На базі типових рекомендацій обраного методу матричного аналізу розробляються загальні стратегії для бізнес-одиниць.

Портфельний аналіз покликаний вирішувати наступні проблеми:

• узгоджувати бізнес-стратегії чи стратегії господарських підрозділів підприємства. Він повинен забезпечити рівновагу між господарськими підрозділами з швидкою віддачею і напрямками, що визначають майбутнє;

• здійснювати розподіл кадрових і фінансових ресурсів між господарськими підрозділами;

• проводити аналіз портфельного балансу;

• здійснювати реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація й інші дії по зміні управлінської структури підприємства, розширенню чи скороченню бізнесу).

Головною перевагою портфельного аналізу є можливість логічного структурування і наочного відображення стратегічних проблем підприємства, відносна простота отримання результатів, акцент на якісний бік аналізу. Деякі автори вважають, що портфельний аналіз змушує менеджерів, задіяних в основному поточними справами, звернути увагу на майбутнє підприємства.

Матричні методи портфельного аналізу

Найпоширенішим методами портфельного аналізу є матричні методи. Матриці для портфельного аналізу звичайно є двовимірними таблицями (нам відома лише одна тривимірна матриця стратегічного аналізу - варіація матриці Ансофа), де по осях відкладаються прикордонні значення розглянутих факторів (важлива умова: між факторами не повинно бути строгої функціональної залежності). Квадранти утворюються перетинанням прикордонних значень обох чинників. Попадання бізнес-одиниць у той чи інший квадрант означає застосовність до них типових стратегічних рекомендацій.

Найбільш відомі матриці для портфельного аналізу:

• Матриця БКГ (BCG) - Аналіз темпів росту і частки ринку

• Матриця МКК (MCC) - Аналіз відповідності бізнесу місії підприємства і її ключовим компетенціям

• Матриця GE / McKinsey - Аналіз порівняльної привабливості ринку та конкурентоспроможності бізнесу

• Матриця Shell - Аналіз привабливості ресурсномісткою галузі в залежності від конкурентоспроможності

• Матриця Ансофа - Аналіз стратегії по відношенню до ринків та продуктів

• Матриця ADL - Аналіз життєвого циклу галузі та відносного положення на ринку

4. Цілі та інструментарій оборонної конкурентної війни.

Існує 4 форми конкурентної війни

• Оборонна війна

• Наступальна війна

• Флангова війна

• Партизанська війна

Здебільшого вони відповідають 4 загальним конкурентним стратегіям, проте на практиці в межах одної конкурентної стратегії можуть комбінуватися різні прийоми.

Якщо порівнювати форми ведення маркетингової війни з військовими діями, то оборонна війна відповідатиме захисту “своєї гори”, наступальна війна – лобовій атаці на гору супротивника, флангова війна – зціпленню гори, або її обходу, а партизанська війна – підкопу під горою.

Розглянемо ці способи на прикладі американської галузі автомобілебудування.

Євеликачетвірка: “General Motors”, “Ford”, “Chrysler”, “American Motors”. Проте, якщо судити по частках ринку, то мова йде скоріше не про “велику четвірку”, а про “велику одиницю”. Адже

“General Motors” –69%,

“Ford” –26%,

“Chrysler”– 13%,

“American Motors” – 2%.

Такимчином, “Ford”, “Chrysler”, “American Motors” мають 41%натрьох, якщоневраховуватиімпорту.

Ніякої рівності між цими компаніями ні по силі, ні по ресурсах ані по цілях не спостерігається. Адже, не варто сумніватися хто перемагає і хто отримує найбільші прибутки.

А ось для “Ford” великою перемогою буде збільшення частки ринку.

Для “Chrysler” – перемогою буде прибуткове виживання.

Для “AmericanMotors”– будь яке виживання – це вже велика перемога.

Беручи до уваги, що ринок знаходиться на етапі зрілості – перемога для кожного з них може бути лише за рахунок втрат для когось іншого.

Тип війни яку має обрати “GeneralMotors”– оборонна війна.

1. Проти кого оборонятися? : головні конкуренти “GeneralMotors” – Міністерство Юстиції, Федеральна торгова комісія, Комісія з цінних паперів та біржам, Конгрес США.

Їх перемогти “GeneralMotors” не може за рахунок постійних перемог. Якщо компанія ліквідує одного або кількох своїх конкурентів її поділять на кілька маленьких частин, і вона припинить своє прибуткове існування.

Таким чином в поточній ситуації “GeneralMotors” може за умови, що не буде програвати.

Проте сама по собі оборона – є явище негативне, оскільки вона змушує противитися намірам ворога замість того, щоб розвивати власні. Таким чином хороша оборона носить наступальний характер – у неї чітко визначена мета – захистити домінуючу позицію на ринку.

Інструментарій оборонної війни :

3. Захист з точки зору конкурентної стратегії (проти кожного “типу” конкурентів)

4. Створення або підтримка лояльності споживача.(одночасний захист від всіх конкурентів разом!)

Велике значення має наявність “програми створення клієнта”. При розробці та реалізації такої програми діє правило: клієнта важко залучити (привабити), недорого зберегти, але якщо ми вже втратили клієнта з нашої вини – повернути його майже неможливо.

Лояльність споживача визначається:

• Постійністю якості

• Побудовою взаємин з клієнтом:

• Зустрічі (клієнт має знати, що про нього думають)

• Навчання

• Програми турботи (поштові картки крупним клієнтам, тощо)

Варто відстежувати діяльність всіх великих клієнтів з метою поздоровлення з хорошим стендом на виставці, або з випуском нового товару...

Загальне правило – великий клієнт має бути другом.

Отже великих клієнтів відстежуємо як великих конкурентів!!!

Для того щоб “забрати” клієнтів конкурентів – максимум уваги цій категорії – консалтинг та інші послуги не нашим клієнтам.

1. конкурентні стратегії захисту:

4. Позиційний захист:

Іншими словами побудова стіни перед конкурентами. Може використовуватись тимчасово проти окремих конкурентів, які вдаються до наступальних прямих дій.

Взагалі використовується рідко (до цього краще не доводити!), Якщо такий захист носить довгостроковий характер – його можна обійти – це не глобальна стратегія, а захист лише по одному напрямку є дуже уразливим. Більш того – пасивний захист.

5. Постійна інновація

Лідер завжди має пам’ятати про юрбу конкурентів, які бажають посісти його місце, тому:

Постійна турбота про якість!

Постійна турбота про модельний ряд!

Постійна турбота про споживача – маркетинг взаємин!

6. Попереджуючий захист

Для того щоб убезпечити себе від юрби маленьких конкурентів компанії-лідери досить часто вдаються до використання т.з. “ринкових сигналів” – попередження, що вони живі і діють.

• Заяви про створення абсолютних новинок, аби знали, що лідер працює

• Заяви про те, що на будь-яку спробу нападу на нас ми відповімо з усією могутністю. Для цього досить часто розбивається “в пух і прах” найзухваліша компанія з наближених.

Досить часто вживання ринкових сигналів є достатнім для захисту позицій лідера.

5. Стратегія позиціонування. Основні рішення та етапи розробки.

Після вибору цільового сегмента (сегментів) фірма повинна вирішити, яку позицію варто зайняти в кожнім сегменті. Важливість цього рішення в тім, що воно буде служити орієнтиром при виробленні маркетингової програми. Позиціонування визначає характер сприйняття фірми цільовими покупцями. Йому можна дати наступне визначення:

«Розробка і створення іміджу товару таким чином, щоб він зайняв у свідомості покупця гідне місце, що відрізняється від положення товарів-конкурентів» (Ries and Trout, 1981).

Ця задача особливо актуальна, коли прийнята диференційована стратегія охоплення ринку, що вимагає замість вибору єдиної позиції на всьому ринку позиціонування в кожнім сегменті. Таким чином, стратегія позиціонування - це інструмент реалізації стратегії диференціації. На даній стадії виникають наступні типові питання:

• Які провідні властивості і/чи вигоди, дійсні чи сприймані, на які сприятливо реагують покупці?

• Як сприймаються позиції конкуруючих марок і фірм у відношенні цих властивостей і/чи вигод?

• Яку позицію найкраще зайняти в даному сегменті з урахуванням очікувань потенційних покупців і позицій, уже зайнятих конкурентами?

• Які маркетингові засоби найкраще підходять для того, щоб зайняти і захистити обрану позицію?

Необхідно усвідомлювати, що не будь-яка диференціація товару має значення для покупця. Основа диференціації повинна бути «унікальною», «важливою для покупця», «захищаємою» і «пояснювальною».

Підстави для позиціонування

Вінд (Wind, 1982, р. 79-80) виділив шість альтернативних типів позиціонування марки:

• позиціонування, засноване на провідній якості товару – «найширший екран», «найтонший мобільний телефон з кольоровим дисплеєм»

• позиціонування, засноване на вигодах чи на рішенні проблеми – “Ордана – здоров'я ваше та ваших дітей”, “швидко приїжджаємо, вчасно довозимо”(Таксі).

• позиціонування, засноване на особливому способі використання – “дино для дачі – зручне пакування – зручно брати із собою на дачу”.

• позиціонування, орієнтоване на визначену категорію споживачів – дитячі йогурти, сухі сніданки з наклейками, іграми, розвагами.

• позиціонування відносно конкуруючої марки – «пере так само чисто, як дорогий порошок».

• позиціонування, засноване на розриві з визначеною категорією товарів – «не кола».

Існують і інші підстави для позиціонування, наприклад стиль життя.

Процедура вибору позиціонування.

Правильний вибір позиціонування вимагає дотримання декількох умов. Необхідно, зокрема:

• мати гарне розуміння позиції, реально зайнятої маркою у свідомості покупців; це знання може бути придбане насамперед шляхом досліджень іміджу марки;

• знати позиціонування конкуруючих марок, особливо головних конкурентів;

• вибрати власну позицію й ідентифікувати релевантні і найпереконливіші аргументи в її обґрунтування;

• оцінити потенційну рентабельність обраної позиції, виявляючи підозрілість у відношенні помилкових ринкових ніш, винайдених рекламними агентами чи відкритих у результаті якісних досліджень, не підтверджених на великій вибірці;

• переконатися в тім, що марка має достатній потенціал, щоб досягти потрібного позиціонування у свідомості покупців;

• оцінити вразливість позиціонування; чи досить у нас ресурсів, щоб зайняти і захистити обрану позицію?

• переконатися в погодженості обраного позиціонування з іншими маркетинговими факторами: ціною, комунікацією і збутом.

Якщо мається ясне і чітке визначення обраного позиціонування, для менеджерів операційного маркетингу стає порівняно просто перевести позиціонування в ефективну і послідовну маркетингову програму.

Карти сприйняття

Багатовекторне позиціонування

Екзаменаційний білет № 10

4. Показники ефективності маркетингу. Зв'язок показників ефективності маркетингу та цілей маркетингу.

Аналіз ефективності реалізації маркетингових функцій підприємства проводиться в 3 етапи:

• визначення наявності проблем (чи існують?, де? як? проявляються),

• визначення характеру цих проблем (стратегічний, тактичний),

• визначення причини появи (відповідно шляхів усунення).

Оцінка ефективності маркетингу передбачає отримання відповідей на наступні питання:

8. чи здійснюється порівняльна оцінка маржинального прибутку по видах продукції, яка випускається, та каналам збуту?

9. як організовані роботи по зниженню затрат виробництва?

10. який вклад маркетингу в забезпечення бачення компанією споживчих настроїв?

11. чи вироблені підходи до складання бюджету маркетингу, чи не потребують вони перегляду?

12. який приріст долі ринку (по направленням, товарам), яку компанія утримує та чи відповідає ця величина стратегічним очікуванням компанії?

13. чи позитивний образ компанії в очах споживачів?

14. чи допомагає маркетингова практика компанії збільшенню вартості бізнесу?

Для якісного аналізу маркетингового комплексу необхідно чітко уявляти його організаційну модель, що включає:

1. об’єкт оцінки;

2. критерії ефективності стану і функціонування об’єкту оцінки;

3. методику оцінки і комплекс заходів з підвищення ефективності стану і функціонування об’єкту оцінки.

Об’єктом оцінки ефективності маркетингового комплексу виступають його ключові елементи: товар, ціна, розподілення, просування, персонал, а також підприємство взагалі.

Сутність всіх методів оцінки ефективності маркетингової діяльності базується на наступній простій схемі: вихідні інвестиції при реалізації будь-якого проекту генерують грошовий потік; інвестиції визнаються ефективними, якщо цей потік є достатнім для: 1) повернення вихідної суми капітальних вкладень; 2) забезпечує необхідний рівень віддачі на вкладений капітал.

Це – загальна формула, що може бути адаптована та застосована до будь-якого об’єкту оцінки його ефективності. При цьому у якості інвестиційного капіталу можуть виступати будь-які ресурси: матеріальні, фінансові, людські, інформаційні. До маркетингових витрат слід ставитись як до інвестицій, які мають окупитися, а не просто перенестися на товар протягом поточного періоду як накладні витрати.

Найбільш поширені наступні показники ефективності маркетингової діяльності: термін окупності; норма прибутковості (доходності, рентабельності).

Ефективна система маркетингових цілей пов’язана з системою ключових показників ефективності підприємства – метрикою ефективності. Визначення ефективності маркетингу підприємства полягає у визначенні ступеню досягнення цілей компанією шляхом порівняння планових, норматичних та фактичних показників.

Чиста теперішня вартість (NVP) – це різниця між сумою грошових надходжень від реалізації проекту, приведених до нульового моменту, та сумою дисконтованих вкладень у цей проект.

де CF – надходження грошових потоків в кінці періоду t;

I – інвестиції в проект;

n – кількість періодів життєвого циклу проекту;

k – ставка дисконтування.

NPV > 0, це означає, що норма прибутковості проекту перевищує необхідну ставку прибутковості інвестицій (ставку дисконту). Якщо ЧТВ = 0, то норма прибутковості проекту точно дорівнює необхідній ставці, якщо ж ЧТВ < 0, то прибутковість проекту очікується меншою за необхідну ставку. Крім того, при позитивному значенні суми NPV проект збільшує на цю суму ринкову вартість інвестую чого підприємства.

Індекс прибутковості (РІ) – ціновий показник, який дозволяє визначити, в якій мірі зростає вартість фірми в розрахунку на 1 грн. дисконтованих інвестицій :

Період окупності (РВР) – період, за який окупається проект, розраховується за формулою ^

Цей показник використовується переважно в промисловості. Він вказує кількість років, потрібних для відшкодування капітальних витрат із чистих сумарних доходів проекту. Критерій прямо пов’язаний із відшкодуванням капітальних витрат у найкоротший період часу і не сприяє проектам, які дають великі вигоди лише згодом.

2. Інструменти портфельного аналізу. Матричні методи. Порівняльний аналіз.

Суть портфельного аналізу полягає в тому, що компанія розглядається як сукупність стратегічних бізнес-одиниць, кожна з яких відносно самостійна. Мета портфельного аналізу - узгодження стратегій і найефективніше використання наявних інвестиційних ресурсів з точки зору досягнення стійкого положення компанії в цілому і зростання фінансових результатів.

Для найефективнішого розподілу інвестиційних ресурсів між стратегічними бізнес-одиницями, необхідно оцінити потенційну рентабельність, ризики та стратегічні перспективи розвитку кожної з них. У загальному випадку портфельний аналіз побудований на правилі, що чим вище потенціал розвитку бізнес-одиниці (зростання продажів і прибутку) і чим нижче ризики - тим вигідніше для компанії в цілому інвестування в розвиток цієї бізнес-одиниці. Інвестиційні ресурси при цьому можуть бути як зовнішні, так і внутрішні (прибуток інших бізнес-одиниць).

Основні принципи формування оптимального портфеля:

• диверсифікованість портфеля за ризиками;

• диверсифікованість портфеля по стадіях життєвого циклу об'єктів;

• диверсифікованість портфеля за об'єктами інвестування і донорам.

Також слід зазначити, що портфельний аналіз допомагає уникати «уніфікаційного» підходу до розвитку цих бізнес-одиниць при розробці корпоративних стратегій. Для кожної бізнес-одиниці позначаються самостійні пріоритети і цілі, що відповідають її положенням на ринку і ролі в портфелі.

Найпоширенішим методами портфельного аналізу є матричні методи. Матриці для портфельного аналізу звичайно є двовимірними таблицями (нам відома лише одна тривимірна матриця стратегічного аналізу - варіація матриці Ансофа), де по осях відкладаються прикордонні значення розглянутих факторів (важлива умова: між факторами не повинно бути строгої функціональної залежності). Квадранти утворюються перетинанням прикордонних значень обох чинників. Попадання бізнес-одиниць у той чи інший квадрант означає застосовність до них типових стратегічних рекомендацій.

Найбільш відомі матриці для портфельного аналізу:

• Матриця БКГ (BCG) - Аналіз темпів росту і частки ринку

• Матриця МКК (MCC) - Аналіз відповідності бізнесу місії підприємства і її ключовим компетенціям

• Матриця GE / McKinsey - Аналіз порівняльної привабливості ринку та конкурентоспроможності бізнесу

• Матриця Shell - Аналіз привабливості ресурсномісткою галузі в залежності від конкурентоспроможності

• Матриця Ансофа - Аналіз стратегії по відношенню до ринків та продуктів

• Матриця ADL - Аналіз життєвого циклу галузі та відносного положення на ринку

3. Визначення профілю реакції конкурента.

Аналіз можливої поведінки компаній показує, що вона складається з двох основних компонентів:

• характеру реакції конкурентів на зміни в зовнішнім середовищі;

• характеру реакції конкурентів на дії інших конкуруючих компаній;

Для ряду компаній присутній і третій елемент:

• характер проведення конкурентом власних наступальних дій.

4 основних типи профілю реакції конкурента (Котлер 1988)

1. Пасивна чи некваплива. Реакція на конкурентні дії дуже слабка. Її може і взагалі не бути. Причини такої поведінки різні. Або компанія цілком упевнена в лояльності своїх клієнтів; або не зважає на дії конкурентів. Можлива ситуація, коли компанія просто не має достатніх ресурсів для адекватної реакції чи часу.

Основною задачею аналізу в цьому випадку стає виявлення причин відсутності реакції конкурента. Скажемо, у нашій країні іноді спостерігається ситуація, коли компанія через незадовільний стан системи спостереження за діями конкурентів, просто не бачить дій конкурентів, що її атакують.

2. Селективна чи виборча. Даний тип компаній реагує лише на деякі види конкурентної активності, найчастіше - на зниження ціни, і не зважає, скажімо, на посилення рекламної активності конкурентів. Таким чином, знаючи стандартні напрямки відповідної реакції, що характерні для даного конкурента, можна ефективно планувати напрямки дій, що атакують.

3. Стохастична чи непередбачена. Ряд компаній не має визначеної моделі поведінки. Іноді реакція таких компаній агресивна, іноді взагалі відсутня і немає можливості в кожному конкретному випадку вгадати її майбутнє поводження.

Подібне поводження характерне, наприклад, для невеликих компаній, які ще не сформували власну корпоративну культуру і правила поведінки, і тому непередбачені. Найчастіше, такі компанії агресивно реагують, якщо мають досить ресурсів і ігнорують дії конкурентів, коли вважають, що конкуренція обходиться їм занадто дорого.

4. Агресивна чи тигр. Реагують швидко й агресивно на зміни на ринку, незалежно від напрямку розвитку конкурентних взаємин. Такі компанії завжди реагують на будь-які дії, що торкають її інтереси, варіюючи в залежності від ситуації силу відповідного удару. Прикладом може служити поводження компанії Procter & Gamble. Своїм поводженням тигр демонструє, що будь-який напад не залишиться без відповіді. Тому атака агресивного конкурента - найбільш ризиковане заняття.

4. Спільні та відмінні риси наступальної та флангової війни.

Якщо порівнювати форми ведення маркетингової війни з військовими діями, то наступальна війна – лобовій атаці на гору супротивника, флангова війна – зціпленню гори, або її обходу.

Розглянемо ці способи на прикладі американської галузі автомобілебудування.

Є велика четвірка: “General Motors”, “Ford”, “Chrysler”, “American Motors”. Проте, якщо судити по частках ринку, то мова йде скоріше не про “велику четвірку”, а про “велику одиницю”. Адже

“General Motors” –69%,

“Ford” –26%,

“Chrysler”– 13%,

“American Motors” – 2%.

Тип війни яку має обрати “Ford”– наступальна війна.

“Ford” – сильна компанія, а отже має ресурси для проведення атак. Виникає запитання кого? Їй атакувати. Природно конкурента не меншого за себе, оскільки:

1. захоплення 10% ринку “GeneralMotors” дозволять компанії збільшити власний ринок на 25%, а захоплення 10% ринку “AmericanMotors” майже не вплине на долю ринку компанії.

2. на вірно побудовану атаку більшого конкурента буде витрачено менше сил ніж на атаку меншого конкурента, оскільки останнє захищають набагато агресивніше.

Таким чином найкращою стратегією для “Ford” буде проведення ряду атак на слабкі позиції в рядах “GeneralMotors” .

Тип війни яку має обрати “Chrysler”– флангова війна.

“коли воюють слони більше за всіх дістається мурахам”

Мораль: компанія “Chrysler”має залишитися в стороні від битви між “GeneralMotors” та “Ford”, але провести флангові атаки.

Саме це зробив Лі Якокка випустивши перший кабріолет, перший міні вен, перший 6 місний переднє приводний автомобіль.

Загальні правила нападу:

• Ми не зобов’язані атакувати лідера – наша мета отримати найбільшу частку.

• Неможна нападати на сферу стратегічних інтересів компанії

• Неможна відбирати останнє, бо воно захищається найагресивніше.

Об’єкти для нападу:

Лідер, аналогічні за розміром компанії, менші за розміром компанії, компанії на стадії уходу з ринку.

В кожному випадку обов’язково оцінити:

• Скільки це коштує?

• Що нам приносить?

5. Робота з багатовекторними картами позиціонування. Особливості побудови. Основні висновки.

Позиціонування визначає характер сприйняття фірми цільовими покупцями. Йому можна дати наступне визначення:

«Розробка і створення іміджу товару таким чином, щоб він зайняв у свідомості покупця гідне місце, що відрізняється від положення товарів-конкурентів» (Ries and Trout, 1981).

Комбінований підіхід до позицінування - коли застосовується стратегія багатовекторного позиціонування може відбуватися комбінація вищенаведених основ для позиціонування товару або марки, як правило, з акцентуацією на одній зі складових.

Для побудови карт багатовекторного позиціонування відбирають параметри (5-10 шт), що важливими при виборі споживачем товару, оцінюють за цими параметрами нашу компанію (товар) і конкурентів найближчих суб’єктивно (через опитування споживачів) і об’єктивно (за технічними х-ками), після чого будують багатовекторні об’єктивні, суб’єктивні і узагальнені карти позиціонування, визначають зону споживчих вподобань (інтервал, в якому споживачі згодні купувати товар з такими х-ками).

Висновки:

o які компанія має переваги;

o які є слабкі сторони (чи в зоні споживчих переваг вони);

o чи є розбіжності між об’єктивним і суб’єктивним сприйняттям;

o яким чином необхідно згладити ці розбіжності;

o сформульована позиція товару.

Позиція має бути: зрозумілою для цільової аудиторії, чесною та достовірною.

Екзаменаційний білет № 15

1. Показники ефективності маркетингу. Зв'язок показників ефективності маркетингу та цілей маркетингу.

Аналіз ефективності реалізації маркетингових функцій підприємства проводиться в 3 етапи:

• визначення наявності проблем (чи існують?, де? як? проявляються),

• визначення характеру цих проблем (стратегічний, тактичний),

• визначення причини появи (відповідно шляхів усунення).

Оцінка ефективності маркетингу передбачає отримання відповідей на наступні питання:

15. чи здійснюється порівняльна оцінка маржинального прибутку по видах продукції, яка випускається, та каналам збуту?

16. як організовані роботи по зниженню затрат виробництва?

17. який вклад маркетингу в забезпечення бачення компанією споживчих настроїв?

18. чи вироблені підходи до складання бюджету маркетингу, чи не потребують вони перегляду?

19. який приріст долі ринку (по направленням, товарам), яку компанія утримує та чи відповідає ця величина стратегічним очікуванням компанії?

20. чи позитивний образ компанії в очах споживачів?

21. чи допомагає маркетингова практика компанії збільшенню вартості бізнесу?

Для якісного аналізу маркетингового комплексу необхідно чітко уявляти його організаційну модель, що включає:

1. об’єкт оцінки;

2. критерії ефективності стану і функціонування об’єкту оцінки;

3. методику оцінки і комплекс заходів з підвищення ефективності стану і функціонування об’єкту оцінки.

Об’єктом оцінки ефективності маркетингового комплексу виступають його ключові елементи: товар, ціна, розподілення, просування, персонал, а також підприємство взагалі.

Сутність всіх методів оцінки ефективності маркетингової діяльності базується на наступній простій схемі: вихідні інвестиції при реалізації будь-якого проекту генерують грошовий потік; інвестиції визнаються ефективними, якщо цей потік є достатнім для: 1) повернення вихідної суми капітальних вкладень; 2) забезпечує необхідний рівень віддачі на вкладений капітал.

Це – загальна формула, що може бути адаптована та застосована до будь-якого об’єкту оцінки його ефективності. При цьому у якості інвестиційного капіталу можуть виступати будь-які ресурси: матеріальні, фінансові, людські, інформаційні. До маркетингових витрат слід ставитись як до інвестицій, які мають окупитися, а не просто перенестися на товар протягом поточного періоду як накладні витрати.

Найбільш поширені наступні показники ефективності маркетингової діяльності: термін окупності; норма прибутковості (доходності, рентабельності).

Ефективна система маркетингових цілей пов’язана з системою ключових показників ефективності підприємства – метрикою ефективності. Визначення ефективності маркетингу підприємства полягає у визначенні ступеню досягнення цілей компанією шляхом порівняння планових, норматичних та фактичних показників.

Чиста теперішня вартість (NVP) – це різниця між сумою грошових надходжень від реалізації проекту, приведених до нульового моменту, та сумою дисконтованих вкладень у цей проект.

де CF – надходження грошових потоків в кінці періоду t;

I – інвестиції в проект;

n – кількість періодів життєвого циклу проекту;

k – ставка дисконтування.

NPV > 0, це означає, що норма прибутковості проекту перевищує необхідну ставку прибутковості інвестицій (ставку дисконту). Якщо ЧТВ = 0, то норма прибутковості проекту точно дорівнює необхідній ставці, якщо ж ЧТВ < 0, то прибутковість проекту очікується меншою за необхідну ставку. Крім того, при позитивному значенні суми NPV проект збільшує на цю суму ринкову вартість інвестую чого підприємства.

Індекс прибутковості (РІ) – ціновий показник, який дозволяє визначити, в якій мірі зростає вартість фірми в розрахунку на 1 грн. дисконтованих інвестицій :

Період окупності (РВР) – період, за який окупається проект, розраховується за формулою ^

Цей показник використовується переважно в промисловості. Він вказує кількість років, потрібних для відшкодування капітальних витрат із чистих сумарних доходів проекту. Критерій прямо пов’язаний із відшкодуванням капітальних витрат у найкоротший період часу і не сприяє проектам, які дають великі вигоди лише згодом.

2. Маркетингова стратегія: призначення та структура.

Маркетингова стратегія покликана дати відповіді на такі запитання як: “ЩО?” “ЯК?” “КОЛИ?” “ДЕ?” потрібно здійснювати компанії в ході своєї маркетингової діяльності, проте обов’язково треба пам’ятати відповіді на запитання “ЧОМУ?” та “ЗАРАДИ ЧОГО?” вона це робить.

На рис.1 зображено неперервний процес стратегічного маркетингового управління, місце стратегічного та тактичного маркетингу в ньому.

Рис.1. Реалізація маркетингової стратегії

Розглянемо етапи цього процесу які стосуються стратегічного маркетингу.

Ситуаційний аналіз передбачає:

• аналіз ринку,

• аналіз конкуренції,

• моніторинг змін середовища.

Розробка маркетингової стратегії:

• визначення цільового ринку,

• розробка стратегії охоплення ринку,

• розробка стратегії конкурентної поведінки,

• розробка стратегії позиціонування,

• розробка стратегій підтримки відносин зі споживачами,

• розробка стратегій планування нових товарів,

• розробка товарних стратегій.

Розробка маркетингової програми:

• детальне планування виконання стратегічно задуманих дій, їх розподіл за виконавцями, зазначення часу виконання, відповідальності за результати, складання плану маркетингу.

5. Аналіз конкуренції в галузі та на ринку.

Аналіз конкуренції в галузі.

Є найбільш критичним, тому що охоплює компанії, що представляють найбільшу загрозу для діяльності підприємства. При цьому більшість компаній схильні перебільшувати небезпеку, що виходить від великих виробників і недооцінювати дрібні і ті, що з'явилися компанії.

У зв'язку з цим перед компанією стають три основні задачі:

• визначити границі галузі;

• визначити коло компаній, що можуть туди ввійти (потенційних конкурентів);

• визначити коло поточних конкурентів, що представляють найбільшу загрозу для компанії.

Для вирішення першої задачі необхідно визначитися з рівнями конкуренції, що виділяють у залежності від ступеня взаємозамінності товарів:

1. Конкуренція на рівні торгових марок. Саме її звичайно називають прямою конкуренцією. Має місце у випадку, коли компанія розглядає як своїх конкурентів фірми, що пропонують подібний продукт і послуги тим же цільовим покупцям.

2.Конкуренція товарно-видова чи галузева. Конкурентами вважаються компанії, що виробляють товари в рамках одою товарної групи.

3.Конкуренція товарно-родова чи формальна (іноді її називають міжгалузевою). Конкурентами вважаються компанії, що виробляють товари, які задовольняють ту ж потребу покупців і являються близькими замінниками.

4.Загальна чи неявна. Конкурентом вважається будь-який виробник, що бере участь у боротьбі за гроші споживача.

При цьому кожна галузь характеризується своєю інтенсивністю конкурентної боротьби. Інтенсивність конкуренції виявляється в тому, наскільки енергійно фірми використовують засоби конкурентної боротьби: зниження ціни, поліпшення характеристик товару, підвищення рівня обслуговування споживачів.

Після аналізу конкуренції в галузі, що визначає середній рівень прибутковості компанії, що працює в ній, необхідно досліджувати конкуренцію на базовому ринку, що характеризує взаємини між компаніями, які задовольняють схожі потреби.

Такий аналіз повинний базуватися на детальному вивченні кожного з конкурентів з метою одержання відповідей на наступні питання:

• проти кого ми конкуруємо;

• які їхні цілі;

• які стратегії вони реалізують і наскільки успішно;

• які їх сильні і слабкі сторони;

• яка типова практика їхнього поводження, і, зокрема, як вони звичайно реагують на наступальні дії.

4. Критерії збалансованості товарного портфелю підприємства. Які рішення приймаються за результатами портфельного аналізу?

Розрізняють такі типи товарних портфелів:

а) за критерієм оптимальності (за рівнем доходу, обсягу продажу, частки ринку, рівнем прибутку);

б) за критерієм ризику (страховий, не страховий);

в) за критерієм охоплення сегментів цільового ринку, галузевої та технологічної однорідності (спеціалізований та диверсифікований),

г) за критерієм цільового показника (однорідноцільовий та багатоцільовий);

д) за критерієм тривалості періоду досягнення цільового показника (портфель максимуму поточного результату, портфель росту).

В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинний включати 2—3 товари-«корови», 1—2 «зірки», декілька «проблем» з орієнтацією на майбутнє і, можливо, невелику кількість товарів-«собак». Типовий незбалансований портфель має, як правило, один товар-«корову», багато «собак», декілька «проблем», але не має товарів-«зірок», здатних зайняти місце «собак». Надлишок старіючих товарів («собак») вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно обнадійливі.

5. Аналіз та визначення основи позиціонування

Позиціонування (П) визначає характер сприйняття фірми цільовими покупцями. П - розробка і створення іміджу товару таким чином, щоб він зайняв у свідомості покупця гідне місце, що відрізняється від положення товарів-конкурентів.

Стратегії: ринкові – позиціонування – продуктові.

Розробка стратегії позиціонування: 1. Цілі, 2. Вибір основи П, 3. Коректування страт П, 4. Сама стратегія П.

Об’єкти П – компанія, товар, марка.

Мета позиціонування - допомогти потенційним споживачам виділити даний товар серед аналогів і віддати йому перевагу для придбання.

Найвища вимога до ефективної позиціонуванню:

- актуальність - позиція бренду має відповідати запитам споживачів;

- простота -позиционируемие вигоди і унікальні переваги мають бути зрозумілими споживачам;

- відмінність - позиція бренду повинна представляти її конкурентні переваги утримувати основні відмінності між аналогічних марочних товарів конкурентів;

- послідовність - все маркетингові комунікації мають відображати основну ідею позиціонування;

- сталість - позиція має серйозно змінюватися протягом багато часу (особливо це положення стосується марок, котрі зайняли у своїй товарної категоріїцентровую позицію).

Карти сприйняття передбачають побудову графіка ставлення до товару.

Деякі види П: 1.Позиціонування по основних якостях товару («Самий широкий екран», «найтонший мобільний телефон»); 2. Позиціонування за основними вигодам від товару («Ордана - здоров'я ваше і ваших дітей»); 3. Позиціонування, орієнтоване на певну категорію споживачів (дитячі йогурти, сухі сніданки з наклейками, іграми) 4. Позиціонування засноване на особливому способі використання («Діно для дачі - зручна упаковка - зручно брати з собою в дорогу») 5. Позиціонування відносно конкурентів («Стирає також чисто, як дорогий порошок») 6. Позиціонування на основі розриву з деякою категорією («Не кола»)

Екзаменаційний білет № 10

6. Показники ефективності маркетингу. Зв'язок показників ефективності маркетингу та цілей маркетингу.

Аналіз ефективності реалізації маркетингових функцій підприємства проводиться в 3 етапи:

• визначення наявності проблем (чи існують?, де? як? проявляються),

• визначення характеру цих проблем (стратегічний, тактичний),

• визначення причини появи (відповідно шляхів усунення).

Оцінка ефективності маркетингу передбачає отримання відповідей на наступні питання:

22. чи здійснюється порівняльна оцінка маржинального прибутку по видах продукції, яка випускається, та каналам збуту?

23. як організовані роботи по зниженню затрат виробництва?

24. який вклад маркетингу в забезпечення бачення компанією споживчих настроїв?

25. чи вироблені підходи до складання бюджету маркетингу, чи не потребують вони перегляду?

26. який приріст долі ринку (по направленням, товарам), яку компанія утримує та чи відповідає ця величина стратегічним очікуванням компанії?

27. чи позитивний образ компанії в очах споживачів?

28. чи допомагає маркетингова практика компанії збільшенню вартості бізнесу?

Для якісного аналізу маркетингового комплексу необхідно чітко уявляти його організаційну модель, що включає:

1. об’єкт оцінки;

2. критерії ефективності стану і функціонування об’єкту оцінки;

3. методику оцінки і комплекс заходів з підвищення ефективності стану і функціонування об’єкту оцінки.

Об’єктом оцінки ефективності маркетингового комплексу виступають його ключові елементи: товар, ціна, розподілення, просування, персонал, а також підприємство взагалі.

Сутність всіх методів оцінки ефективності маркетингової діяльності базується на наступній простій схемі: вихідні інвестиції при реалізації будь-якого проекту генерують грошовий потік; інвестиції визнаються ефективними, якщо цей потік є достатнім для: 1) повернення вихідної суми капітальних вкладень; 2) забезпечує необхідний рівень віддачі на вкладений капітал.

Це – загальна формула, що може бути адаптована та застосована до будь-якого об’єкту оцінки його ефективності. При цьому у якості інвестиційного капіталу можуть виступати будь-які ресурси: матеріальні, фінансові, людські, інформаційні. До маркетингових витрат слід ставитись як до інвестицій, які мають окупитися, а не просто перенестися на товар протягом поточного періоду як накладні витрати.

Найбільш поширені наступні показники ефективності маркетингової діяльності: термін окупності; норма прибутковості (доходності, рентабельності).

Ефективна система маркетингових цілей пов’язана з системою ключових показників ефективності підприємства – метрикою ефективності. Визначення ефективності маркетингу підприємства полягає у визначенні ступеню досягнення цілей компанією шляхом порівняння планових, норматичних та фактичних показників.

Чиста теперішня вартість (NVP) – це різниця між сумою грошових надходжень від реалізації проекту, приведених до нульового моменту, та сумою дисконтованих вкладень у цей проект.

де CF – надходження грошових потоків в кінці періоду t;

I – інвестиції в проект;

n – кількість періодів життєвого циклу проекту;

k – ставка дисконтування.

NPV > 0, це означає, що норма прибутковості проекту перевищує необхідну ставку прибутковості інвестицій (ставку дисконту). Якщо ЧТВ = 0, то норма прибутковості проекту точно дорівнює необхідній ставці, якщо ж ЧТВ < 0, то прибутковість проекту очікується меншою за необхідну ставку. Крім того, при позитивному значенні суми NPV проект збільшує на цю суму ринкову вартість інвестую чого підприємства.

Індекс прибутковості (РІ) – ціновий показник, який дозволяє визначити, в якій мірі зростає вартість фірми в розрахунку на 1 грн. дисконтованих інвестицій :

Період окупності (РВР) – період, за який окупається проект, розраховується за формулою ^

Цей показник використовується переважно в промисловості. Він вказує кількість років, потрібних для відшкодування капітальних витрат із чистих сумарних доходів проекту. Критерій прямо пов’язаний із відшкодуванням капітальних витрат у найкоротший період часу і не сприяє проектам, які дають великі вигоди лише згодом.

2. Інструменти портфельного аналізу. Матричні методи. Порівняльний аналіз.

Суть портфельного аналізу полягає в тому, що компанія розглядається як сукупність стратегічних бізнес-одиниць, кожна з яких відносно самостійна. Мета портфельного аналізу - узгодження стратегій і найефективніше використання наявних інвестиційних ресурсів з точки зору досягнення стійкого положення компанії в цілому і зростання фінансових результатів.

Для найефективнішого розподілу інвестиційних ресурсів між стратегічними бізнес-одиницями, необхідно оцінити потенційну рентабельність, ризики та стратегічні перспективи розвитку кожної з них. У загальному випадку портфельний аналіз побудований на правилі, що чим вище потенціал розвитку бізнес-одиниці (зростання продажів і прибутку) і чим нижче ризики - тим вигідніше для компанії в цілому інвестування в розвиток цієї бізнес-одиниці. Інвестиційні ресурси при цьому можуть бути як зовнішні, так і внутрішні (прибуток інших бізнес-одиниць).

Основні принципи формування оптимального портфеля:

• диверсифікованість портфеля за ризиками;

• диверсифікованість портфеля по стадіях життєвого циклу об'єктів;

• диверсифікованість портфеля за об'єктами інвестування і донорам.

Також слід зазначити, що портфельний аналіз допомагає уникати «уніфікаційного» підходу до розвитку цих бізнес-одиниць при розробці корпоративних стратегій. Для кожної бізнес-одиниці позначаються самостійні пріоритети і цілі, що відповідають її положенням на ринку і ролі в портфелі.

Найпоширенішим методами портфельного аналізу є матричні методи. Матриці для портфельного аналізу звичайно є двовимірними таблицями (нам відома лише одна тривимірна матриця стратегічного аналізу - варіація матриці Ансофа), де по осях відкладаються прикордонні значення розглянутих факторів (важлива умова: між факторами не повинно бути строгої функціональної залежності). Квадранти утворюються перетинанням прикордонних значень обох чинників. Попадання бізнес-одиниць у той чи інший квадрант означає застосовність до них типових стратегічних рекомендацій.

Найбільш відомі матриці для портфельного аналізу:

• Матриця БКГ (BCG) - Аналіз темпів росту і частки ринку

• Матриця МКК (MCC) - Аналіз відповідності бізнесу місії підприємства і її ключовим компетенціям

• Матриця GE / McKinsey - Аналіз порівняльної привабливості ринку та конкурентоспроможності бізнесу

• Матриця Shell - Аналіз привабливості ресурсномісткою галузі в залежності від конкурентоспроможності

• Матриця Ансофа - Аналіз стратегії по відношенню до ринків та продуктів

• Матриця ADL - Аналіз життєвого циклу галузі та відносного положення на ринку

3. Визначення профілю реакції конкурента.

Аналіз можливої поведінки компаній показує, що вона складається з двох основних компонентів:

• характеру реакції конкурентів на зміни в зовнішнім середовищі;

• характеру реакції конкурентів на дії інших конкуруючих компаній;

Для ряду компаній присутній і третій елемент:

• характер проведення конкурентом власних наступальних дій.

4 основних типи профілю реакції конкурента (Котлер 1988)

6. Пасивна чи некваплива. Реакція на конкурентні дії дуже слабка. Її може і взагалі не бути. Причини такої поведінки різні. Або компанія цілком упевнена в лояльності своїх клієнтів; або не зважає на дії конкурентів. Можлива ситуація, коли компанія просто не має достатніх ресурсів для адекватної реакції чи часу.

Основною задачею аналізу в цьому випадку стає виявлення причин відсутності реакції конкурента. Скажемо, у нашій країні іноді спостерігається ситуація, коли компанія через незадовільний стан системи спостереження за діями конкурентів, просто не бачить дій конкурентів, що її атакують.

7. Селективна чи виборча. Даний тип компаній реагує лише на деякі види конкурентної активності, найчастіше - на зниження ціни, і не зважає, скажімо, на посилення рекламної активності конкурентів. Таким чином, знаючи стандартні напрямки відповідної реакції, що характерні для даного конкурента, можна ефективно планувати напрямки дій, що атакують.

8. Стохастична чи непередбачена. Ряд компаній не має визначеної моделі поведінки. Іноді реакція таких компаній агресивна, іноді взагалі відсутня і немає можливості в кожному конкретному випадку вгадати її майбутнє поводження.

Подібне поводження характерне, наприклад, для невеликих компаній, які ще не сформували власну корпоративну культуру і правила поведінки, і тому непередбачені. Найчастіше, такі компанії агресивно реагують, якщо мають досить ресурсів і ігнорують дії конкурентів, коли вважають, що конкуренція обходиться їм занадто дорого.

9. Агресивна чи тигр. Реагують швидко й агресивно на зміни на ринку, незалежно від напрямку розвитку конкурентних взаємин. Такі компанії завжди реагують на будь-які дії, що торкають її інтереси, варіюючи в залежності від ситуації силу відповідного удару. Прикладом може служити поводження компанії Procter & Gamble. Своїм поводженням тигр демонструє, що будь-який напад не залишиться без відповіді. Тому атака агресивного конкурента - найбільш ризиковане заняття.

4. Спільні та відмінні риси наступальної та флангової війни.

Якщо порівнювати форми ведення маркетингової війни з військовими діями, то наступальна війна – лобовій атаці на гору супротивника, флангова війна – зціпленню гори, або її обходу.

Розглянемо ці способи на прикладі американської галузі автомобілебудування.

Є велика четвірка: “General Motors”, “Ford”, “Chrysler”, “American Motors”. Проте, якщо судити по частках ринку, то мова йде скоріше не про “велику четвірку”, а про “велику одиницю”. Адже

“General Motors” –69%,

“Ford” –26%,

“Chrysler”– 13%,

“American Motors” – 2%.

Тип війни яку має обрати “Ford”– наступальна війна.

“Ford” – сильна компанія, а отже має ресурси для проведення атак. Виникає запитання кого? Їй атакувати. Природно конкурента не меншого за себе, оскільки:

3. захоплення 10% ринку “GeneralMotors” дозволять компанії збільшити власний ринок на 25%, а захоплення 10% ринку “AmericanMotors” майже не вплине на долю ринку компанії.

4. на вірно побудовану атаку більшого конкурента буде витрачено менше сил ніж на атаку меншого конкурента, оскільки останнє захищають набагато агресивніше.

Таким чином найкращою стратегією для “Ford” буде проведення ряду атак на слабкі позиції в рядах “GeneralMotors” .

Тип війни яку має обрати “Chrysler”– флангова війна.

“коли воюють слони більше за всіх дістається мурахам”

Мораль: компанія “Chrysler”має залишитися в стороні від битви між “GeneralMotors” та “Ford”, але провести флангові атаки.

Саме це зробив Лі Якокка випустивши перший кабріолет, перший міні вен, перший 6 місний переднє приводний автомобіль.

Загальні правила нападу:

• Ми не зобов’язані атакувати лідера – наша мета отримати найбільшу частку.

• Неможна нападати на сферу стратегічних інтересів компанії

• Неможна відбирати останнє, бо воно захищається найагресивніше.

Об’єкти для нападу:

Лідер, аналогічні за розміром компанії, менші за розміром компанії, компанії на стадії уходу з ринку.

В кожному випадку обов’язково оцінити:

• Скільки це коштує?

• Що нам приносить?

10. Робота з багатовекторними картами позиціонування. Особливості побудови. Основні висновки.

Позиціонування визначає характер сприйняття фірми цільовими покупцями. Йому можна дати наступне визначення:

«Розробка і створення іміджу товару таким чином, щоб він зайняв у свідомості покупця гідне місце, що відрізняється від положення товарів-конкурентів» (Ries and Trout, 1981).

Комбінований підіхід до позицінування - коли застосовується стратегія багатовекторного позиціонування може відбуватися комбінація вищенаведених основ для позиціонування товару або марки, як правило, з акцентуацією на одній зі складових.

Для побудови карт багатовекторного позиціонування відбирають параметри (5-10 шт), що важливими при виборі споживачем товару, оцінюють за цими параметрами нашу компанію (товар) і конкурентів найближчих суб’єктивно (через опитування споживачів) і об’єктивно (за технічними х-ками), після чого будують багатовекторні об’єктивні, суб’єктивні і узагальнені карти позиціонування, визначають зону споживчих вподобань (інтервал, в якому споживачі згодні купувати товар з такими х-ками).

Висновки:

o які компанія має переваги;

o які є слабкі сторони (чи в зоні споживчих переваг вони);

o чи є розбіжності між об’єктивним і суб’єктивним сприйняттям;

o яким чином необхідно згладити ці розбіжності;

o сформульована позиція товару.

Позиція має бути: зрозумілою для цільової аудиторії, чесною та достовірною.

ЕКЗАМЕНАЦІЙНИЙ БІЛЕТ № 11

1. Структура маркетингової стратегії та етапи її розробки.

Маркетингова стратегія - програма маркетингової діяльності фірми на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення маркетингових цілей.

Алгоритм розробки маркетингової стратегії:

• Стратегічний аналіз;

• Постановка цілей;

• Формування системи заходів/дій.

Розглянемо етапи цього процесу які стосуються стратегічного маркетингу:

Ситуаційний аналіз передбачає:

• аналіз ринку,

• аналіз конкуренції,

• моніторинг змін середовища.

Розробка маркетингової стратегії:

• визначення цільового ринку,

• розробка стратегії охоплення ринку,

• розробка стратегії конкурентної поведінки,

• розробка стратегії позиціонування,

• розробка стратегій підтримки відносин зі споживачами,

• розробка стратегій планування нових товарів,

• розробка товарних стратегій.

Розробка маркетингової програми:

• детальне планування виконання стратегічно задуманих дій, їх розподіл за виконавцями, зазначення часу виконання, відповідальності за результати, складання плану маркетингу.

2. Інструменти портфельного аналізу. Матричні методи. Матриця bcg. Переваги, недоліки та особливості застосування.

Портфель підприємства, чи корпоративний портфель, як раніше визначено, — це сукупність самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику.Портфельний аналіз— це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентноздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова матриць.

Матриця портфеля - це двомірний графік, який ілюструє стратегічні позиції кожного виду діяльності диверсифікованої компанії.

Подібні матриці дозволяють порівнювати бізнес-одиниці або продукти між собою по різним наборам змінних. Спільним для цих аналітичних інструментів є той факт, що по одній осі матриці фіксуються значення внутрішніх факторів, а за іншою - зовнішніх. Горизонтальна вісь всіх матриць відображає оцінку конкурентоспроможності стратегічних одиниць бізнесу організації, а вертикальна вісь - оцінку перспектив розвитку ринку.

На думку Ігоря Ансоффа, «мета портфельного аналізу - оцінка товарно-ринкових можливостей фірми за рамками її справжньої діяльності та винесення остаточного рішення: чи повинна компанія змінити кордони свого портфеля за допомогою диверсифікації, інтернаціоналізації або і того, та іншого разом »

Найбільш відомі матриці для портфельного аналізу:

· Матриця БКГ (BCG) - Аналіз темпів росту і частки ринку;

· Матриця МКК (MCC) - Аналіз відповідності бізнесу місії підприємства і її ключовим компетенціям;

· Матриця GE / McKinsey - Аналіз порівняльної привабливості ринку та конкурентоспроможності бізнесу;

· Матриця Shell - Аналіз привабливості ресурсномісткою галузі в залежності від конкурентоспроможності;

· Матриця Ансофа - Аналіз стратегії по відношенню до ринків та продуктів;

· Матриця ADL - Аналіз життєвого циклу галузі та відносного положення на ринку.

Для портфельного аналізу найчастіше використовується матриця BCG. На основі її аналізу необхідно визначити наступне:

• наскільки портфель збалансований;

• які напрямки фінансових потоків;

• які напрямки основних трендів у рамках портфеля;

• які товари є зростаючими;

• які товари найбільш вразливі.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні пози­ції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (ква­дранти матриці), які отримали загальновизнані нині марке­тингові назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „со­баки».В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу.

В основі Бостонської матриці, чи матриці росту/частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар - “дикі кішки”), ріст (товар - “зірка”), зрілість (товар - «дійна корова») і спад (товар - «собака»).

Нові продукти частіше з'являються в зростаючих галузях і мають статус товару - «проблеми». Такі продукти можуть виявитися дуже перспективними, але вони потребують істотної фінансової підтримки центру. Поки ці продукти асоціюються із значними негативними фінансовими потоками, залишається небезпека, що вони не зможуть стати товарами-«зірками». Головне стратегічне питання, що являє відому складність, — коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо це зробити занадто рано, то можна втратити потенційний товар-“зірку”. В категорію товарів-«зірок» можуть потрапити як нові продукти, так і нові товарні марки продукції підприємства. Ризик фінансових вкладень у цю групу найбільш значний.

Товари-«зірки» — це ринкові лідери, що знаходяться, як правило, на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять досить засобів, для того щоб підтримувати високу частку ринку, що динамічно розвивається. Але незважаючи на стратегічно привабливу позицію даного продукту, його чистий грошовий доход досить низький, тому що вимагаються істотні інвестиції для забезпечення високих темпів росту, щоб скористатися кривою досвіду. У менеджерів існує спокуса зменшити інвестиції з метою збільшення поточного прибутку, однак це може виявитися хибним, тому що в довгостроковій перспективі даний продукт може перетворитися в товар-“дійну корову”. В цьому сенсі важливі майбутні доходи товару-«зірки», а не поточні.

Коли темп росту ринку сповільнюється, товари-зірки стають «дійними коровами». Це продукти, чи бізнес-одиниці, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом росту. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають значних інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки. Такі бізнес-одиниці не тільки окупають себе, але і забезпечують можливості для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутній ріст підприємства. Для того, щоб феномен товарів—«дійних корів» повною мірою використовувався в інвестиційній політиці підприємства, необхідне компетентне управління продуктами, особливо в сфері маркетингу. Конкуренція в галузях, що перебувають в стагнації, дуже сильна. Тому необхідні постійні зусилля, спрямовані на підтримку частки ринку і пошук нових ринкових ніш.

Товари-«собаки» — це продукти, що мають низьку частку ринку і не мають можливостей росту, тому що знаходяться в непривабливих галузях (зокрема, галузь може бути непривабливою через високий рівень конкуренції). Чисті грошові потоки в таких бізнес-одиницях нульові чи від’ємні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є доповнюючим для товарів - “дійні корови” чи «зірки»), то від цих бізнес-одиниць варто відмовлятися. Однак іноді корпорації зберігають у своїй номенклатурі такі продукти, якщо вони відносяться до «зрілих» галузей. Місткі ринки «зрілих» галузей деякою мірою захищені від різких коливань попиту і значних інновацій, що докорінно змінюють смаки споживачів і дозволяють підтримувати конкурентноздатність продукції навіть в умовах малої частки ринку (наприклад, ринку лез для гоління).

В динамічному корпоративному портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії:

• «траєкторія новатора». Інвестуючи в науково-дослідну роботу засоби, одержувані від продажу товарів—«дійних корів», підприємство виходить на ринок з принципово новим товаром, який займає місце «зірки»;

• «траєкторія послідовника». Засоби від продажу товарів—«дійних корів» інвестуються в товар-«проблему», на ринку якого домінує лідер. В даній ситуації фірма вибирає агресивну стратегію нарощування частки ринку, і товар - «дикі кішки» перетворюється в «зірку»;

• «траєкторія невдачі». Внаслідок недостатнього інвестування товар-«зірка» втрачає лідируючі позиції на ринку і стає товаром - “дика кішка”;

• «траєкторія перманентної посередності». Товару - «дика кішка» не вдається збільшити свою частку ринку, і він вступає в наступну стадію (товар - «собака»).

Переваги матриці БКГ: Простота, доступність, наочність;можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фі­нансування, поєднати види діяльності; можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ; використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'є­ ктивізму.

Недоліки матриці БКГ:Увага акцентується лише на фінансових потоках, роз­поділі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції наматриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із мат­риці неможливо;Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Примі­ром, за матрицею „собаки» повинні піти з ринку, тодіяк значну їх кількість ще можна довший час „доїти».Аналогічно,  „знаки питання»  повинні  збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в„собак» і вибувають;Можуть бути труднощі, пов'язані з оцінкою і визначен­ням масштабів ринку, ринкової частки підприємства ітемпів зростання ринку;Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються замежами аналізу.

3. Стратегія охоплення ринку. Основні рішення та етапи розробки.

Етапи стратегічного аналізу в стратегії охоплення ринку:

1. Визначення базового ринку

2. Сегментація ринку

3. Аналіз привабливості сегментів

4. Визначення цільового ринку

5. Формування стратегії охоплення ринку

Вибір цільового ринку = Вибір базового ринку + Макросегментація (ідентифікація “ринків товару”) + Мікросегментація (виділення в кожному з ідентифікованих ринків “сегментів” споживачів) + Оцінка привабливості кожного з виділених сегментів + Оцінка власної конкурентоспроможності + Вибір (цільових) перспективних сегментів.

Алгоритм розроблення стратегії охоплення ринку:

• Выбор целевого рынка

• Определение рынка родовой потребности;

• Макросегментация (разбиение рынка родовой потребности на отдельные товарные рынки);

• Выбор целевых товарных рынков;

• Микросегментация (выделение групп потребителей однородных по потребностям, поведению, реакции на элементы комплекса маркетинга);

• Оценка привлекательности сегментов.

• Уточнение целей связанных с охватом рынка;

• Выбор методов охвата рынка.

Подходы к охвату рынка:

• Массовый маркетинг;

• Дифференцированный маркетинг;

• Целевой маркетинг.

Стратегии охвата рынка:

• Недифференцированный маркетинг (фирма охватывает весь рынок, не делая различий между сегментами);

• Дифференцированный маркетинг (рынок как совокупность сегментов);

• товарная специализация – разные модификации одного товара для всех сегментов;

• рыночная специализация – разные товары для одного сегмента;

• избирательная специализация – несколько разных товаров для нескольких разных сегментов;

• полный охват – весь рынок как совокупность сегментов (IBM, General Motors);

• суперсегмент – один универсальный товар для нескольких разных сегментов (Aquafresh);

• Концентрированный маркетинг (работа с одним сегментом: уменьшаются издержки, но увеличивается риск, связанный с тем, что сегмент может не оправдать надежд, может появиться сильный конкурент).

4. Принципи конкурентної боротьби.

Для маркетингу актуальними є наступні військові принципи:

1. Принцип сили.

2. Принцип переваги позиції захисту.

1. Принцип сили:

Сильні армії перемагають слабкі. Великі компанії поглинають малі.

На ще не зайнятій території компанія з більшим штатом торгового персоналу скоріше за все досягне більшої частки ринку. Після того, як ринок поділено, компанія з більшою часткою ринку продовжуватиме “тягти ковдру на себе”, тобто відбирати клієнтів у менших компаній.

Велика компанія може собі дозволити більші витрати на рекламу, дослідження, більшу кількість торгових точок, і т.п. Таким чином багатий стає ще багатшим, а бідний – біднішим.

Концентрація сили (у просторі та у часі).

Мистецтво війни з чисельно слабшою армією полягає в тому, щоб завжди мати в точці атаки більші сили ніж у ворога.(Наполеон)

Набагато ефективніше наносити швидкі миттєві удари, які більше залежать від часу ніж від “мускулів” (Німці називали такий підхід блицькриг, або миттєва війна.)

Несподіваність

Несподіваність у ринковій або товарній політиці. Наприклад суттєві інновації.

2. Принцип переваги позиції захисту:

Оборонна форма війни сама по собі сильніша за наступальну.

Практика доводить, що для успіху атакуючих сил, їх чисельність в місці атаки повинна в як мінімум в тричі перевищувати силу суперника.

Найбільша помилка, яку допускають маркетологи - недооцінка оборонної позиції.

Дослідження 25 марок-лідерів з 1923 року підтверджують цю точку зору. Через 60 років 20 з цих марок все ще займали перше місце. Чотири змістилися на 2 місце, одна – на 5. Марки лідери мають міцні маркетингові позиції, взяти які можна лише шляхом величезних витрат, вміння та енергії.

Обороні сприяє сила тертя.

Це проявляється в тому, що провести неочікувану атаку буває дуже складно. “скрип вашої машини попереджує супротивника про небезпеку”

Чим масштабніше операція, тим менше несподіваність. Маленька компанія може здивувати велику випуском нового продукту, проте великі конкуренти навряд чи здивують чимось один одного.

З розгляду історій, коли лідерів заставали зненацька, випливає, що у останніх було чимало завчасних попереджень. Лідера перемагають лише тоді, коли він нехтує попередженнями або не зважає на зусилля конкурентів.

Атака потребує часу.

Атакуюча сторона втрачає не лишень несподіваність, але й час і сили на підготовку до наступу.

Наприклад, для того, щоб донести маркетингове звернення до мільйонів споживачів, можуть знадобитися місяці або й роки. Часто у фірми, що займає оборонну позицію є досить часу, щоб тим чи іншим способом звести нанівець атаку конкурента.

Проте, щоб скористатися цією перевагою, сторона, що обороняється має бути готовою до появи загрози з будь-якого боку.

По мірі того, як компанії експериментують все з новими й новими способами збільшення продажів, вони все більше схиляються до використання військових стратегій.

Але агресивність сама собою ще не є прикметою хорошої військової стратегії. Особливо, якщо ця агресивність базується на управлінській парадигмі “більше”. Більше продуктів, більше продавців, більше реклами, більше важкої праці...

Не те, що б “мускули” або принцип сили тут не працювали, але якщо атака не буде вірно спланованою, всі переваги та сили будуть витрачені дарма, а битва переродиться на виснажливу затяжну війну.

5. Вимоги до позиціонування.

Позиція товару - місце, займане даним товаром у свідомості споживача порівнянню з конкуруючими товарами.

Позиціонування товару - це спосіб, відповідно до яким споживачі ідентифікують той чи інший товар з його найважливішим характеристикам.

Позиціонування спрямоване на завоювання певної ніші в сприйнятті споживачів. Інакше кажучи, позиція бренду компанії повинна не змішуватися в сприйнятті споживача з конкурентними пропозиціями, а займати своє відособлене місце, не на конкурентів .

Мета позиціонування - допомогти потенційним споживачам виділити даний товар серед аналогів і віддати йому перевагу для придбання.

Найвища вимога до ефективної позиціонуванню:

- актуальність - позиція бренду має відповідати запитам споживачів;

- простота -позиционируемие вигоди і унікальні переваги мають бути зрозумілими споживачам;

- відмінність - позиція бренду повинна представляти її конкурентні переваги утримувати основні відмінності між аналогічних марочних товарів конкурентів;

- послідовність - все маркетингові комунікації мають відображати основну ідею позиціонування;

- сталість - позиція має серйозно змінюватися протягом багато часу (особливо це положення стосується марок, котрі зайняли у своїй товарної категоріїцентровую позицію).

Екзаменаційний білет № 12

1. Рівні стратегічного управління підприємством. Рівні стратегічного маркетингу та відповідні стратегії маркетингу.

Стратегічний маркетинг – це управлінська діяльність, пов’язана з розробкою реалізацією та контролем рішень в галузі товарно-ринкової активності підприємства, спрямована на досягнення ним стратегічної переваги над конкурентами та забезпечення його довгострокової прибутковості.

Стратегічний маркетинг – це перша за часом виконання загальна функція керування підприємством.

Стратегічне керування підприємством здійснюється на наступних рівнях:

• Корпоративному (злиття, купівля, продаж підприємств, створення нового напрямку діяльності, перепрофілювання, тощо)

• Бізнес (рішення щодо розвитку окремого бізнесу підприємства – окремого напрямку діяльності підприємства – за рахунок чого конкурувати, яку систему управління використати, тощо)

• Функціональному (управління технологічним процесом, управління персоналом, управління збутом певного товару, тощо)

Відповідно для підприємства розробляється певна ієрархія стратегій:

• Корпоративні стратегії (стратегії розвитку підприємства, як єдиного цілого – стратегія росту підприємства)

• Бізнес стратегії (стратегії розвитку окремих видів діяльності підприємства – конкурентна стратегія)

• Функціональні стратегії (стратегії розв’язку певних функціональних задач – позиціонування товару, розподіл товару, створення лояльності споживача, тощо)

Етапи стратегічного управління: Стратегічний аналіз, Розробка стратегії, Реалізація стратегії, Контроль результатів.

СМ полягає в процесі розробки стратегії, яка враховує мінливість факторів зовнішнього середовища і спрямована на підвищення ступеню задоволення потреб споживачів. СМ є відповідальним за створення маркетингових стратегій та бере участь в створенні стратегій вищих рівнів – бізнес та корпоративних стратегій. Покликання СМ покращити не стільки часткові показники, як, наприклад, обсяги продажів, скільки збільшити загальну ефективність роботи підприємства в цілому, що вимірюється довгостроковим прибутком та збільшенням комерційної вартості підприємства.

Метою СМ є створення виняткової споживчої цінності шляхом комбінування корпоративної та маркетингової стратегії в комплексну програму ринкової орієнтації підприємства.

Комбінування корпоративної та маркетингової стратегій полягає в узгодженні місії та цілей компанії з її продуктово-ринковою діяльністю в поточному стратегічному періоді.

В процесі аналізу діяльності підприємств на ринку можна виділити кілька варіантів стратегічного спрямування бізнесу:

Відповідно концепції маркетингу, підприємство досягає успіху на ринку якщо розробляє пропозиції, які задовольняють потреби споживачів більшою мірою, ніж конкуренти. Виходячи з цього:

Ринкова орієнтація = Орієнтація на споживачів + Орієнтація на конкурентів

Орієнтація на споживачів полягає в:

1) визначенні та прогнозуванні потреб споживачів,

2) пошуку можливостей задоволення цих потреб,

3) узгодженні цих можливостей з виробничими можливостями підприємства,

4) створенні товару максимальної споживчої цінності,

5) доведенні цієї концепції до споживачів.

Орієнтація на конкурентів полягає в дослідженні конкурентів підприємства, передбаченні та убезпечення (захищені) від ринкових дій конкурентів та їх реакції на дії підприємства, забезпеченні підприємству належної позиції на ринку шляхом реалізації ефективних та обміркованих стратегій конкурентної поведінки.

Маркетингова стратегія покликана дати відповіді на такі запитання як: “ЩО?” “ЯК?” “КОЛИ?” “ДЕ?” потрібно здійснювати компанії в ході своєї маркетингової діяльності, проте обов’язково треба пам’ятати відповіді на запитання “ЧОМУ?” та “ЗАРАДИ ЧОГО?” вона це робить.

На рис.1 зображено неперервний процес стратегічного маркетингового управління, місце стратегічного та тактичного маркетингу в ньому.

Рис.1. Реалізація маркетингової стратегії

Розглянемо етапи цього процесу які стосуються стратегічного маркетингу.

Ситуаційний аналіз передбачає:

• аналіз ринку,

• аналіз конкуренції,

• моніторинг змін середовища.

Розробка маркетингової стратегії:

• визначення цільового ринку,

• розробка стратегії охоплення ринку,

• розробка стратегії конкурентної поведінки,

• розробка стратегії позиціонування,

• розробка стратегій підтримки відносин зі споживачами,

• розробка стратегій планування нових товарів,

• розробка товарних стратегій.

Розробка маркетингової програми:

• детальне планування виконання стратегічно задуманих дій, їх розподіл за виконавцями, зазначення часу виконання, відповідальності за результати, складання плану маркетингу.

2. Методи та інструменти ситуаційного аналізу. Основні результати ситуаційного аналізу.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющую.

Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.

• S — strenghts — сильные стороны;

• W — weaknesses — слабые стороны;

• O — opportunities — возможности;

• T — threats — опасности, угрозы;

SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Матрица swot

СИВ — сила и возможности. Следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. СИУ (Сила и угрозы) — разработать стратегию, которая должна использовать силу организации на преодоление угроз. СЛУ (Слабость и угрозы) — выработать стратегию, которая бы позволила организации избавится от слабостей и предотвратить нависшую угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для ориентации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможности применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 2.1).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку — вероятность того, что организация воспользуется этой возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

3. Підходи до охоплення ринку. Визначення цільового ринку..

Вибір стратегії охоплення ринку виробляється на основі аналізу привабливості та конкурентноздатності стосовно кожного сегмента. Фірма може розглянути різні стратегії охоплення ринку:

1) (Abell, 1980, р. 192-198)

• Стратегія концентрації, чи фокусу: фірма дає вузьке визначення своєї області діяльності у відношенні ринку товару, функції чи групи споживачів. Це стратегія фахівця, що прагне до високої частки ринку в чітко визначеній ніші.

• Стратегія функціонального фахівця: фірма воліє спеціалізуватися на одній функції, але обслуговувати всі групи споживачів, зацікавлених у цій функції, наприклад у функції складування промислових товарів.

• Стратегія спеціалізації за клієнтом: фірма спеціалізується на визначеній категорії клієнтів (лікарні, готелю), пропонуючи своїм клієнтам широку гаму товарів чи комплексні системи устаткування, що виконують додаткові чи взаємозалежні функції.

• Стратегія селективної спеціалізації: випуск багатьох товарів на різних ринках, не пов'язаних між собою, мова йде про опортуністичну стратегію, що часто відбиває турботу про диверсифікованість.

• Стратегія повного охоплення: пропонується повний асортимент, що задовольняє всі групи споживачів.

У більшості реальних випадків стратегії охоплення ринку можуть бути сформульовані тільки по двох вимірах: функції і групі споживачів, - тому що, як правило, фірма володіє тільки однією технологією, навіть якщо існують і альтернативні технології.

2)Згідно іншого підходу виділяють:

• Стратегія вузької концентрації: один товар в одному сегменті.

• Стратегія широкої концентрації по товару: один товар в кількох сегментах.

• Стратегія широкої концентрації по сегментах ринку: кілька товарів в одному сегменті.

• Стратегія вибіркової концентрації: кілька товарів в кількох сегментах.

• Стратегія спеціалізації по товару: один товар у всіх сегментах.

• Стратегія спеціалізації по сегментах ринку: кілька товарів в одному напрямку сегментів.

Одним з перших стратегічних рішень, прийнятих фірмою повинне стати визначення ринку, на якому вона хоче вести конкурентну боротьбу – визначення цільового ринку.

Фірма може звернутися до всього базового ринку чи сфокусуватися на одному чи декількох специфічних сегментах у межах свого базового ринку.

Вибір цільового ринку = Вибір базового ринку + Макросегментація (ідентифікація “ринків товару”) + Мікросегментація (виділення в кожному з ідентифікованих ринків “сегментів” споживачів) + Оцінка привабливості кожного з виділених сегментів + Оцінка власної конкурентоспроможності + Вибір (цільових) перспективних сегментів.

Сегментація ринку: стратегічна та тактична; макросегментація та мікро сегментація.

На стадії макросегментації ринку виробник не має можливості визначити конкретні значення головної й основної функцій майбутнього товару.

Логічна схема взаємозв'язку компонентів макро і мікросегментації (по Р. Фатхутдинову)

4. Етапи розробки та основні стратегічні рішення стратегії конкурентної поведінки.

Першим необхідним кроком у формуванні конкурентної стратегії підприємства є конкурентний аналіз.

Конкурентний аналіз – це процес, що дає можливість виявити й оцінити основних конкурентів компанії.

Спрощені форми конкурентного аналізу:

3. SWOT

4. Графічний за критичними факторами успіху.

Конкурентний аналіз містить у собі наступні дії:

7. визначення області конкуренції і рівнів, на яких конкурує продукція компанії, виявлення кола її основних конкурентів;

8. оцінку загальної конкурентної ситуації в галузі і змін у структурі конкурентних сил;

9. аналіз конкурентних взаємин на ринку, класифікацію конкурентів по стратегічних групах;

10. оцінку сильних і слабких сторін діяльності компанії стосовно конкурентів і виявлення факторів, що визначають успіх у конкурентній боротьбі на ринку;

11. визначення профілю кожного з основних конкурентів;

12. визначення джерел конкурентної інформації і розробку механізмів функціонування інформаційної системи підтримки рішень в області конкуренції.

На основі конкурентної позиції, яку посідає підприємство розробляється конкурентна стратегія.

Існує 4 загальних напрямки конкурентних стратегій:

• Лідера

• Виклику лідера

• Наслідування лідера

• Спеціаліста

Для кожного підприємства виходячи з поточної ситуації в якій воно знаходиться розробляється своя конкурентна стратегія. Конкурентна стратегія підприємства є системою дій даного підприємства спрямованих на досягнення ним поставлених цілей виходячи з його поточної конкурентної позиції, ресурсів і можливостей шляхом створення ним системи конкурентних переваг.

Мова маркетингу була заполучена у військових.

“Пивна війна”, “війна напоїв “кола””, “війна гамбургерів” – звичайні заголовки оглядових статей.

Дійсно: “Ми запускаємо маркетингову кампанію”, “Кампанію-прорив”, “В дивізіонах, компаніях, підрозділах.” Ми рапортуємо про прибутки та збитки. Іноді ми видаємо уніформу”

Проте це мають бути не лише слова, але й продумано й грамотно розроблені стратегічні плани.

Все частіше успішні маркетингові кампанії доводиться планувати, як військові операції.

Необхідною є й розвідка, аби дізнаватися про підготовчі дії конкурентів. Складаються досьє на компанії конкуренти та їх керівників, в яких зазначаються сильні та слабі сторони , їх улюблені тактики та стилі роботи, а також плани дій з захисту від одних та нападу на інших конкурентів.

5. Позиціонування при наявності домінуючої марки.

Після вибору цільового сегмента (сегментів) фірма повинна вирішити, яку позицію варто зайняти в кожнім сегменті. Важливість цього рішення в тім, що воно буде служити орієнтиром при виробленні маркетингової програми. Позиціонування визначає характер сприйняття фірми цільовими покупцями.

Підстави для позиціонування

Вінд (Wind, 1982, р. 79-80) виділив шість альтернативних типів позиціонування марки:

• позиціонування, засноване на провідній якості товару – «найширший екран», «найтонший мобільний телефон з кольоровим дисплеєм»

• позиціонування, засноване на вигодах чи на рішенні проблеми – “Ордана – здоров'я ваше та ваших дітей”, “швидко приїжджаємо, вчасно довозимо”(Таксі).

• позиціонування, засноване на особливому способі використання – “дино для дачі – зручне пакування – зручно брати із собою на дачу”.

• позиціонування, орієнтоване на визначену категорію споживачів – дитячі йогурти, сухі сніданки з наклейками, іграми, розвагами.

• позиціонування відносно конкуруючої марки – «пере так само чисто, як дорогий порошок».

• позиціонування, засноване на розриві з визначеною категорією товарів – «не кола».

Існують і інші підстави для позиціонування, наприклад стиль життя.

Процедура вибору позиціонування.

Правильний вибір позиціонування вимагає дотримання декількох умов. Необхідно, зокрема:

• мати гарне розуміння позиції, реально зайнятої маркою у свідомості покупців; це знання може бути придбане насамперед шляхом досліджень іміджу марки;

• знати позиціонування конкуруючих марок, особливо головних конкурентів;

• вибрати власну позицію й ідентифікувати релевантні і найпереконливіші аргументи в її обґрунтування;

• оцінити потенційну рентабельність обраної позиції, виявляючи підозрілість у відношенні помилкових ринкових ніш, винайдених рекламними агентами чи відкритих у результаті якісних досліджень, не підтверджених на великій вибірці;

• переконатися в тім, що марка має достатній потенціал, щоб досягти потрібного позиціонування у свідомості покупців;

• оцінити вразливість позиціонування; чи досить у нас ресурсів, щоб зайняти і захистити обрану позицію?

• переконатися в погодженості обраного позиціонування з іншими маркетинговими факторами: ціною, комунікацією і збутом.

Якщо мається ясне і чітке визначення обраного позиціонування, для менеджерів операційного маркетингу стає порівняно просто перевести позиціонування в ефективну і послідовну маркетингову програму.

Білет №13

1. Карти позиціонування. Види та цілі застосування. Які переваги та в яких випадках мають багатовекторні карти позиціонування?

Позиціонування –це розробка і створення іміджу товару таким чином, щоб він зайняв у свідомості покупця гідне місце, що відрізняється від положення товарів-конкурентів.

Карти позиціонування – це інструмент позиціонування товарів, призначений для наочного зображення близькості між товарами або сегментами, що вимірюється в термінах психологічних факторів, для оцінки яких використовується метод багатомірного шкалування споживчих преференцій та сприйняття [4, 516].

Карти сприйняття передбачають побудову графіка ставлення до товару.

При використанні цього методу споживачі відповідають на питання

стосовно товару, базуючись на власному досвіді його використання та своїй думці щодо того, яким він має бути. Відповіді наносяться на графік, результати використовуються для вдосконалення та розробки продукції [5, 302]. Розрізняють декілька видів карт

позиціонування. Залежно від розмірності – прості (розмірність дорівнює 2) та складні (розмірність більше 2). Залежно від труднощів методів побудови –побудовані на основі інтуїції та побудовані на основі статистичних методів.

Основні етапи розробки карти-схеми сприйняття:

· ідентифікація сукупності конкуруючих торгових марок;

· визначення переліку важливих атрибутів, якими споживачі керуються у виборі торгової марки;

· оцінка споживачами торгових марок;

· відображення позицій торгових марок на двомірній діаграмі.

Цілі позиц:

1.Допомогти потенційним споживачам виділити даний товар серед аналогів і дати йому перевагу серед придбання.

2.Цілі позиціонування направлені на визначення показників які характеризують реакцію споживачів на маркетингове зусилля фірми. ( відношення, сприйняття, залученість).

Багатовекторна карта позиціонування- це інструмент позиціонування товарів, призначений для наочного зображення близькості між товарами різних підприємств, з використанням декількох атрибутів позиціонування.

Переваги:

Зображення одразу декількох атрибутів позиціонування

Забезпечення більш широкого уявлення про підприємство,товар,марку

Обгрунтування позиціонування.

2.Конкурентний аналіз. Основні результати та етапи проведення..

Конкурентний аналіз – це процес, що дає можливість виявити й оцінити основних конкурентів компанії.

Спрощені форми конкурентного аналізу:

5. SWOT

6. Графічний за критичними факторами успіху.

Конкурентний аналіз містить у собі наступні дії:

13. визначення області конкуренції і рівнів, на яких конкурує продукція компанії, виявлення кола її основних конкурентів;

14. оцінку загальної конкурентної ситуації в галузі і змін у структурі конкурентних сил;

15. аналіз конкурентних взаємин на ринку, класифікацію конкурентів по стратегічних групах;

16. оцінку сильних і слабких сторін діяльності компанії стосовно конкурентів і виявлення факторів, що визначають успіх у конкурентній боротьбі на ринку;

17. визначення профілю кожного з основних конкурентів;

18. визначення джерел конкурентної інформації і розробку механізмів функціонування інформаційної системи підтримки рішень в області конкуренції.

Результати конкурентного аналізу:

1.Основні конкуренти

2.Класифікація конкурентів за стратегічними групами

3.Сильні слабкі сторони компанії

4. Профіль найближчих конкурентів=конкурентна боротьба, конкурентна стратегія.

3. Класифікація стратегій охоплення ринку та їх суть

Недиференційований маркетинг ( агрегований, масовий) базується на процесі ринкового агрегування, тобто розглядає ринок як єдину однорідну сукупність споживачів. Тобто фірма виходить на ринок з одним товаром і розробляє єдиний комплекс маркетингу, концентруючи увагу на загальних потребах споживачів, залишаючи поза увагою їхні відмінності.

Стратегія диференційованого маркетингу, як і стратегія недиференційованого маркетингу, відтворює бажання фірми-виробника задовольнити потреби значної ринкової частки й орієнтується на значний ринковий потенціал. Але на відміну від недиференційованого маркетингу диференційований маркетинг заснований на розподіленні (сегментації) ринку за певними ознаками та виході на декілька ринкових сегментів.

Порівняно зі стратегіями недиференційованого та концентрованого маркетингу диференційований маркетинг є найдорожчим і вимагає найбільших фінансових витрат.

Найбільша величина витрат на диференційований маркетинг пояснюється такими факторами:

Цільовий, чи концентрований маркетинг орієнтований на вузьку специфічну групу споживачів (сегмент ринку) через спеціалізований комплекс маркетингу, спрямований на задоволення потреб саме цього сегмента. Стратегія цільового маркетингу ефективна насамперед для невеликих чи спеціалізованих підприємств, які виробляють продукцію конкретного призначення в обмеженій кількості.

Вибір стратегії недиференційованого, диференційованого або концентрованого маркетингу залежить від стадії життєвого циклу товару. На стадії впровадження й зростання можливе ефективне застосування стратегії недиференційованого маркетингу з метою ініціювання первинного попиту на товар. З подальшим просуванням товару по життєвому циклу зростає рівень конкуренції й необхідність розширення товарного асортименту (тобто застосування стратегії диференційованого маркетингу) або переорієнтації діяльності на вужчий ринковий сегмент (тобто застосування стратегії концентрованого маркетингу).

4.Цілі та інструментарій оборонної конкурентної війни.

Цілі:

1. Збереження стабільних позицій організації на ринку

2. Збереження фінансових ресурсів

3. Блокування сильних кроків конкурентів.

Види:

Захист проти кожного типу конкурентів

Захист лояльністю споживачів

Позиціонований захист

Постійна інновація

Попереджувальний захист.

Інструментарій оборонної війни :

5. Захист з точки зору конкурентної стратегії (проти кожного “типу” конкурентів)

6. Створення або підтримка лояльності споживача.(одночасний захист від всіх конкурентів разом!)

5.Значення стратегічного аналізу в розробці маркетингової стратегії. Основні складові стратегічного аналізу.

Прийняття стратегічних управлінських рішень неможливо уявити без проведення стратегічного аналізу, який розглядається:

1) як виконання відповідної функції управління, орієнтованої на перспективу і такої, що має високий рівень невизначеності;

2) як дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан.

Стратегічний аналіз - це комплексне дослідження позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на економічне становище підприємства у перспективі, а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства. За допомогою стратегічного аналізу розробляється комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюється науково обґрунтована, всебічна і своєчасна підтримка прийняття стратегічних управлінських рішень.

Складові:

1.аналіз зовнішнього середовища (пошук існуючих або ймовірних загроз та сприятливих можливостей); (зовнішнє середовище безпосереднього впливу :

споживачі;конкуренти;постачальники;партнери;профспілки;)

2зовнішнє середовище непрямого впливу: (загальний економічний стан в державі;політика;правові фактори (законодавство);науково-технічний прогрес, техніка та технології;соціально-культурні фактори (суспільні цінності, громадська думка);демографічна ситуація;екологічні фактори;географічні фактори;міжнародні фактори;)

3.аналіз внутрішнього середовища (визначення слабких та сильних сторін організації): призначення організації, структура цілей, стратегія;організаційна структура;людський потенціал, кваліфікація, досвід, організаційна культура, система мотивації;виробничий потенціал, технології;

система управління, інформаційна система, система контролю;фінансовий стан;маркетинг, конкурентоспроможність організації;

4.інноваційна діяльність, рівень науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт;

5.аналіз результатів стратегічного контролю (діагностика причин невиконання стратегічних планів).

Найпоширеніші методи стратегічного аналізу: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, портфельний аналіз.

Екзаменаційний білет № 14

1. Рівні управління в організації.

Вне зависимости от количества уровней управления, руководителей обычно делят на три категории, рассматриваемых с точки зрения выполняемых в организации функций. Согласно классификации социолога Талкотт Парсонс выделяют технический, управленческий и институциональный уровни управления. Руководители технического уровня (низового звена) в основном осуществляют ежедневные действия по обеспечению эффективного выполнения работы персоналом — производства продукции или предоставления услуг. Работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной часто меняющимися разнообразными действиями, сопряженными с ответственностью за непосредственное использование ресурсов. На управленческом уровне (среднее звено) руководители в основном заняты согласованием различных форм деятельности и координацией усилий различных подразделений внутри организации, находящихся под руководством управленцев низового звена.

Часто характер работы руководителя среднего звена в большей степени определяется содержанием работы направления деятельности в организации (например, производство), чем организации в целом. Однако в основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения после трансформации в конкретные задания низовым руководителям. На институциональном уровне (высшее звено) руководители в основном заняты формулированием целей, разработкой долгосрочных программ, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, с учетом потребностей общества. Таким образом, руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. При этом сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.

Огромный объем работы и напряженный ее темп усложняются для руководителей высшего звена тем обстоятельством, что их работа не имеет четкого завершения. В результате рабочая неделя руководителя высшего звена нередко составляет 60—80 часов. Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений на высшем уровне управления. Эти решения обычно опираются на информацию и идеи, сформулированные руководителями среднего звена. Искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации должны руководители всех уровней, в том числе низового звена.

2. Переборні та непереборні недоліки матриці Бостонської Консалтингової Групи. Обмеження використання даного методу портфельного аналізу.

Наряду з наочністю та на перший погляд простотою застосування матриця БКГ має певні недоліки. Перша група недоліків не носить принципового характеру та може бути подолана. Тут перш за все необхідно відмітити трудності збору даних про ринкові долі та швидкість зростання ринку. Для визначення цього недоліку можуть використовуватись якісні шкали, які використовують такі ж градації, як: більше, менше, рівне тощо. Далі необхідно відмітити, що матриця БКГ дає статичну картину положення СХЕ, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: “А де на полі матриці будуть розташовані досліджувані продукти після одного року?”. Даний недолік можна зменшити, проводячи через певні інтервали часу повторні виміри та фіксуючи направлення переміщення по поллю матриці окремих товарів. Така інформація вже має певну прогнозну цінність.

До числа принципових недоліків матриці БКГ, перш за все, відносяться наступні. Вона не враховує взаємозалежність (синергетичний ефект) окремих видів бізнесу: якщо така залежність існує, дана матриця дає неточні результати. Далі слід відмітити, що оцінка привабливості ринку тільки по показнику швидкості зміни об’єму продаж, а сила позиції бізнесу тільки по показнику ринкової долі являється сильним спрощенням. Скоріше, по кожному цьому направленню повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компанії General Electric (GE).

К существенным ограничениям матрицы БКГ относится следующее:

1) Стратегические перспективы всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего жизненного цикла.

2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор успеха, и необязательно высокий уровень доходности.

3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.

4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью.

5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации.

3. Складіть алгоритм формування системи маркетингових цілей підприємства.

Визначення маркетингових цілей — одне з найскладніших завдань, які постають перед керівництвом підприємств. Його розв ’ язання вимагає високої відповідальності за прийняті управлінські рішення.

У ситуації невизначеності, характерної для сучасного етапу трансформації української економіки, вихідним пунктом у процесі визначення маркетингових цілей є діагностика кон ’ юнктури ринку, моніторинг споживчого попиту і виявлення його динамічних характеристик. Визначенню цілей також повинна передувати оцінка внутрішніх можливостей підприємства.

Визначення маркетингових цілей підприємства має базуватися на таких положеннях:

Цілі визначаються на основі комплексного підходу до їх взаємозв ’ язку.

Цілі мають бути визначеними у часі й у просторі.

Цілі повинні визначити основи подальшого функціонування підприємства, забезпечити зосередження його зусиль і засобів на пріоритетних напрямах діяльності.

Цілі мають бути вибірковими, тобто не охоплювати всі існуючі проблеми.

Цілі мають бути практично здійсненними, що передбачає наявність засобів і коштів, необхідних для їх досягнення.

При визначенні цілей слід використовувати як якісні, так і кількісні характеристики.

Маркетингові цілі мають підпорядковуватися глобальним цілям підприємства. Як правило, вони ставляться щодо рівня продажу, прибутку або покупців.

Цілі щодо рівня продажу вказують на кількісні заходи впливу, що його планує зробити підприємство на конкретний ринок товару.

Такі цілі можуть стосуватися як обсягу продажу у фізичному або вартісному вираженні, так і як частка ринку.

Обсяг продажу у вартісному вираженні найзручніший і простий показник, оскільки він легко інтегрується з іншими фінансовими показниками. Однак цей показник необхідно корегувати з урахуванням інфляції та можливої зміни співвідношення дешевих і дорогих товарів.

Обсяг продажу у фізичному вираженні — це найбільш репрезентативний показник, однак у багатьох секторах, наприклад при здійсненні багатьох видів послуг, поняття обсягу продажу у фізичному вираженні не існує.

Частка ринку — це одна з головних цілей підприємства, яка є важливим маркетинговим показником, що відображає конкурентоспроможність товару.

Розрахунок частки ринку передбачає, що ринок підприємства, який охоплює безліч конкуруючих товарів або марок, точно визначений. Частка ринку може визначатися різними способами.

Частка ринку за обсягом продажу визначається як співвідношення обсягу продажу товарів даного підприємства на ринку до загального обсягу продажу на цьому ринку.

Частка ринку у вартісному вираженні разраховується на основі обсягу продажу у вартісному вираженні. Частку ринку у вартісному вираженні часто важко інтерпретувати, тому що зміни частки відображають комбінацію змін у кількості проданих товарів і в ціні.

Частка обслуговуючого ринку розраховується не відносно всього базового ринку, а відносно обсягу продажу в сегментах (сегментові), де функціонує підприємство. Відповідно, частка обслуговуючого ринку завжди вища частки ринку в цілому.

Відносна частка ринку зіставляє обсяг продажу підприємства з обсягом продажу конкурентів. Частка ринку щодо лідера визначається порівнянням з найбільшим конкурентом.

Встановлення цілей за прибутком спонукає службу маркетингу оцінювати вплив поставлених завдань щодо продажу на рентабельність підприємства. Визначення показників, від яких залежить прибуток, передбачає аналіз зв ’ язку між витратами та обсягом виробництва. Необхідно також визначити вплив маркетингового тиску на обсяг продажу і відповідно прогнозувати витрати на маркетинг.

Цілі, пов’язані із ставленням до споживачів, визначають такий тип ставлення і поведінки, який підприємство намагається досягти від покупців під час реалізації своїх товарів. Ця група цілей має велике значення для розробки комунікаційної політики. Крім того, вона дозволяє оцінювати ефективність реклами і заходів щодо стимулювання збуту.

Під час визначення цілей підприємства, у тому числі й маркетингових, однією з основних вимог є їх узгодження. На думку Ф. Котлера, його потрібно починати з цілей за прибутком і дотримуватися такого порядку:

визначити бажаний рівень чистого прибутку;

розрахувати розмір виторгу, необхідний для досягнення цього результату;

виходячи із середньої ціни продажу, визначити відповідний обсяг продажу у фізичному вираженні;

з урахуванням очікуваного рівня глобального попиту розрахувати необхідну частку ринку;

встановити частку ринку, сформулювати цілі щодо збуту і комунікації [1. — C. 77].

Опис системи маркетингових цілей підприємства доцільно зробити у вигляді графа «дерева цілей». Піднімання за стратами відповідає агрегуванню інформації, а зниження за стратами — дезагрегуванню.

Слід зазначити, що у пропонованому варіанті побудови структурної моделі (графа) системи цілей розвитку підприємства кількість цілей кожного рівня (страти) (Zij)залежить від типу (диверсифіковане чи спеціалізоване) і розміру підприємства.

Глобальна ціль розвитку і функціонування підприємства (Z0) конкретизується у низці цілей першого рівня (страти) (Zi1), які згідно з світовою практикою маркетингового управління повинні бути документально зафіксовані у вигляді довгострокових стратегічних цілей підприємства.

Цілі другого рівня (страти) (Zі2) є умовами досягнення не однієї, а кількох цілей першого рівня. З іншого боку, необхідними умовами досягнення цілі першого рівня є досягнення низки цілей другого рівня.

На практиці декомпозиція цілей виконується до того рівня, на якому стає можливим визначення цільових нормативів функціонування підприємства, тобто впритул підійти до стандартизації діяльності всіх його служб. Цілі 3-ого рівня (Zi3) можуть являти собою завдання підрозділів підприємства.

Слід зазначити, що формування системи маркетингових стратегичних цілей — проблема досить індивідуальна для кожного підприємства. Проблематична і можливість дати рекомендації про те, скільки повинно бути сформульовано цілей (від 6—8 в одних підприємствах до гранично структуризованого «дерева цілей» в інших), і чи повинні всі вони відбиватися у кількісних показниках.

На нашу думку, найбільш адекватний опис цілей підприємства може бути одержаний шляхом формалізованого (тобто зі складанням графа ходу дискусії) «мозкового штурму» силами керівництва служб підприємства із залученням експертів на підставі ситуаційного аналізу стану підприємства.

4. Форми конкурентної боротьби

Існує 4 форми конкурентної війни

• Оборонна війна

• Наступальна війна

• Флангова війна

• Партизанська війна

Здебільшого вони відповідають 4 загальним конкурентним стратегіям, проте на практиці в межах одної конкурентної стратегії можуть комбінуватися різні прийоми.

Якщо порівнювати форми ведення маркетингової війни з військовими діями, то оборонна війна відповідатиме захисту “своєї гори”, наступальна війна – лобовій атаці на гору супротивника, флангова війна – зціпленню гори, або її обходу, а партизанська війна – підкопу під горою.

Розглянемо ці способи на прикладі американської галузі автомобілебудування.

Оборонна війна.

Сама по собі оборона – є явище негативне, оскільки вона змушує противитися намірам ворога замість того, щоб розвивати власні. Таким чином хороша оборона носить наступальний характер – у неї чітко визначена мета – захистити домінуючу позицію на ринку.

Інструментарій оборонної війни :

7. Захист з точки зору конкурентної стратегії (проти кожного “типу” конкурентів)

8. Створення або підтримка лояльності споживача.(одночасний захист від всіх конкурентів разом!)

Велике значення має наявність “програми створення клієнта”. При розробці та реалізації такої програми діє правило: клієнта важко залучити (привабити), недорого зберегти, але якщо ми вже втратили клієнта з нашої вини – повернути його майже неможливо.

Лояльність споживача визначається:

• Постійністю якості

• Побудовою взаємин з клієнтом:

• Зустрічі (клієнт має знати, що про нього думають)

• Навчання

• Програми турботи (поштові картки крупним клієнтам, тощо)

Варто відстежувати діяльність всіх великих клієнтів з метою поздоровлення з хорошим стендом на виставці, або з випуском нового товару...

Загальне правило – великий клієнт має бути другом.

Отже великих клієнтів відстежуємо як великих конкурентів!!!

Для того щоб “забрати” клієнтів конкурентів – максимум уваги цій категорії – консалтинг та інші послуги не нашим клієнтам.

1. конкурентні стратегії захисту:

7. Позиційний захист:

Іншими словами побудова стіни перед конкурентами. Може використовуватись тимчасово проти окремих конкурентів, які вдаються до наступальних прямих дій.

Взагалі використовується рідко (до цього краще не доводити!), Якщо такий захист носить довгостроковий характер – його можна обійти – це не глобальна стратегія, а захист лише по одному напрямку є дуже уразливим. Більш того – пасивний захист.

8. Постійна інновація

Лідер завжди має пам’ятати про юрбу конкурентів, які бажають посісти його місце, тому:

Постійна турбота про якість!

Постійна турбота про модельний ряд!

Постійна турбота про споживача – маркетинг взаємин!

9. Попереджуючий захист

Для того щоб убезпечити себе від юрби маленьких конкурентів компанії-лідери досить часто вдаються до використання т.з. “ринкових сигналів” – попередження, що вони живі і діють.

• Заяви про створення абсолютних новинок, аби знали, що лідер працює

• Заяви про те, що на будь-яку спробу нападу на нас ми відповімо з усією могутністю. Для цього досить часто розбивається “в пух і прах” найзухваліша компанія з наближених.

Досить часто вживання ринкових сигналів є достатнім для захисту позицій лідера.

Загальні правила нападу:

• Ми не зобов’язані атакувати лідера – наша мета отримати найбільшу частку.

• Неможна нападати на сферу стратегічних інтересів компанії

• Неможна відбирати останнє, бо воно захищається найагресивніше.

Об’єкти для нападу:

Лідер, аналогічні за розміром компанії, менші за розміром компанії, компанії на стадії уходу з ринку.

В кожному випадку обов’язково оцінити:

• Скільки це коштує?

• Що нам приносить?

Види нападу:

• Фронтальна атака

• Флангова атака

• Атака оточенням

• Захист оточенням

• Партизанська війна

Фронтальна атака(атака лоб в лоб) використовується рідко. Той же ринок, той же товар, ті ж засоби просування проте більш ефективно.

Важко запевнити споживача, що товар дійсно має суттєві переваги. Вирішальне значення мають кошти – рівень витрат нижче або витрати такі ж, але в запасі є вільні кошти.

Приклад – цінова війна.

Даний підхід використовується лише тоді, коли лідер іде Ва-банк. Тобто розраховується, що лідер втратить все і піде з ринку. Компанії не вигідно втратити трохи менше за лідера.

Флангова атака– компанія спрямовує свої сили на слабкі місця лідера.

Атака оточенням – випередження лідера за рахунок інших конкурентів.

Захист оточенням – обираємо ті сегменти або товарні групи де конкуренті відсутні, або дуже слабкі. Приклад: Славутич –Оболонь на промисловому ринку.

Партизанська війна – неочікувані (великі компанії не чекають подвору з боку маленьких компаній), не прогнозовані конкурентом (щоб конкурент не міг попередити ці дії), швидкі (щоб конкурент не встиг зрозуміти про що йдеться і відреагувати), короткострокові дії (робимо щось привабливе для клієнтів на короткий час – маркетинг угод!). Політика швидких точених ударів.

5. Стратегія охоплення ринку.

Вибір цільових сегментів

Після проведення сегментації наступною задачею є ухвалення рішення, яку стратегію охоплення ринку обрати. Це у свою чергу визначить товарну політику фірми. На цій стадії можна виділити три головних стратегічних напрямки.

Приймаючи стратегію «недиференційованого маркетингу», фірма ігнорує розходження між сегментами ринку і вирішує розглядати ринок як єдине ціле, не використовуючи переваг аналізу сегментації. Вона концентрується скоріше на тому, що є загального в потребах покупців, а не на їхніх розходженнях. Зміст цієї стратегії стандартизації в економії на виробничих витратах, а також на запасах, збуті і рекламі.

Відповідно до стратегії «диференційованого маркетингу» фірма також приймає стратегію повного охоплення ринку, але цього разу з програмами, адаптованими для кожного сегменту. Такий був підхід фірми «Дженерал Моторз» (General Motors) у США, що заявляла, що в неї є автомобіль для кожного «гаманця, призначення й особистості». Ця стратегія дозволяє фірмам діяти в декількох сегментах з індивідуальною ціновою, збутовою і комунікаційною стратегією. Ціни продажів будуть установлюватися на базі цінової чутливості кожного сегменту. Така стратегія звичайно потребує більших витрат, оскільки фірма втрачає переваги економії на масштабі. З іншого боку, фірма може розраховувати на захоплення істотної частки ринку в кожнім сегменті. Диференційований маркетинг необов'язково має на увазі охоплення всього ринку. Мається ризик надто дрібної сегментації, що веде до небезпеки канібалізму між занадто численними марками однієї компанії.

Відповідно до стратегії «концентрованого, чи сфокусованого маркетингу» фірма зосереджує свої ресурси на задоволенні потреб одного чи декількох сегментів. Це стратегія спеціалізації, що може бути заснована на визначеній функції (функціональний фахівець) чи на особливій групі споживачів(фахівець зі споживача). За допомогою сфокусованої стратегії компанія може розраховувати на реалізацію вигод спеціалізації і підвищеної ефективності у використанні ресурсів фірми. Обґрунтованість сфокусованої стратегії залежить від розміру сегменту і від рівня конкурентної переваги, що досягається завдяки спеціалізації.

Вибір кожної з цих трьох стратегій охоплення ринку буде визначатися:

а) числом ідентифікованих і потенційно рентабельних сегментів,

б) ресурсами фірми.

Якщо вони обмежені, то сфокусована маркетингова стратегія, ймовірно, є єдино можливою.

Екзаменаційний білет № 15

1. Показники ефективності маркетингу. Зв'язок показників ефективності маркетингу та цілей маркетингу.

Аналіз ефективності реалізації маркетингових функцій підприємства проводиться в 3 етапи:

• визначення наявності проблем (чи існують?, де? як? проявляються),

• визначення характеру цих проблем (стратегічний, тактичний),

• визначення причини появи (відповідно шляхів усунення).

Оцінка ефективності маркетингу передбачає отримання відповідей на наступні питання:

29. чи здійснюється порівняльна оцінка маржинального прибутку по видах продукції, яка випускається, та каналам збуту?

30. як організовані роботи по зниженню затрат виробництва?

31. який вклад маркетингу в забезпечення бачення компанією споживчих настроїв?

32. чи вироблені підходи до складання бюджету маркетингу, чи не потребують вони перегляду?

33. який приріст долі ринку (по направленням, товарам), яку компанія утримує та чи відповідає ця величина стратегічним очікуванням компанії?

34. чи позитивний образ компанії в очах споживачів?

35. чи допомагає маркетингова практика компанії збільшенню вартості бізнесу?

Для якісного аналізу маркетингового комплексу необхідно чітко уявляти його організаційну модель, що включає:

1. об’єкт оцінки;

2. критерії ефективності стану і функціонування об’єкту оцінки;

3. методику оцінки і комплекс заходів з підвищення ефективності стану і функціонування об’єкту оцінки.

Об’єктом оцінки ефективності маркетингового комплексу виступають його ключові елементи: товар, ціна, розподілення, просування, персонал, а також підприємство взагалі.

Сутність всіх методів оцінки ефективності маркетингової діяльності базується на наступній простій схемі: вихідні інвестиції при реалізації будь-якого проекту генерують грошовий потік; інвестиції визнаються ефективними, якщо цей потік є достатнім для: 1) повернення вихідної суми капітальних вкладень; 2) забезпечує необхідний рівень віддачі на вкладений капітал.

Це – загальна формула, що може бути адаптована та застосована до будь-якого об’єкту оцінки його ефективності. При цьому у якості інвестиційного капіталу можуть виступати будь-які ресурси: матеріальні, фінансові, людські, інформаційні. До маркетингових витрат слід ставитись як до інвестицій, які мають окупитися, а не просто перенестися на товар протягом поточного періоду як накладні витрати.

Найбільш поширені наступні показники ефективності маркетингової діяльності: термін окупності; норма прибутковості (доходності, рентабельності).

Ефективна система маркетингових цілей пов’язана з системою ключових показників ефективності підприємства – метрикою ефективності. Визначення ефективності маркетингу підприємства полягає у визначенні ступеню досягнення цілей компанією шляхом порівняння планових, норматичних та фактичних показників.

Чиста теперішня вартість (NVP) – це різниця між сумою грошових надходжень від реалізації проекту, приведених до нульового моменту, та сумою дисконтованих вкладень у цей проект.

де CF – надходження грошових потоків в кінці періоду t;

I – інвестиції в проект;

n – кількість періодів життєвого циклу проекту;

k – ставка дисконтування.

NPV > 0, це означає, що норма прибутковості проекту перевищує необхідну ставку прибутковості інвестицій (ставку дисконту). Якщо ЧТВ = 0, то норма прибутковості проекту точно дорівнює необхідній ставці, якщо ж ЧТВ < 0, то прибутковість проекту очікується меншою за необхідну ставку. Крім того, при позитивному значенні суми NPV проект збільшує на цю суму ринкову вартість інвестую чого підприємства.

Індекс прибутковості (РІ) – ціновий показник, який дозволяє визначити, в якій мірі зростає вартість фірми в розрахунку на 1 грн. дисконтованих інвестицій :

Період окупності (РВР) – період, за який окупається проект, розраховується за формулою ^

Цей показник використовується переважно в промисловості. Він вказує кількість років, потрібних для відшкодування капітальних витрат із чистих сумарних доходів проекту. Критерій прямо пов’язаний із відшкодуванням капітальних витрат у найкоротший період часу і не сприяє проектам, які дають великі вигоди лише згодом.

2. Маркетингова стратегія: призначення та структура.

Маркетингова стратегія покликана дати відповіді на такі запитання як: “ЩО?” “ЯК?” “КОЛИ?” “ДЕ?” потрібно здійснювати компанії в ході своєї маркетингової діяльності, проте обов’язково треба пам’ятати відповіді на запитання “ЧОМУ?” та “ЗАРАДИ ЧОГО?” вона це робить.

На рис.1 зображено неперервний процес стратегічного маркетингового управління, місце стратегічного та тактичного маркетингу в ньому.

Рис.1. Реалізація маркетингової стратегії

Розглянемо етапи цього процесу які стосуються стратегічного маркетингу.

Ситуаційний аналіз передбачає:

• аналіз ринку,

• аналіз конкуренції,

• моніторинг змін середовища.

Розробка маркетингової стратегії:

• визначення цільового ринку,

• розробка стратегії охоплення ринку,

• розробка стратегії конкурентної поведінки,

• розробка стратегії позиціонування,

• розробка стратегій підтримки відносин зі споживачами,

• розробка стратегій планування нових товарів,

• розробка товарних стратегій.

Розробка маркетингової програми:

• детальне планування виконання стратегічно задуманих дій, їх розподіл за виконавцями, зазначення часу виконання, відповідальності за результати, складання плану маркетингу.

7. Аналіз конкуренції в галузі та на ринку.

Аналіз конкуренції в галузі.

Є найбільш критичним, тому що охоплює компанії, що представляють найбільшу загрозу для діяльності підприємства. При цьому більшість компаній схильні перебільшувати небезпеку, що виходить від великих виробників і недооцінювати дрібні і ті, що з'явилися компанії.

У зв'язку з цим перед компанією стають три основні задачі:

• визначити границі галузі;

• визначити коло компаній, що можуть туди ввійти (потенційних конкурентів);

• визначити коло поточних конкурентів, що представляють найбільшу загрозу для компанії.

Для вирішення першої задачі необхідно визначитися з рівнями конкуренції, що виділяють у залежності від ступеня взаємозамінності товарів:

1. Конкуренція на рівні торгових марок. Саме її звичайно називають прямою конкуренцією. Має місце у випадку, коли компанія розглядає як своїх конкурентів фірми, що пропонують подібний продукт і послуги тим же цільовим покупцям.

2.Конкуренція товарно-видова чи галузева. Конкурентами вважаються компанії, що виробляють товари в рамках одою товарної групи.

3.Конкуренція товарно-родова чи формальна (іноді її називають міжгалузевою). Конкурентами вважаються компанії, що виробляють товари, які задовольняють ту ж потребу покупців і являються близькими замінниками.

4.Загальна чи неявна. Конкурентом вважається будь-який виробник, що бере участь у боротьбі за гроші споживача.

При цьому кожна галузь характеризується своєю інтенсивністю конкурентної боротьби. Інтенсивність конкуренції виявляється в тому, наскільки енергійно фірми використовують засоби конкурентної боротьби: зниження ціни, поліпшення характеристик товару, підвищення рівня обслуговування споживачів.

Після аналізу конкуренції в галузі, що визначає середній рівень прибутковості компанії, що працює в ній, необхідно досліджувати конкуренцію на базовому ринку, що характеризує взаємини між компаніями, які задовольняють схожі потреби.

Такий аналіз повинний базуватися на детальному вивченні кожного з конкурентів з метою одержання відповідей на наступні питання:

• проти кого ми конкуруємо;

• які їхні цілі;

• які стратегії вони реалізують і наскільки успішно;

• які їх сильні і слабкі сторони;

• яка типова практика їхнього поводження, і, зокрема, як вони звичайно реагують на наступальні дії.

4. Критерії збалансованості товарного портфелю підприємства. Які рішення приймаються за результатами портфельного аналізу?

Розрізняють такі типи товарних портфелів:

а) за критерієм оптимальності (за рівнем доходу, обсягу продажу, частки ринку, рівнем прибутку);

б) за критерієм ризику (страховий, не страховий);

в) за критерієм охоплення сегментів цільового ринку, галузевої та технологічної однорідності (спеціалізований та диверсифікований),

г) за критерієм цільового показника (однорідноцільовий та багатоцільовий);

д) за критерієм тривалості періоду досягнення цільового показника (портфель максимуму поточного результату, портфель росту).

В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинний включати 2—3 товари-«корови», 1—2 «зірки», декілька «проблем» з орієнтацією на майбутнє і, можливо, невелику кількість товарів-«собак». Типовий незбалансований портфель має, як правило, один товар-«корову», багато «собак», декілька «проблем», але не має товарів-«зірок», здатних зайняти місце «собак». Надлишок старіючих товарів («собак») вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно обнадійливі.

5. Аналіз та визначення основи позиціонування

Позиціонування (П) визначає характер сприйняття фірми цільовими покупцями. П - розробка і створення іміджу товару таким чином, щоб він зайняв у свідомості покупця гідне місце, що відрізняється від положення товарів-конкурентів.

Стратегії: ринкові – позиціонування – продуктові.

Розробка стратегії позиціонування: 1. Цілі, 2. Вибір основи П, 3. Коректування страт П, 4. Сама стратегія П.

Об’єкти П – компанія, товар, марка.

Мета позиціонування - допомогти потенційним споживачам виділити даний товар серед аналогів і віддати йому перевагу для придбання.

Найвища вимога до ефективної позиціонуванню:

- актуальність - позиція бренду має відповідати запитам споживачів;

- простота -позиционируемие вигоди і унікальні переваги мають бути зрозумілими споживачам;

- відмінність - позиція бренду повинна представляти її конкурентні переваги утримувати основні відмінності між аналогічних марочних товарів конкурентів;

- послідовність - все маркетингові комунікації мають відображати основну ідею позиціонування;

- сталість - позиція має серйозно змінюватися протягом багато часу (особливо це положення стосується марок, котрі зайняли у своїй товарної категоріїцентровую позицію).

Карти сприйняття передбачають побудову графіка ставлення до товару.

Деякі види П: 1.Позиціонування по основних якостях товару («Самий широкий екран», «найтонший мобільний телефон»); 2. Позиціонування за основними вигодам від товару («Ордана - здоров'я ваше і ваших дітей»); 3. Позиціонування, орієнтоване на певну категорію споживачів (дитячі йогурти, сухі сніданки з наклейками, іграми) 4. Позиціонування засноване на особливому способі використання («Діно для дачі - зручна упаковка - зручно брати з собою в дорогу») 5. Позиціонування відносно конкурентів («Стирає також чисто, як дорогий порошок») 6. Позиціонування на основі розриву з деякою категорією («Не кола»)

Билет №16

1. Структура маркетингової стратегії та етапи її розробки.

Маркетингова стратегія покликана дати відповіді на такі запитання як: “ЩО?” “ЯК?” “КОЛИ?” “ДЕ?” потрібно здійснювати компанії в ході своєї маркетингової діяльності, проте обов’язково треба пам’ятати відповіді на запитання “ЧОМУ?” та “ЗАРАДИ ЧОГО?” вона це робить.

На рис.1 зображено неперервний процес стратегічного маркетингового управління, місце стратегічного та тактичного маркетингу в ньому.

Рис.1. Реалізація маркетингової стратегії

Розглянемо етапи цього процесу які стосуються стратегічного маркетингу.

Ситуаційний аналіз передбачає:

• аналіз ринку,

• аналіз конкуренції,

• моніторинг змін середовища.

Розробка маркетингової стратегії:

• визначення цільового ринку,

• розробка стратегії охоплення ринку,

• розробка стратегії конкурентної поведінки,

• розробка стратегії позиціонування,

• розробка стратегій підтримки відносин зі споживачами,

• розробка стратегій планування нових товарів,

• розробка товарних стратегій.

Розробка маркетингової програми:

• детальне планування виконання стратегічно задуманих дій, їх розподіл за виконавцями, зазначення часу виконання, відповідальності за результати, складання плану маркетингу.

2. Цільовий маркетинг. Підходи до визначення цільового ринку. Вимоги до сегментації.

Фірма може звернутися до всього базового ринку чи сфокусуватися на одному чи декількох специфічних сегментах у межах свого базового ринку.

Вибір цільового ринку = Вибір базового ринку + Макросегментація (ідентифікація “ринків товару”) + Мікросегментація (виділення в кожному з ідентифікованих ринків “сегментів” споживачів) + Оцінка привабливості кожного з виділених сегментів + Оцінка власної конкурентоспроможності + Вибір (цільових) перспективних сегментів.

Сегментація ринку: стратегічна та тактична; макросегментація та мікро сегментація.

На стадії макросегментації ринку виробник не має можливості визначити конкретні значення головної й основної функцій майбутнього товару.

Логічна схема взаємозв'язку компонентів макро і мікросегментації (по Р. Фатхутдинову)

ВИБІР БАЗОВОГО РИНКУ ТА МАКРОСЕГМЕНТАЦІЯ.

Стратегічна сегментація приводить до визначення області діяльності підприємства і до ідентифікації факторів, ключових для досягнення успіху на обраних ринках.

Концептуалізація базового ринку

Згідно Эйбеллу (Abell, 1980), базовий ринок може бути визначений по трьох вимірах.

• Які потреби, функції чи комбінації функцій потрібно задовольнити? («що?»).

• Які є різні групи споживачів? («кого?»).

• Які існують технології, здатні виконати ці функції? («як?»).

Функції чи комбінації функцій

Мова йде про потреби, які повинні задовольнити товар чи послуга.

Групи споживачів

Найчастіше використовуваними критеріями виділення різних груп потенційних споживачів є:

• родина чи організація, соціально-економічний клас, географічна зона, характер активності, розмір чи фінансові можливості фірми, технологічний рівень, виготовлювач чи споживач кінцевого продукту, центр закупівлі і т.д.

Технології

Тут розглядаються різні технологічні «ноу-хау», що забезпечують виконання різних функцій.

Щоб одержати практичну сітку сегментації, потрібно дотримувати наступних правил.

• Аналітику варто почати з максимально повного списку змінних сегментації, щоб не пропустити значущих критеріїв.

• Потім варто зберегти лише змінні, що дійсно мають стратегічне значення.

• Потрібно згрупувати змінні, що мають сильну взаємну кореляцію.

• Неможливі комбінації змінних повинні бути виключені.

• Визначені сегменти можуть бути об'єднані, якщо розходження між ними незначні чи їхні розміри занадто малі.

• Сітка сегментації повинна включати не лише існуючі, але також і потенційні сегменти.

Щоб перевірити працездатність сітки сегментації, у збережених сегментах варто розмістити клієнтів підприємства, а також його основних конкурентів.

Визначення привабливості сегментів.

Ціль наступного етапу стратегічного маркетингу полягає в одержанні оцінки привабливості економічних можливостей для бізнесу в кожнім із сегментів для того, щоб уточнити рішення про вибір цільового сегмента. Об'єктом такого аналізу є вимір і прогнозування обсягу продажів, життєвого циклу і потенціалу прибутку для кожного сегмента чи товарного ринку.

МІКРОСЕГМЕНТАЦІЯ.

Підходи:

Соціально-демографічна, чи описова, сегментація

Соціально-демографічна сегментація - це непрямий метод сегментації. Вона базується на наступній гіпотезі: саме розходження соціально-демографічних профілів визначає розходження в шуканих достоїнствах і в перевагах покупців.

Соціально-демографічні критерії, таким чином, використовуються як індикатори потреб.

Найбільш уживаними змінними соціально-демографічної сегментації є місце розташування, стать, вік, доход, суспільний клас, тобто відомості, легкодоступні в розвинених країнах. На практиці соціально-демографічна сегментація спирається одночасно на дві чи три змінні.

Сегментація за вигодами.

Сегментація за вигодами фокусується на розходженнях у системі цінностей людей, а не їхніх соціально-демографічних профілів. Дві людини, ідентичні в термінах соціально-демографічного профілю, можуть мати зовсім різні системи цінностей. Більш того, та сама людина може приписувати різну цінність товарам в залежності від їхнього типу.

Таким чином, необхідно виявити цінність, чи вигоду, яку шукає в товарі покупець, тобто його мотиваційний фактор. Задача при цьому полягає в тому, щоб пояснити і, отже, передбачати розходження в перевагах і в поводженні.

Реалізація сегментації за вигодами передбачає знання системи цінностей споживачів стосовно розглянутого товару.

Поведінкова сегментація

Третя можлива підстава для сегментації ринку - це поведінка при покупці. У цьому випадку можна скористатися наступними критеріями:

• Статус користувача. Можна провести розмежування між потенційними користувачами, не користувачами, такими, що вперше стали користувачами, регулярними і нерегулярними користувачами.

• Рівень користування товаром. Часто 20 чи 30% клієнтів забезпечують 80 чи 70% продажів.

• Рівень лояльності. Споживачі, які повторно купують товар можуть бути розділені на безумовно лояльних, помірковано лояльних і нелояльних.

• Чутливість до факторів маркетингу. Визначені групи споживачів особливо чуттєві до таких маркетингових змінних, як ціна чи спеціальна пропозиція.

Соціально-культурна сегментація, чи сегментація за стилем життя

Соціально-культурна сегментація, як і сегментація за вигодами, виходить з ідеї про те, що люди, які сильно розрізняються в соціально-демографічних термінах, можуть демонструвати дуже схожу поведінку, і навпаки. Задача полягає в створенні більш відповідного образу покупців, що не вичерпується тільки їхнім соціально-демографічним профілем, але несе також інформацію про їхню систему цінностей, активності, інтереси і думки.

Сегментація за стилем життя, названа також психографічною, намагається далі, в область мотивацій і індивідуальності в аспекті споживання. Таким чином, стиль життя використовується як індикатор індивідуальності. Стиль життя - це глобальний продукт системи цінностей особистості, її відносин і активності, а також її манери споживання. Він описує сутність життя групи людей і відрізняє її від інших груп.

3. Стратегічні групи конкурентів. Аналіз стратегічних груп конкурентів.

Стратегічна група конкурентів - група компаній, що реалізують подібні стратегії на базовому ринку.

Найчастіше найбільш інтенсивна конкуренція розвертається між компаніями, що належать до однієї стратегічної групи.

Етапи складання карти стратегічних груп і ухвалення рішення про приналежність компанії до конкретної групи:

6. Визначити перелік характеристик, що відрізняють фірми, які конкурують на ринку між собою. Такими характеристиками можуть бути:

• розмір частки ринку;

• ступінь диверсифікованості діяльності;

• ступінь географічного покриття ринку;

• тип використовуваних каналів збуту;

• кількість сегментів, що обслуговуються;

• марочна політика, спектр наданих послуг;

• ступінь вертикальної інтеграції.

7. Відобразити позицію кожного конкурента в двовимірній системі координат, де по осях знаходяться дві обрані характеристики (див.мал.5), при цьому характеристики не повинні корелювати між собою.

8. Об'єднати фірми, що потрапили, приблизно, в один стратегічний простір.

9. Намалювати навколо них окружності, діаметр яких пропорційний сумарній частці ринку компаній, що складають стратегічну групу.

10. Якщо відомо, що деякі фірми намагаються змінити свою позицію на ринку і переміститися в іншу стратегічну групу, то напрямок руху доцільно зобразити стрілкою.

Малюнок 5. Відображення позиції конкурента.

Особливості аналізу СГК:

• кожна СГК має свої вхідні і вихідні бар'єри, причому їхня висота різна;

• якщо компанія “вступає” в одну зі СГК, то компанії, її складові, автоматично стають основними конкурентами для фірми;

• кожній групі конкурентів відповідають свої фактори, що визначають успіх у конкурентній боротьбі;

• найбільш інтенсивна конкуренція на ринку спостерігається між компаніями, що належать до одної СГК;

• є присутнім і конкуренція між самими СГК, за рахунок того, що:

4. кожна з груп може перейти до стратегії розширення своєї частки на ринку,

5. групи цільових споживачів різних СГК можуть перетинатися,

6. споживачі можуть не бачити чіткої різниці між різними СГК.

• чим ближче на карті розташовані стратегічні групи, тим сильніше конкурентна боротьба між фірмами, що входять до них;

• деякі стратегічні групи знаходяться в більш сприятливому положенні, чим інші, тому що конкурентні сили і рушійні сили галузі впливають на кожну з конкурентних груп. Отже середній рівень потенційного прибутку для кожної групи буде відрізнятися.

• визначивши потенційні загрози, що виходять від компаній, що належать іншим СГК, фірма основну увагу повинна зосередити на детальному вивченні конкурентів, що складають її СГК;

• існують і ринки, де розподіл на СГК не представляється можливим (на ринку присутні лише кілька компаній чи монопольні ринки).

4. Розроблення нормативів до комплексу маркетингу. Сутність. Основні вимоги.

Комплекс маркетинга – это не статичное понятие. Комплекс маркетинга – это постоянно меняющаяся категория деятельности организации, которая подстраивается под постоянно изменяющиеся условия рынка. Только в этом случае маркетинга предприятия будет отражать реальную картину рынка, и идти в ногу современности.

Маркетинговая стратегия фирмы, тесно соприкасаясь с элементами комплекса маркетинга, также должна изменяться и совершенствоваться. Благодаря тому, что маркетинговая стратегия дается в общих фразах и понятиях, ее можно в различные промежутки времени по разному интерпретировать. Редактируя или изменяя элементы комплекса маркетинга, мы совершенствуем маркетинговую стратегию, и, наоборот.

Чтобы определить требования к элементам комплекса маркетинга, необходимо для начала проанализировать предприятия, внутреннюю и внешнюю среду. Для этого необходимо воспользоваться элементами SWOT-анализа.

Продукт – это все (как положительное, так и отрицательное), что получает покупатель в результате обмена; это совокупность материальных и нематериальных атрибутов, включая функциональную, социальную и психологическую полезность, или выгоды. Продуктом может быть товар, услуга или идея. Товар — это совокупность ряда продуктов, которые компания предлагает своим покупа телям.

Компания должна иметь правильный набор продуктов, которые бы гарантированно нравились целевым рынкам и удовлетворяли покупателей. Это может потребовать модификации некоторых (или всех) существующих продуктов, устранения других и, возможно, разработки новых. Если от продукта нужно отказаться, то делать это можно по-разному: сразу полностью прекратить производство, использовать все оставшиеся запасы или сокращать выпуск постепенно. Основную роль здесь играет анализ жизненного цикла товара: эффективная компания должна иметь сбалансированный набор продуктов, когда доходы от тех из них, что находятся на стадии роста и зрелости, используются для разработки новых. Зависимость от зрелых и устаревающих продуктов однозначно является прямой дорогой к провалу.

Наличие правильного набора продуктов являет залогом успеха любой компании. Все необходимые изменения должны выражаться в виде рекомендаций, являющихся, в свою очередь, результатами планирования маркетинга. Они могут касаться не только продукта как такового, но и его подкрепления: сервиса, работы с покупателями. Итоговый товар должен отражать определенные ранее ОЦП.

Необходимый товар указывается для каждого целевого рынка, особенно если требуются дополняющие или производные продукты. Также необходимо определить уровни сервиса в поддержку данного товара.

Продвижение:

Программы продвижения — опора и оплот всей деятельности по сбыту и маркетингу. Прежде всего, нужно подвести итоги всех последних мероприятий и кампаний продвижения. Затем излагаются цели продвижения для всех будущих акций (например, создать осведомленность о марке, репозиционировать продукт, выделить определенный способ применения продукта и так далее). Наконец, составляются программы продвижения (участие в выставках, публикации, звонки) и соответствующие графики: в этом процессе пригодятся знания и опыт многих работников. Таким образом, нужно предпринять усилия по их сбору.

Программы продвижения обязаны доносить до целевых покупателей выработанное позиционирование и подчеркивать все отличительные преимущества перед конкурентами.

Место:

Необходимо указать, какие структуры распределения продукции требуются на каждом целевом сегменте В том случае, если компания напрямую взаимодействует лишь с покупателями, эти аспекты распределения не будут играть особой роли. Тем не менее у фирмы могут появиться дополнительные возможности для сбыта своей продукции от взаимодействия с подрядчиками или консультантами и их клиентами, а также за счет лицензирования Каналы распределения продукции имеют очень большое значение, и новые связи могут означать новые продажи.

Цена

Цена чаще всего определяется как стоимость того, что обменивается между поставщиком и покупателем, либо как сумма, которую покупатель готов заплатить за товар или услугу [6]. Если компания устанавливает цены ниже, чем покупатели готовы платить, она может упускать возможности для получения дополнительного дохода и в конечном итоге может стать финансово нестабильной и уязвимой. Если же цена на продукты завышается, компания рискует отпугнуть покупателей и дает преимущество конкурентам. В таких случаях только самые верные покупатели продолжат приобретать товары и услуги «дорогой» фирмы.

Необходимо указать, какая политика ценообразования и какие изменения в уровнях цен требуются фирме. В зависимости от степени дифференцирования продукта или комплекса маркетинга необходимо подумать, нет ли возможности для установления повышенных цен (с надбавками) или просто для их небольшого увеличения. Также нужно учесть цены ближайшего соперника по рынку, поскольку потребителям ничего не стоит сравнить его расценки и ваши.

Для некоторых компаний характерно использование закрытых торгов. В таком случае будет полезно узнать, как в этом отношении ведут себя конкуренты. Например, каковы запросы покупателей относительно цены? Почему они отказываются от предложений? После этого следует детально описать все более или менее значительные изменения в политике ценообразования/предложения цены и процедуры для соответствующих целевых рынков. Нужно начать с рассмотрения общей политики ценообразования. Далее определить уровни цен для каждого сегмента, сравнить их с уже установленными и ценами ближайшего конкурента. Если текущая и требуемая цены заметно расходятся, подумать,

1) почему так получилось, и

2) что нужно предпринять, чтобы уменьшить разрыв.

Не исключено, что необходимые действия будут затрагивать и другие элементы комплекса маркетинга, особенно модификацию продукта и мероприятия по продвижению.

5. Залежність попиту від маркетингового тиску.

Попит на ринку - це загальний обсяг продажів на ринку товару у даному місці й у даний період для сукупності марок чи конкуруючих фірм.

Попитом на продукцію фірми (попитом на марку) називають частину попиту на ринку, що відповідає долі ринку, утримуваною фірмою чи маркою на базовому ринку товару.

Потенціал ринку відповідає верхній межі попиту у визначений період часу. Залежність між первинним попитом і сумарною маркетинговою активністю в галузі (для незмінного стану макросередовища) показана на мал.1.

Малюнок.1. Попит ринку як функція сумарного маркетингового тиску. (Kotler Р. (1991), адаптовано.)

Якщо вертикальна вісь відповідає первинному попиту, а горизонтальна - сумарній маркетинговій активності, функція відгуку має S-образну форму. S-образна форма типової функції попиту означає, що в міру збільшення сумарного маркетингового тиску швидкість посилення реакції спочатку зростає, а потім падає.

При нульовому маркетинговому тиску має місце мінімальний рівень попиту Q₀; проміжний рівень Е (Q) відповідає очікуваному попиту при сумарному тиску М. Якщо сумарний маркетинговий тиск збільшується, попит також збільшується, але з убутною швидкістю. У межі, коли сумарний маркетинговий тиск прагне до нескінченності, попит досягає свого максимального рівня Q_m. Цей максимальний рівень первинного попиту відповідає поняттю поточного потенціалу ринку.

На рівень первинного (глобального) попиту впливають не лише маркетинговий тиск діючих на ринку фірм, але і соціально-економічні фактори середовища. Модифікація факторів середовища приведе до вертикального зсуву кривої реакції, як це показано на мал.1(б). У зв'язку з цим варто розрізняти рух уздовж кривої і зсув самої кривої. Конкуренти не роблять ніякого впливу на зсув функції реакції, що цілком визначається станом зовнішнього економічного середовища, наприклад економічними спадами і підйомами.

Отже, при тім же рівні маркетингового тиску первинний попит буде вище в період розквіту економіки і нижче в період спаду. Щоб зберегти бажаний рівень первинного попиту Е (Q) у випадку переходу від сценарію розквіту до сценарію спаду, маркетингові витрати повинні зрости з М до М' (мал.1(6)).

Екзаменаційний білет № 19

1. Показники ефективності маркетингу. Зв'язок показників ефективності маркетингу та цілей маркетингу.

Стратегічний маркетинг – це управлінська діяльність, пов’язана з розробкою реалізацією та контролем рішень в галузі товарно-ринкової активності підприємства, спрямована на досягнення ним стратегічної переваги над конкурентами та забезпечення його довгострокової прибутковості.

Стратегічний маркетинг – це перша за часом виконання загальна функція керування підприємством.

Показники ефективності маркетингу - це критерії, за допомогою яких фірми дають кількісну оцінку, порівнюють і інтерпретують підсумки своєї маркетингової діяльності.

Показники ефективності маркетингу можуть бути внутрішніми, тобто ставитися до внутрішньої середовищі компанії, і зовнішніми, тобто ставитися до зовнішнього середовища компанії.

У свою чергу, внутрішні і зовнішні показники діляться на:

• поточні - безупинно мінливі показники, безперервний моніторинг яких необхідний, і дуже часто здійснюється за допомогою маркетингової інформаційної системи;

• кінцеві - показники, які використовуються в якості маркетингових цілей компанії і оцінюються, як правило, за підсумками кварталу, півріччя, року.

Поточні внутрішні показники:

• відсоток браку продукції;

• ступінь знання цілей компанії персоналом;

• своєчасність поставок;

• помилки у виставленні рахунків;

• оборотність запасів.

Кінцеві внутрішні показники:

• чистий прибуток (дохід);

• рентабельність продажів;

• маржа на одиницю продукції;

• рентабельність активів;

• оборотність активів.

Перераховані показники можна віднести до фінансових. Звичайно, провести пряму залежність між величиною цих показників і ступенем ефективності роботи служби маркетингу не можна, однак негативний тренд показників буде однозначно свідчити про невірно обраної стратегії діяльності компанії і, відповідно, про недостатню ефективність діяльності служби маркетингу.

Поточні зовнішні показники:

• ступінь задоволеності споживачів;

• кількість скарг;

• загальна кількість покупців;

• лояльність, рівень утримання;

• наміри купити;

• поінформованість про товар.

Кінцеві зовнішні показники:

• частка ринку;

• місткість ринку;

• порівняльні продажу нових продуктів;

• виручка на одного клієнта;

• темп зростання ринку.

По суті, групу цих показників становлять галузеві та конкурентні показники. Галузеві показники - це показники, що дозволяють оцінити стан галузі - темп її зростання або місткість ринку. Управляти цими показниками компанія не може. Але на підставі цих показників компанія може вносити коректування в план маркетингової комунікації або конкурентну стратегію.

Конкурентні показники, наприклад, частка ринку, дозволяють оцінити компанії своє місце на ринку відносно конкурентів. Частка ринку - один з найважливіших показників ефективності маркетингової діяльності, а динаміка його зростання має найбезпосередніший вплив на зростання обсягу продажів.

2. Конкурентний аналіз, його місце в стратегічному маркетингу.

Першим необхідним кроком у формуванні конкурентної стратегії підприємства є конкурентний аналіз.

Конкурентний аналіз – це процес, що дає можливість виявити й оцінити основних конкурентів компанії.

Спрощені форми конкурентного аналізу:

1. SWOT

2. Графічний за критичними факторами успіху.

Конкурентний аналіз містить у собі наступні дії:

1. визначення області конкуренції і рівнів, на яких конкурує продукція компанії, виявлення кола її основних конкурентів;

2. оцінку загальної конкурентної ситуації в галузі і змін у структурі конкурентних сил;

3. аналіз конкурентних взаємин на ринку, класифікацію конкурентів по стратегічних групах;

4. оцінку сильних і слабких сторін діяльності компанії стосовно конкурентів і виявлення факторів, що визначають успіх у конкурентній боротьбі на ринку;

5. визначення профілю кожного з основних конкурентів;

6. визначення джерел конкурентної інформації і розробку механізмів функціонування інформаційної системи підтримки рішень в області конкуренції.

1. Сама область конкуренції - поняття багатомірне і містить у собі:

• галузевий напрямок - перелік сфер господарської діяльності, у яких збирається працювати фірма;

• споживчий чи ринковий напрямок - коло клієнтів, яких буде обслуговувати фірма;

• вертикальний напрямок - ступінь відповідальності фірми за виробництво вихідних матеріалів і комплектуючих, а також за розподіл кінцевої продукції;

• географічний напрямок - країни і регіони, у яких могла б працювати фірма.

Очевидно, що конкурентну погрозу для компанії складають не тільки підприємства, що працюють в одній з ним галузі. Найчастіше, куди більш небезпечні компанії, що належать до інших галузей, але обслуговують ту ж групу споживачів, чи товари, що пропонують, задовольняючи ту ж потребу, що і продукти фірми.

3. Призначення та основні результати портфельного аналізу. Основні види портфельного аналізу.

Призначення портфельного аналізу полягає у встановленні відмінностей теперішнього стану фірми з її бажаним станом у майбутньому і причин цих відмінностей з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки та вилучення інвестицій з неефективних проектів. Використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації.Під час проведення портфельного аналізу оцінюють привабливість ринків і конкурентоспроможну можливість фірми діяти на цих ринках. При цьому використовуються такі критерії: темпи зростання продажів; сила конкурентної позиції; стадія життєвого циклу; частка ринку; привабливість галузі й ін.

Портфельний аналіз призначений для ефективного вирішення таких питань:

- узгодження й зв'язок стратегій СБО;

- розподіл матеріальних, фінансових і кадрових ресурсів між СБО;

- формулювання переліку стратегічних завдань для кожної СБО;

- зміни структури управління окремих підприємств, розвиток чи згортання бізнесу.

Матриця Бостонської консультаційної групи, її значення та недоліки:

Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожен продукт СОБ. Ця частка ринку виміряється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо фірма продає даного продукту менше, ніж лідер, то продукт попадає в праву половину матриці і буде переміщений навпроти відповідної частки, якщо більше — то в ліву половину матриці. Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях зростання — частка ринку. Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту.

Матр. General Electric-McKinseyпривабливість-конкурентоспромож., її переваги та недоліки:

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. Дана матриця є довершенішою, оскільки в ній розглядається істотно більше число чинників, внаслідок чого вона не приводить до спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються, виходячи з конкретної ситуації. Очевидні переваги матриці GeneralElectric одночасно супроводжуються і певними недоліками. Так, зокрема, серйозні проблеми може викликати визначення відносної важливості показників, які використовуються для оцінки конкурентоспроможності СОБ та привабливості галузі ринку.

Модель портфельного аналізу методом Shell- DPM:

Модель Shell-DPM синтезує можливості попередніх двох матриць, а саме: оцінку грошового потоку та оцінку віддачі інвестицій. До переваг моделі можна віднести можливість її застосування в будь-якій фазі життєвого циклу попиту. Слід віднести також і можливість підтримувати баланс між надлишком і дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних видів СОБ, позиціювання на матриці СОБ. Модель має і ряд обмежень: сфера використання моделі здебільшого обмежена капіталомісткими галузями промисловостіхімія, нафтопереробка, металургія. Притаманні такі ж недоліки, як і іншим матрицям

4. Форми конкурентної боротьби.

Та у структурномуаспекті — внутрігалузеву та міжгалузеву конкуренції.

Внутрігалузева конкуренція — це боротьба між економічно відокремленими товаровиробниками, які діють в одній галузі народного господарства, за розширення ринків збуту своїх товарів шляхом зниження витрат виробництва та іншими методами.

Внутрігалузева конкуренція сприяє зниженню витрат виробництва, впровадженню досягнень науки і техніки, стимулює процес концентрації виробництва і капіталу. За сучасних умов ця конкуренція модифікується в конкуренцію на окремих вузькоспеціалізованих ринках конкретних видів товарів (наприклад, на ринку мінікомп'ютерів, телевізорів, легкових автомобілів тощо).

Міжгалузева конкуренція — боротьба між економічно відокремленими товаровиробниками різних галузей економіки шляхом переливання їхніх капіталів в інші галузі з метою підвищення рівня прибутковості і привласнення більшого прибутку.

Досконала та недосконала

Досконала(За умов досконалої конкуренції (perfectcompetition) ринкова ситуація характеризується поліполією, тобто великою кількістю продавців і покупців того самого товару. Зміни в ціні якогось продавця викликають відповідну реакцію тільки серед покупців, але не серед інших продавців).

Умови досконалої конкуренції визначаються наступними параметрами:

• велика кількість продавців і покупців, жоден з яких не має помітного впливу на ринкову ціну і кількість товару;

• кожен продавець виробляє однорідний продукт, який в жодному відношенні не відрізняється від продукту інших продавців;

• бар`єри для входу на ринок в довгостроковому аспекті або мінімальні, або взагалі відсутні;

• жодних штучних обмежень попиту, пропозиції або ціни не існує і ресурси - змінні фактори виробництва – мобільні;

• кожен продавець і покупець має повну й правильну інформацію про ціну, кількість продукту, витрати й попит на ринку.

Недосконала конкуренція

Монополістична конкуренція

За умов монополістичної конкуренції велика кількість виробників пропонує схожу, але не ідентичну продукцію, тобто на ринку присутні гетерогенні товари. Якщо за умов досконалої конкуренції фірми виробляють стандартизовану (однорідну) продукцію, то за умов монополістичної конкуренції виробляється диференційована продукція. Диференціація стосується передовсім якості продукту чи послуг, завдяки чому у споживача складаються цінові переваги. Продукція може бути диференційована також за умовами післяпродажного обслуговування (для товарів тривалого користування), за близькістю до покупців, за інтенсивністю реклами тощо.

Таким чином, фірми на ринку монополістичної конкуренції вступають в суперництво не тільки за допомогою цін, але й шляхом всебічної диференціації продукції й послуг. Монопольність в такій моделі полягає в тому, що кожна фірма за умов диференціації продукції має певною мірою монопольну владу над своїм товаром; вона може підвищувати й знижувати ціну на нього незалежно від дій конкурентів, хоч ця влада і обмежується наявністю виробників аналогічних товарів. Крім того, на монополістичних ринках поряд з дрібними й середніми є досить великі фірми.

За такої моделі ринку фірми прагнуть розширяти свою область переваг шляхом індивідуалізації своєї продукції. Це відбувається передовсім за допомогою товарних знаків, найменувань і рекламної кампанії, які наголошують на відмінностях товарів.

Монополістична конкуренція відрізняється від досконалої за наступними ознаками:

• на ринку продаються не гомогенні, а гетерогенні товари;

• для учасників ринку нема повної прозорості ринку, й вони діють не завжди відповідно до економічних принципів;

• підприємства прагнуть розширити свою область переваг шляхом індивідуалізації своєї продукції;

• доступ на ринок для нових продавців при монополістичній конкуренції утруднений через наявність переваг.

Олігополістична конкуренція.

Олігополія характеризується небагато-чисельністю учасників конкуренції - коли відносно мала (в межах десятку) кількість фірм панує на ринку товарів чи послуг.

За умов олігополії можуть вироблятися як однорідні, так і диференційовані товари. Однорідність найчастіше має місце на ринках сировини й напівфабрикатів: руди, нафти, сталі, цементу тощо; диференціація - на ринках споживчих товарів.

Небагаточисельність фірм сприяє монополістичним угодам між ними: щодо встановлення цін, розділу чи розподілу ринків або щодо інших способів обмеження конкуренції між ними. Доведено, що конкуренція на олігополістичному ринку тим інтенсивніше, чим нижче рівень концентрації виробництва (велика кількість фірм), і навпаки.

Цінова та нецінова конкуренція Цінова конкуренція

Однією з традиційних форм конкурентної боротьби є маніпулювання цінами - т.зв."війна цін". Вона здійснюється багатьма способами: зниженням цін, локальними змінами цін, сезонними розпродажами, наданням більшого обсягу послуг за існуючими цінами, подовженням термінів споживчого кредиту тощо. Здебільшого цінова конкуренція застосовується для виштовхування з ринку слабших суперників або проникнення на вже засвоєний ринок.

Нецінова конкуренція

Більш ефективною й більш сучасною формою конкурентної боротьби є нецінова конкуренція, тобто що пропонується на ринок. Надходження на ринок продукції більш високої якості або нової споживчої вартості ускладнює відповідні заходи з боку конкурента, поза як формування якості проходить тривалий цикл, що починається накопиченням економічної і науково-технічної інформації. Велику роль в неціновій конкуренції відіграє до- і піосляпродажне обслуговування покупця. Передпродажне обслуговування включає задоволення вимог споживачів за умов поставок: скорочення, регулярність, ритмічність поставок. Післяпродажне обслуговування передбачає створення різних сервісних центрів з обслуговування купленої продукції. Реклама

Сумлінна та несумлінна конкуренція Сумлінна конкуренція

Основними методами сумлінної конкуренції є:

• зниження цін ("війна цін");

• підвищення якості продукції;

• розвиток до- й післяпродажного обслуговування;

• створення нових товарів і послуг з використанням досягнень НТР тощо.

Несумлінна конкуренція.

Підкуп чиновників, промисловий шпіонаж, укладення таємних угод про єдину політику і навіть диверсії проти конкурента, дезинформація споживачів про якість товарів і послуг, поширення спотвореної інформації про товари конкурентів, використання торгової марки провідних фірм і компаній та ін.). Методами конкурентної боротьби е також поліпшення якості товарів та послуг, швидке оновлення асортименту продукції, дизайн, надання гарантій і післяпродажних послуг, тимчасове зниження цін, умов оплати тощо.

5. Визначення цільового ринку.

Вибір цільового ринку = визначення ринку родової потреби + макросегментація + вибір товарного ринку + мікросегментація + визначити практичну значимість сегментації + визначення привабливого сегменту + вибір цільових сегментів

Проаналізувавши цілі компанії, її ресурси, ринкові можливості та загрози ми визначаємо ринкову родову потребу (їсти, одягатись, соц.. розвиватись тощо).

Макросегментація:

• Що – фіксувати потребу можна за функціями (як отримують вигоду споживачі – шпалери або краска для стін), або по вигоді (захист, краса тощо).

• Хто – які галузі на промисловому ринку.

• Як – які надаються вигоди (технології – авіаперевезення, поклейка шпалер тощо).

Макеросегментація потрібна для своєчасного переходу переході на інший товарний ринок, підтримувати родову потребу (залежно від її зміни).

Вибір товарного ринку відбувається за допомогою визначення класу критеріїїв, що характеризують його прибутковість та перспективність.

Мікросегментація. Яка однорідність існує в сегментах (аналіз мотиваційного поля – економічні мотиви; вибір критеріїв – розмір компаній, галузь (для пром. ринку), у результаті чого отримуємо сегменти).

Практична значимість сегментів. Показники:

• Наявність диференційної реакції (однорідна в середині сегменту, а між сегментами - відрізняється).

• Вимірність сегменту (чи можливо підрахувати ефективність показників).

• Чи достатня ємність (об’єм) сегменту (виходячи з цілей компанії).

• Доступність сегментів (контрольований – існують на них виходи (ЗМІ тощо), авто селекція – інформаційний (односторонній доступ)

Визначення привабливості сегменту – прибутковість, перспективність, чи достатньо у компанії ресурсів для виходу на даний сегмент.

Прибутковість оцінюється – ємність ринку (кількість споживачів, об’єми споживання), потенціал продаж (оптимістичний прогноз продаж тощо).

Перспективність – динаміка усіх показників, інтенсивність конкуренції, темпи росту.

ЕКЗАМЕНАЦІЙНИЙ БІЛЕТ № 20

1. Карти позиціонування. Види та цілі застосування. Які переваги та в яких випадках мають багатовекторні карти позиціонування?

Карти позиціонування – це інструмент позиціонування товарів, призначений для наочного зображення близькості між товарами або сегментами, що вимірюється в термінах психологічних факторів, для оцінки яких використовується метод багатомірного шкалування споживчих преференцій та сприйняття [4, 516].

Карта (схема) позиціонування (сприйняття) - це графічна схема на основі двомірної системи координат, на якій представлено, як споживачі сприймають різні торгові марки (товари). Осі координат відповідають двом обраним для побудови карти областям конкуренції. Вибір областей конкуренції здійснюється в залежності від цілей аналізу - найчастіше використовуються найбільш важливі фактори для певного сегмента ринку.

Позиціонування передбачає складання функціональних карт, заснованих на складанні трьох видів карт:

К арта позиціонування товару

Карта споживчих переваг

Зведена карта

Карти сприйняття передбачають побудову графіка ставлення до товару.

При використанні цього методу споживачі відповідають на питання

стосовно товару, базуючись на власному досвіді його використання та своїй думці щодо того, яким він має бути. Відповіді наносяться на графік, результати використовуються для вдосконалення та розробки продукції [5, 302]. Розрізняють декілька видів карт

позиціонування. Залежно від розмірності – прості (розмірність дорівнює 2) та складні (розмірність більше 2). Залежно від труднощів методів побудови –побудовані на основі інтуїції та побудовані на основі статистичних методів.

Основні етапи розробки карти-схеми сприйняття:

· ідентифікація сукупності конкуруючих торгових марок;

· визначення переліку важливих атрибутів, якими споживачі керуються у виборі торгової марки;

· оцінка споживачами торгових марок;

· відображення позицій торгових марок на двомірній діаграмі.

Цілі позиц:

1.Допомогти потенційним споживачам виділити даний товар серед аналогів і дати йому перевагу серед придбання.

2.Цілі позиціонування направлені на визначення показників які характеризують реакцію споживачів на маркетингове зусилля фірми. ( відношення, сприйняття, залученість).

Багатовекторна карта позиціонування- це інструмент позиціонування товарів, призначений для наочного зображення близькості між товарами різних підприємств, з використанням декількох атрибутів позиціонування.

Переваги:

Зображення одразу декількох атрибутів позиціонування

Забезпечення більш широкого уявлення про підприємство,товар,марку

Обгрунтування позиціонування.

2. Значення стратегічного аналізу в розробці маркетингової стратегії. Основні складові стратегічного аналізу.

Найважливішою проблемою будь-якого підприємства у ринкових умовах є забезпечення постійного підвищення результативності, ефективності діяльності та постійного розвитку. Необхідноюумовоювирішенняцієїпроблеми є створення і реалізаціяконкурентнихпереваг. Цеможе бути досягнуто на основірозробкиобґрунтованої, оптимальної та ефективноїстратегіїрозвиткупідприємства — комплексного плану діяльностіпідприємства, призначеного для досягненняйогодовгострокових

глобальнихцілей.Одниміздієвихзасобівзабезпеченняефективногоуправліннядіяльністюпідприємства є стратегічнийаналіз.

Стратегічнийаналіз — основнийзасіброзробки та обґрунтуваннястратегічнихуправлінськихрішень, невід’ємнаскладоваплануваннядіяльностіпідприємствусіх форм власності та господарювання. Вінполягає у вивченні, насамперед, чинниківзовнішньогосередовища, дослідженняїхможливоговпливу на розвитокпідприємства, визначаєоптимальний шлях досягненняцільовихорієнтирівізврахуваннямнеобхідностіадаптації до зовнішньогосередовища та впливу на нього за рахуноквнутрішніхсильнихсторінабоконкурентнихпереваг, спрямований на вирішеннядовгостроковихглобальних проблем з метою посиленняконкурентоспроможностіпідприємства та йогоринковоїпривабливості.

Стратегічнекеруванняпідприємствомздійснюється на наступнихрівнях:

Корпоративному (злиття, купівля, продаж підприємств, створення нового напрямкудіяльності, перепрофілювання, тощо)

Бізнес (рішеннящодорозвиткуокремогобізнесупідприємства – окремогонапрямкудіяльностіпідприємства – за рахунокчогоконкурувати, яку систему управліннявикористати, тощо)

Функціональному (управліннятехнологічнимпроцесом, управління персоналом, управліннязбутомпевного товару, тощо)

Відповідно для підприємстварозробляєтьсяпевнаієрархіястратегій:

Корпоративністратегії (стратегіїрозвиткупідприємства, як єдиногоцілого – стратегія росту підприємства)

Бізнесстратегії (стратегіїрозвиткуокремихвидівдіяльностіпідприємства – конкурентнастратегія)

Функціональністратегії (стратегіїрозв’язкупевнихфункціональних задач – позиціонування товару, розподіл товару, створеннялояльностіспоживача, тощо)

Основніскладовістратегічногоаналізу:

• аналіззовнішньогосередовища (пошукіснуючихабоймовірнихзагроз та сприятливихможливостей);

• зовнішнєсередовищебезпосередньоговпливу :

• споживачі;

• конкуренти;

• постачальники;

• партнери;

• профспілки;

• зовнішнєсередовище непрямого впливу:

• загальнийекономічний стан вдержаві;

• політика;

• правовіфактори (законодавство);

• науково-технічнийпрогрес, техніка та технології;

• соціально-культурніфактори (суспільніцінності, громадська думка);

• демографічнаситуація;

• екологічніфактори;

• географічніфактори;

• міжнародніфактори;

• аналізвнутрішньогосередовища (визначенняслабких та сильнихсторінорганізації):

• призначенняорганізації, структура цілей, стратегія;

• організаційна структура;

• людськийпотенціал, кваліфікація, досвід, організаційна культура, система мотивації;

• виробничийпотенціал, технології;

• система управління, інформаційна система, система контролю;

• фінансовий стан;

• маркетинг, конкурентоспроможністьорганізації;

• інноваційнадіяльність, рівеньнауково-дослідних та дослідно-конструкторськихробіт;

• аналізрезультатівстратегічного контролю (діагностика причин невиконаннястратегічнихпланів).

Найпоширенішіметодистратегічногоаналізу: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, портфельнийаналіз.

3. Складіть алгоритм формування системи маркетингових цілей підприємства.

Система маркетингових цілей відповідає структурі маркетингової стратегії та основних рішень прийнятих в ході її розробки і реалізації:

Маркетингові цілі:

• За охопленням ринку;

• конкурентні;

• розвитку;

• позиціонування;

• товарні;

• збутові;

• просування;

4. Стратегічні групи конкурентів. Аналіз стратегічних груп конкурентів.

Стратегічна група конкурентів - група компаній, що реалізують подібні стратегії на базовому ринку.

Найчастіше найбільш інтенсивна конкуренція розвертається між компаніями, що належать до однієї стратегічної групи.

Етапи складання карти стратегічних груп і ухвалення рішення про приналежність компанії до конкретної групи:

Визначити перелік характеристик, що відрізняють фірми, які конкурують на ринку між собою. Такими характеристиками можуть бути:

розмір частки ринку;

• ступінь диверсифікованості діяльності;

• ступінь географічного покриття ринку;

• тип використовуваних каналів збуту;

• кількість сегментів, що обслуговуються;

• марочна політика, спектр наданих послуг;

• ступінь вертикальної інтеграції.

Відобразити позицію кожного конкурента в двовимірній системі координат, де по осях знаходяться дві обрані характеристики (див.мал.5), при цьому характеристики не повинні корелювати між собою.

Об'єднати фірми, що потрапили, приблизно, в один стратегічний простір.

Намалювати навколо них окружності, діаметр яких пропорційний сумарній частці ринку компаній, що складають стратегічну групу.

Якщо відомо, що деякі фірми намагаються змінити свою позицію на ринку і переміститися в іншу стратегічну групу, то напрямок руху доцільно зобразити стрілкою.

Особливості аналізу СГК:

кожна СГК має свої вхідні і вихідні бар'єри, причому їхня висота різна;

якщо компанія “вступає” в одну зі СГК, то компанії, її складові, автоматично стають основними конкурентами для фірми;

кожній групі конкурентів відповідають свої фактори, що визначають успіх у конкурентній боротьбі;

найбільш інтенсивна конкуренція на ринку спостерігається між компаніями, що належать до одної СГК;

є присутнім і конкуренція між самими СГК, за рахунок того, що:

кожна з груп може перейти до стратегії розширення своєї частки на ринку,

групи цільових споживачів різних СГК можуть перетинатися,

споживачі можуть не бачити чіткої різниці між різними СГК.

чим ближче на карті розташовані стратегічні групи, тим сильніше конкурентна боротьба між фірмами, що входять до них;

деякі стратегічні групи знаходяться в більш сприятливому положенні, чим інші, тому що конкурентні сили і рушійні сили галузі впливають на кожну з конкурентних груп. Отже середній рівень потенційного прибутку для кожної групи буде відрізнятися.

визначивши потенційні загрози, що виходять від компаній, що належать іншим СГК, фірма основну увагу повинна зосередити на детальному вивченні конкурентів, що складають її СГК;

існують і ринки, де розподіл на СГК не представляється можливим (на ринку присутні лише кілька компаній чи монопольні ринки).

5. Стратегія охоплення ринку.

Вибір цільових сегментів

Після проведення сегментації наступною задачею є ухвалення рішення, яку стратегію охоплення ринку обрати. Це у свою чергу визначить товарну політику фірми. На цій стадії можна виділити три головних стратегічних напрямки.

Приймаючи стратегію «недиференційованого маркетингу», фірма ігнорує розходження між сегментами ринку і вирішує розглядати ринок як єдине ціле, не використовуючи переваг аналізу сегментації. Вона концентрується скоріше на тому, що є загального в потребах покупців, а не на їхніх розходженнях. Зміст цієї стратегії стандартизації в економії на виробничих витратах, а також на запасах, збуті і рекламі.

Відповідно до стратегії «диференційованого маркетингу» фірма також приймає стратегію повного охоплення ринку, але цього разу з програмами, адаптованими для кожного сегменту. Такий був підхід фірми «ДженералМоторз» (GeneralMotors) у США, що заявляла, що в неї є автомобіль для кожного «гаманця, призначення й особистості». Ця стратегія дозволяє фірмам діяти в декількох сегментах з індивідуальною ціновою, збутовою і комунікаційною стратегією. Ціни продажів будуть установлюватися на базі цінової чутливості кожного сегменту. Така стратегія звичайно потребує більших витрат, оскільки фірма втрачає переваги економії на масштабі. З іншого боку, фірма може розраховувати на захоплення істотної частки ринку в кожнім сегменті. Диференційований маркетинг необов'язково має на увазі охоплення всього ринку. Мається ризик надто дрібної сегментації, що веде до небезпеки канібалізму між занадто численними марками однієї компанії.

Відповідно до стратегії «концентрованого, чи сфокусованого маркетингу» фірма зосереджує свої ресурси на задоволенні потреб одного чи декількох сегментів. Це стратегія спеціалізації, що може бути заснована на визначеній функції (функціональний фахівець) чи на особливій групі споживачів(фахівець зі споживача). За допомогою сфокусованої стратегії компанія може розраховувати на реалізацію вигод спеціалізації і підвищеної ефективності у використанні ресурсів фірми. Обґрунтованість сфокусованої стратегії залежить від розміру сегменту і від рівня конкурентної переваги, що досягається завдяки спеціалізації.

Вибір кожної з цих трьох стратегій охоплення ринку буде визначатися:

а) числом ідентифікованих і потенційно рентабельних сегментів,

б) ресурсами фірми.

Якщо вони обмежені, то сфокусована маркетингова стратегія, ймовірно, є єдино можливою.

Білет № 21

1. Структура маркетингової стратегії та етапи її розробки

Стратегічне керування підприємством здійснюється на наступних рівнях:

• Корпоративному (злиття, купівля, продаж підприємств, створення нового напрямку діяльності, перепрофілювання, тощо)

• Бізнес (рішення щодо розвитку окремого бізнесу підприємства – окремого напрямку діяльності підприємства – за рахунок чого конкурувати, яку систему управління використати, тощо)

• Функціональному (управління технологічним процесом, управління персоналом, управління збутом певного товару, тощо)

Відповідно для підприємства розробляється певна ієрархія стратегій:

• Корпоративні стратегії (стратегії розвитку підприємства, як єдиного цілого – стратегія росту підприємства)

• Бізнес стратегії (стратегії розвитку окремих видів діяльності підприємства – конкурентна стратегія)

• Функціональні стратегії (стратегії розв’язку певних функціональних задач – позиціонування товару, розподіл товару, створення лояльності споживача, тощо)

Етапи стратегічного управління: Стратегічний аналіз, Розробка стратегії, Реалізація стратегії, Контроль результатів.

СМ полягає в процесі розробки стратегії, яка враховує мінливість факторів зовнішнього середовища і спрямована на підвищення ступеню задоволення потреб споживачів. СМ є відповідальним за створення маркетингових стратегій та бере участь в створенні стратегій вищих рівнів – бізнес та корпоративних стратегій. Покликання СМ покращити не стільки часткові показники, як, наприклад, обсяги продажів, скільки збільшити загальну ефективність роботи підприємства в цілому, що вимірюється довгостроковим прибутком та збільшенням комерційної вартості підприємства.

Маркетингова стратегія покликана дати відповіді на такі запитання як: “ЩО?” “ЯК?” “КОЛИ?” “ДЕ?” потрібно здійснювати компанії в ході своєї маркетингової діяльності, проте обов’язково треба пам’ятати відповіді на запитання “ЧОМУ?” та “ЗАРАДИ ЧОГО?” вона це робить.

На рис.1 зображено неперервний процес стратегічного маркетингового управління, місце стратегічного та тактичного маркетингу в ньому.

Рис.1. Реалізація маркетингової стратегії

Розробка маркетингової стратегії:

• визначення цільового ринку,

• розробка стратегії охоплення ринку,

• розробка стратегії конкурентної поведінки,

• розробка стратегії позиціонування,

• розробка стратегій підтримки відносин зі споживачами,

• розробка стратегій планування нових товарів,

• розробка товарних стратегій.

2. Складові портфельного аналізу. Основні результати портфельного аналізу

Портфель підприємства, чи корпоративний портфель, — це сукупність самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику.Портфельний аналіз— це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентноздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.

Портфельний аналіз рекомендує, щоб для цілей розробки стратегії кожний продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двовимірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці чи продукти можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажу, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й ін. При цьому реалізуються принципи сегментації ринку (виділення найбільш значимих критеріїв на основі аналізу зовнішнього середовища) і аналізу діяльності підприємства й узгодження (попарного зіставлення критеріїв). Слід зазначити, що хоча в матрицях різних консультаційних фірм використовуються різні набори змінних, але це все одно двовимірні матриці, у яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх факторів, а по іншій — зовнішніх.

Портфельний аналіз покликаний вирішувати наступні проблеми:

• узгоджувати бізнес-стратегії чи стратегії господарських підрозділів підприємства. Він повинен забезпечити рівновагу між господарськими підрозділами з швидкою віддачею і напрямками, що визначають майбутнє;

• здійснювати розподіл кадрових і фінансових ресурсів між господарськими підрозділами;

• проводити аналіз портфельного балансу;

• здійснювати реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація й інші дії по зміні управлінської структури підприємства, розширенню чи скороченню бізнесу).

Головною перевагою портфельного аналізу є можливість логічного структурування і наочного відображення стратегічних проблем підприємства, відносна простота отримання результатів, акцент на якісний бік аналізу.

Головний недолік портфельного аналізу полягає у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати в майбутнє. Розходження методів портфельного аналізу полягають в підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонською консультаційною групою (портфельна матриця БКГ) і консультаційною фірмою МсКіncey («екран бізнесу»). Однак у будь-якій портфельній матриці різні види бізнесу оцінюються тільки за двома критеріями, при цьому безліч інших факторів (якість продукції, інвестиції і т.д.) залишаються без відповідної уваги.

Етапи портфельного аналізу

1. Визначення стратегічних бізнес-одиниць компанії.

2. Вибір матричного методу аналізу (див. вище).

3. Збір необхідної для побудови матриці інформації.

Такою інформацією може бути:

• Стан і тенденції розвитку галузей, в яких працюють бізнес-одиниці;

• Конкурентоспроможність бізнесів;

• Частка бізнес-одиниць на їх ринках;

• Стадії життєвого циклу продуктів і галузей;

• І т.п.

Побудова вибраних матриць портфельного аналізу.