркетингової системи галузі, інарешті,можливостікомпаніїза межами галузі(диверсифікаційний зростання).
Класифікація маркетингових стратегій росту
Основний стратегічний напрямок росту |
Різновид основної стратегії |
Інтенсивний ріст |
Глибоке проникнення на ринок Розвиток ринку Розвиток товару |
Інтегративний ріст |
Вертикальна інтеграція - Пряма інтеграція, Зворотна інтеграція Горизонтальна інтеграція |
Диверсифікація |
Споріднена (родственная) - Вертикальна (концентрична) диверсифікація, Горизонтальна диверсифікація Неспоріднена - Конгломеративна диверсифікація |
Екзаменаційний білет № 24
Структура маркетингової стратегії та етапи її розробки.
Маркетингова стратегія - програма маркетингової діяльності фірми на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення маркетингових цілей.
Алгоритм розробки маркетингової стратегії:
Стратегічний аналіз;
Постановка цілей;
Формування системи заходів/дій.
Розглянемо етапи цього процесу які стосуються стратегічного маркетингу:
Ситуаційний аналіз передбачає:
аналіз ринку,
аналіз конкуренції,
моніторинг змін середовища.
Розробка маркетингової стратегії:
визначення цільового ринку,
розробка стратегії охоплення ринку,
розробка стратегії конкурентної поведінки,
розробка стратегії позиціонування,
розробка стратегій підтримки відносин зі споживачами,
розробка стратегій планування нових товарів,
розробка товарних стратегій.
Розробка маркетингової програми:
детальне планування виконання стратегічно задуманих дій, їх розподіл за виконавцями, зазначення часу виконання, відповідальності за результати, складання плану маркетингу.
Інструменти портфельного аналізу. Матриця конкурентоспроможність/життєвий цикл. Переваги, недоліки та особливості застосування.
Оцінка ступеню привабливості різних ідентифікованих CXE (стратегічні господарські одиниці) організації зазвичай здійснюються по двох напрямках: привабливість ринку чи галузі, до якої належить CXE, та сила позиції даної CXE на даному ринку чи в даній галузі. Перший, найбільш широко розповсюджений метод аналізу CXE оснований на застосуванні матриці “швидкість зростання ринку – ринкова доля” (матриця Бостонської консалтингової групи - БКГ), другий – на решітці планування CXE (матриця корпорації“General Electric” чи Мак-Кінзі). Матриця “швидкість зростання ринку – ринкова доля” передбачений для класифікації CXE-організації за допомогою двох параметрів: відносна ринкова доля, що характеризує силу позиції CXE на ринку, та швидкість зростання ринку, що характеризується його привабливістю.
В якості ще одного підходу до оцінки продуктового портфелю можна згадати використання матриці “конкурентоспроможність – стадія життєвого циклу”.
Рис.Матриця “конкурентоспроможність – стадія життєвого циклу”.
Продукти, що аналізуються можуть потрапити в одну з трьох, відмічених на рис.7 зон вибору стратегій. Найбільш широкий діапазон вибору стратегій мають “молоді” продукти, які займають домінуючі позиції на ринку. “Старі”, неконкурентоспроможні продукти, розміщені в правому нижньому кутку матриці, потребують найбільш радикальних рішень, пов’язаних з різким скороченням чи ліквідацією даного бізнесу.
Не дивлячись на всю привабливість подібних підходів, основаних на розглянутих матрицях, вони мають і ряд недоліків. Вони достатньо трудомісткі і дорогі, ряд показників з їх допомогою важко виміряти, далі вони концентрують увагу на поточних СХЕ та дають мало інформації про планування нових СХЕ, базуючись головним чином на експертних оцінках, перш за все співробітників даної організації.
Якщо керівники зосереджують свою увагу тільки на кількісно вимірюваних показниках, вони можуть не звернути уваги на такі важливі, але погано вимірювані кількісні фактори, як організаційна культура та клімат, мораль співробітників тощо, які інколи мають вирішальний вплив на успіх чи провал маркетингових ініціатив.
Подальші розглянуті методи не враховують синергетичний ефект, обумовлений взаємодією різних оцінюваних факторів, вони розглядають окремі СХЕ, як такі що діють незалежно. Однак коли СХЕ діють узгоджено, а не незалежно, отримується додатковий ефект, який вигідний усім. Наприклад, результати розробки певного продукту, створення для нього каналів товароруху можуть бути використані для інших продуктів. Потенціальні синергії існують в усіх ланках ціннісного ланцюгу.
Необхідно відмітити трудності виміру багатьох з використовуваних показників.
На кінець, можливості застосування методів портфельного аналізу в суттєвій мірі залежать від рівня цього застосування. Може виявитися, що визначення швидкості росту, показників ринкової долі, рівня прибутковості зробити значно важче для конкретних продуктів, ніж для організації в цілому.
Однак ці методи являються достатньо привабливими в силу того, що вони дозволяють проводити порівняння різних альтернатив за допомогою одних і тих же показників на єдиній методологічній основі. Вони дають можливість спростити дуже важкі проблеми, виключивши з розгляду масу не дуже важливих деталей. Таке спрощення дозволяє краще зрозуміти досліджувані проблеми, робить оцінку стратегічних альтернатив простішою та зрозумілішою.
При розгляді нових областей бізнесу в прогнозах не можна покладатися тільки на поточний досвід та характеристики існуючого бізнесу, що характерно для розглянутих підходів. Тому існують і більш складні методики портфельного аналізу.
Переборні та непереборні недоліки матриці Бостонської Консалтингової Групи. Обмеження використання даного методу портфельного аналізу.
Наряду з наочністю та на перший погляд простотою застосування матриця БКГ має певні недоліки. Перша група недоліків не носить принципового характеру та може бути подолана. Тут перш за все необхідно відмітити трудності збору даних про ринкові долі та швидкість зростання ринку. Для визначення цього недоліку можуть використовуватись якісні шкали, які використовують такі ж градації, як: більше, менше, рівне тощо. Далі необхідно відмітити, що матриця БКГ дає статичну картину положення СХЕ, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: “А де на полі матриці будуть розташовані досліджувані продукти після одного року?”. Даний недолік можна зменшити, проводячи через певні інтервали часу повторні виміри та фіксуючи направлення переміщення по поллю матриці окремих товарів. Така інформація вже має певну прогнозну цінність.
До числа принципових недоліків матриці БКГ, перш за все, відносяться наступні. Вона не враховує взаємозалежність (синергетичний ефект) окремих видів бізнесу: якщо така залежність існує, дана матриця дає неточні результати. Далі слід відмітити, що оцінка привабливості ринку тільки по показнику швидкості зміни об’єму продаж, а сила позиції бізнесу тільки по показнику ринкової долі являється сильним спрощенням. Скоріше, по кожному цьому направленню повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компанії General Electric (GE).
К существенным ограничениям матрицы БКГ относится следующее:
1) Стратегические перспективы всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего жизненного цикла.
2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор успеха, и необязательно высокий уровень доходности.
3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.
4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью.
5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации.
Стратегія конкурентної поведінки. Основні рішення та етапи розробки.
Існує 4 загальних напрямки конкурентних стратегій:
Лідера
Виклику лідера
Наслідування лідера
Спеціаліста
Для кожного підприємства виходячи з поточної ситуації в якій воно знаходиться розробляється своя конкурентна стратегія. Конкурентна стратегія підприємства є системою дій даного підприємства спрямованих на досягнення ним поставлених цілей виходячи з його поточної конкурентної позиції, ресурсів і можливостей шляхом створення ним системи конкурентних переваг.
Залежно від конкурентної стратегії компанія може обрати одну з наступних форм конкурентної поведінки:
Оборонна війна
Наступальна війна
Інструментарій оборонної війни: ринкові попереджувальні сигнали; вхідні бар’єри, глобальний сервіс; попереджуючий удар, контратака, втримання позицій, блокування доступу; відступ.
Види нападу:
Лобова атака(атака лоб в лоб) наступ на сильні сторони конкурента.
Даний підхід використовується лише тоді, коли лідер іде Ва-банк. Тобто розраховується, що лідер втратить все і піде з ринку. Компанії не вигідно втратити трохи менше за лідера.
Флангова атака – компанія спрямовує свої сили на слабкі місця лідера.
Партизанська війна – неочікувані (великі компанії не чекають подвору з боку маленьких компаній), не прогнозовані конкурентом (щоб конкурент не міг попередити ці дії), швидкі (щоб конкурент не встиг зрозуміти про що йдеться і відреагувати), короткострокові дії (робимо щось привабливе для клієнтів на короткий час – маркетинг угод!). Політика швидких точених ударів.
Обхідний маневр (наступати на сегменти, яким конкуренти не приділяє уваги)
Недиференційоване оточення ( наступ на декілька позицій одночасно)
Диференційоване оточення (наступ на зони, де присутні і не присутні конкуренти).
Показники фінансової привабливості ринку.
При аналізі прибутковості оцінюються 4 елементи:
Ємність ринку (максимальна кількість продукції, що може поглинути даний ринок у досліджуваний проміжок часу)
Потенціал продажів (найбільш оптимістична оцінка частки ринку, що належить фірмі в досліджуваний проміжок часу)
Прогноз продажів (оцінений, реалістичний прогноз очікуваних продажів фірми в досліджуваний період часу)
Фінансовий аналіз прогнозованої прибутковості підприємства (різниця між потенційними доходами фірми і витратами, пов'язаними з обслуговуванням і утриманням клієнтів)
Для ухвалення рішення про привабливість ринку недостатньо проаналізувати тільки його прибутковість, але важливо знати конкурентів, які працюють на даному сегменті та стан свого підприємства відносно основних конкурентів. Для цього треба проаналізувати сильні та слабкі сторони підприємства, фактори загроз та можливостей, виділити ключові фактори успіху.
Визначення привабливості сегментів потребує відповіді на наступні запитання:
поточний рівень попиту і його темпи росту в кожнім сегменті
дійсний рівень проникнення підприємства в кожен сегмент
сегмент у якому знаходяться наші найважливіші клієнти
інтенсивність конкуренції по сегментах, де знаходяться прямі конкуренти
конкурентні переваги та недоліки підприємства, наявність і значущість визначальних факторів успіху.
наявність і висота бар’єрів проникнення в сегмент.
Екзаменаційний білет № 25
Стратегічне бачення та цілі маркетингу. Вимоги до системи цілей маркетингу.
Стратегическая ориентация
Стратегическое видение – каким собственники хотят видеть свое предприятие на рынках конечного периода.
Миссия – PR форма стратегического видения.
Система целей предприятия (дерево целей) – поуровневое, пофункциональное, повременное развертывание стратегического видения и пути его достижения.
Система маркетинговых целей – дерево целей касательно товарно-рыночных показателей эффективности предприятия.
Эффективное стратегическое видение:
интересы собственников предприятия ;
интересы потребителей;
интересы сотрудников;
ответственность перед обществом.
Эффективная система маркетинговых целей:
базируется на стратегическом видении и общих целях предприятия;
соответствует структуре маркетинговой стратегии и основных решений принимаемых в ходе ее разработки и реализации;
состоит из реальных, но учтенных по максимуму составляющих (целей);
имеет четкие временные рамки (критерии достижения);
связана с системой ключевых показателей эффективности предприятия - метрикой эффективности;
содержит контролирующие и саморазвивающие элементы.
Классификация целей :
По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
По рангу: главные и второстепенные.
По временному фактору: стратегические и тактические.
По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
По функциям маркетинга: рыночные, конкурентные, информационные, исследовательские, коммерческие и т.д.
По субъектам: личные и групповые.
По осознанности: действительные и мнимые.
По достижимости: реальные и фантастические.
По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.
Пример:
Стратегическое видение:
«Бути беззаперечним лідером телекомунікацій в Україні, вартим найвищої довіри.» (Київстар)
«Всегда, везде и во всем держать марку самой эффективной компании, компании-лидера, внедряющей мировые стандарты ведения бизнеса, сотрудничество с которой дает стабильность и надежность.» (ТНК)
Миссия:
«Ми покращуємо щоденне життя людей, надаючи можливість вільно спілкуватися завдяки широкому вибору телекомунікаційних послуг найвищої якості.» (Київстар)
«Корпорация разрабатывает решения, которые изменяют образ жизни людей – то, как они работают, общаются и отдыхают. Она продолжает выступать движущей силой цифровой революции, предлагая стимулирующие рынок технические решения, ускоряя темп развития отрасли и устанавливая новые стандарты. Корпорация Intel просвещает мировые сообщества о возможностях повышения качества жизни и способствует этому, осуществляя идейное руководство и проводя совместную работу.» (Intel)
Маркетинговые цели:
Увеличить долю рынка до 7% в течение 2 лет;
Усилить присутствие на рынках северного и западного регионов;
Выйти на 4 место по уровню продаж в центральном регионе;
Система маркетинговых целей :
Соответствует структуре маркетинговой стратегии и основных решений принимаемых в ходе ее разработки и реализации;
Маркетинговые цели:
По охвату рынка;
Конкурентные;
Развития;
Позиционирования;
Товарные;
Сбытовые;
Продвижения;
Використання портфельного аналізу на різних рівнях стратегічного управління маркетингом підприємства. Застосування результатів портфельного аналізу в розробці маркетингової стратегії підприємства.
Стратегічний аналіз, зокрема, аналіз господарського портфеля підприємства є вихідним етапом стратегічного маркетингового планування. Під час стратегічного аналізу підприємство оцінює перспективи того чи іншого напряму діяльності, тобто визначає ефективність окремих стратегічних господарських підрозділів( СГП) задля прийняття ефективного рішення щодо стратегій їхнього подальшого розвитку. Портфельний аналіз виступає інструментом стратегічного аналізу, з допомогою якого керівництво підприємства може виявити і оцінити свою господарську діяльність та обґрунтувати доцільність вкладання коштів в найбільш прибуткові та перспективні напрями та зменшити (припинити) інвестування в неефективні СГП. Для ефективної діяльності портфель підприємства повинен бути збалансованим, тобто містити в собі як СГП, які відчувають потребу в коштах для подальшого розвитку, так і СГП, які мають певний надлишок капіталу. Тому мета портфельного аналізу полягає в узгодженні бізнес-стратегій і розподілі фінансових ресурсів між відповідними стратегічними господарськими підрозділами. З метою прийняття виважених стратегічних рішень керівництво підприємства повинно здійснити оцінювання всіх бізнес-одиниць на предмет їхньої відповідності корпоративній стратегії шляхом співставлення прибутку і ресурсів, необхідних кожному СГП. Таке оцінювання здійснюють з допомогою матриць портфельного аналізу, за допомогою яких бізнес-одиниці порівнюють за такими критеріями, як темпи приросту обсягів реалізації, відносна конкурентна позиція, частка ринку, привабливість галузі, стадія життєвого циклу товару тощо. Головними перевагами портфельних методів стратегічного аналізу є: комплексне дослідження бізнес-одиниць, простота і наочність представлення можливих стратегій, а в більшості випадків навіть конкретні варіанти стратегій.
Аналіз на основі матриці БКГ дозволяє зробити наступні висновки:
- визначити можливу стратегію бізнес-одиниць чи товарів;
- оцінити їх потребу в фінансуванні і потенціал рентабельності;
- оцінити збалансованість корпоративного портфеля
Головний недолік портфельного аналізу полягає у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати в майбутнє. Розходження методів портфельного аналізу полягають в підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонською консультаційною групою (портфельна матриця БКГ) і консультаційною фірмою МсКіncey («екран бізнесу»). Однак у будь-якій портфельній матриці різні види бізнесу оцінюються тільки за двома критеріями, при цьому безліч інших факторів (якість продукції, інвестиції і т.д.) залишаються без відповідної уваги.
Стратегічний аналіз в стратегії охоплення ринку. Суть, етапи проведення, основні результати.
Вибір стратегії охоплення ринку виробляється на основі аналізу привабливості та конкурентноздатності стосовно кожного сегмента. Фірма може розглянути різні стратегії охоплення ринку:
1) (Abell, 1980, р. 192-198)
Стратегія концентрації, чи фокусу: фірма дає вузьке визначення своєї області діяльності у відношенні ринку товару, функції чи групи споживачів. Це стратегія фахівця, що прагне до високої частки ринку в чітко визначеній ніші.
Стратегія функціонального фахівця: фірма воліє спеціалізуватися на одній функції, але обслуговувати всі групи споживачів, зацікавлених у цій функції, наприклад у функції складування промислових товарів.
Стратегія спеціалізації за клієнтом: фірма спеціалізується на визначеній категорії клієнтів (лікарні, готелю), пропонуючи своїм клієнтам широку гаму товарів чи комплексні системи устаткування, що виконують додаткові чи взаємозалежні функції.
Стратегія селективної спеціалізації: випуск багатьох товарів на різних ринках, не пов'язаних між собою, мова йде про опортуністичну стратегію, що часто відбиває турботу про диверсифікованість.
Стратегія повного охоплення: пропонується повний асортимент, що задовольняє всі групи споживачів.
У більшості реальних випадків стратегії охоплення ринку можуть бути сформульовані тільки по двох вимірах: функції і групі споживачів, - тому що, як правило, фірма володіє тільки однією технологією, навіть якщо існують і альтернативні технології.
Приклад.
Відомо, що джем знаходиться в прямій конкуренції з плавленим сиром і шоколадною пастою. Оскільки виробничі вимоги в цих трьох секторах різко відрізняються, жодна з фірм, що діє у секторі обробки фруктів, не має у своєму розпорядженні промислового виробництва в суміжних секторах.
У кожнім секторі активності різні конкуренти необов'язково визначають свій базовий ринок однаковим чином. Фірма, що спеціалізується на деякому товарі, може зіштовхнутися з конкурентом, що спеціалізується на визначеній категорії клієнтів, зацікавлених у тім же товарі. Ймовірно, перший конкурент, з урахуванням його обсягу виробництва, буде мати перевагу у відношенні витрат; другий, навпаки, буде більш ефективним у частині збуту й обслуговування клієнтів.
2)Згідно іншого підходу виділяють:
Стратегія вузької концентрації: один товар в одному сегменті.
Стратегія широкої концентрації по товару: один товар в кількох сегментах.
Стратегія широкої концентрації по сегментах ринку: кілька товарів в одному сегменті.
Стратегія вибіркової концентрації: кілька товарів в кількох сегментах.
Стратегія спеціалізації по товару: один товар у всіх сегментах.
Стратегія спеціалізації по сегментах ринку: кілька товарів в одному напрямку сегментів.
Алгоритм:
Выбор целевого рынка;
Уточнение целей связанных с охватом рынка;
Выбор методов охвата рынка.
Подходы к охвату рынка
Массовый маркетинг;
Дифференцированный маркетинг;
Целевой маркетинг.
Конкурентні переваги та основні джерела для їх створення.
Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает«рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента или товара, которое создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество — это следствие более высокой производительности, которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемой рынком или конкурентами.
Основными источниками конкурентного преимущества могут выступать: лидерство по издержкам и дифференциация.
Аналіз та визначення основи позиціонування. Вимоги до позиціонування.
Після вибору цільового сегмента (сегментів) фірма повинна вирішити, яку позицію варто зайняти в кожнім сегменті. Важливість цього рішення в тім, що воно буде служити орієнтиром при виробленні маркетингової програми. Позиціонування визначає характер сприйняття фірми цільовими покупцями. Йому можна дати наступне визначення:
«Розробка і створення іміджу товару таким чином, щоб він зайняв у свідомості покупця гідне місце, що відрізняється від положення товарів-конкурентів» (Ries and Trout, 1981).
Ця задача особливо актуальна, коли прийнята диференційована стратегія охоплення ринку, що вимагає замість вибору єдиної позиції на всьому ринку позиціонування в кожнім сегменті. Таким чином, стратегія позиціонування - це інструмент реалізації стратегії диференціації. На даній стадії виникають наступні типові питання:
Які провідні властивості і/чи вигоди, дійсні чи сприймані, на які сприятливо реагують покупці?
Як сприймаються позиції конкуруючих марок і фірм у відношенні цих властивостей і/чи вигод?
Яку позицію найкраще зайняти в даному сегменті з урахуванням очікувань потенційних покупців і позицій, уже зайнятих конкурентами?
Які маркетингові засоби найкраще підходять для того, щоб зайняти і захистити обрану позицію?
Необхідно усвідомлювати, що не будь-яка диференціація товару має значення для покупця. Основа диференціації повинна бути «унікальною», «важливою для покупця», «захищаємою» і «пояснювальною».
Підстави для позиціонування
Вінд (Wind, 1982, р. 79-80) виділив шість альтернативних типів позиціонування марки:
позиціонування, засноване на провідній якості товару – «найширший екран», «найтонший мобільний телефон з кольоровим дисплеєм»
позиціонування, засноване на вигодах чи на рішенні проблеми – “Ордана – здоров'я ваше та ваших дітей”, “швидко приїжджаємо, вчасно довозимо”(Таксі).
позиціонування, засноване на особливому способі використання – “дино для дачі – зручне пакування – зручно брати із собою на дачу”.
позиціонування, орієнтоване на визначену категорію споживачів – дитячі йогурти, сухі сніданки з наклейками, іграми, розвагами.
позиціонування відносно конкуруючої марки – «пере так само чисто, як дорогий порошок».
позиціонування, засноване на розриві з визначеною категорією товарів – «не кола».
Існують і інші підстави для позиціонування, наприклад стиль життя.
Процедура вибору позиціонування.
Правильний вибір позиціонування вимагає дотримання декількох умов. Необхідно, зокрема:
мати гарне розуміння позиції, реально зайнятої маркою у свідомості покупців; це знання може бути придбане насамперед шляхом досліджень іміджу марки;
знати позиціонування конкуруючих марок, особливо головних конкурентів;
вибрати власну позицію й ідентифікувати релевантні і найпереконливіші аргументи в її обґрунтування;
оцінити потенційну рентабельність обраної позиції, виявляючи підозрілість у відношенні помилкових ринкових ніш, винайдених рекламними агентами чи відкритих у результаті якісних досліджень, не підтверджених на великій вибірці;
переконатися в тім, що марка має достатній потенціал, щоб досягти потрібного позиціонування у свідомості покупців;
оцінити вразливість позиціонування; чи досить у нас ресурсів, щоб зайняти і захистити обрану позицію?
переконатися в погодженості обраного позиціонування з іншими маркетинговими факторами: ціною, комунікацією і збутом.
Якщо мається ясне і чітке визначення обраного позиціонування, для менеджерів операційного маркетингу стає порівняно просто перевести позиціонування в ефективну і послідовну маркетингову програму.
Карти сприйняття
агатовекторне позиціонування