4. Визначення сильних і слабких сторін конкурентів.
Чи зможуть компанія і її конкуренти реалізувати свої стратегії і досягти поставлених цілей, це залежить від їхніх ресурсів і можливостей, які можна оцінити провівши аналіз сильних і слабких сторін.
Аналіз діяльності компанії в порівнянні з конкурентами є основою добре розробленої конкурентної стратегії.
У загальному випадку необхідно проаналізувати:
маркетингову активність і фінансову стійкість;
виробничі і кадрові ресурси;
науково-дослідну активність;
загальні організаційні можливості (потенціал лідерів, мотивованість співробітників).
У таблиці приведений приклад оцінки заходів маркетингової активності компанії і її основних конкурентів, що повинний виконуватися найретельніше. Далі аналіз повинний бути доповнений порівнянням фінансової, виробничої і т.д. активності (докладніше дивися розділ SWOT-аналіз).
Дослідження показують, що можна виділити найбільш критичні фактори, що відповідають слабким сторонам, що роблять конкурента найбільш вразливим (адаптовано, Дэвидсон, 1987):
недолік фінансових засобів;
низький рівень прибутку;
низькі темпи росту;
високі операційні чи збутові витрати;
залежність від одного ринку;
орієнтація на досягнення короткострокових цілей;
проблеми з кадрами;
значні недоліки продукції / сервісу;
занадто велика частка ринку;
занадто маленька частка ринку;
позиціонування винятково за ціною;
бюрократична структура керування;
повільна реакція на зміни, що відбуваються на ринку.
Крім того, корисно одержати і незалежну оцінку всіх цих показників. Так, з погляду маркетингу істотно важливо встановити відносну цінність конкуруючих пропозицій на ринку шляхом проведення опитувань постачальників, посередників, експертів у галузі, власного торгового персоналу, тому що менеджери компанії звичайно схильні переоцінювати результати діяльності своєї фірми.
5. Визначення профілю реакції конкурента.
Основна мета аналізу конкурентів - побудова адекватної моделі їхньої поведінки, що у наслідку допоможе прогнозувати майбутні дії конкурентів, у тому числі - їхню реакцію на наші наступальні дії.
Малюнок 6. Профіль реакції конкурента (адаптовано, Портер, 1980).
Оцінка цілей конкурентів, їх сильних і слабких сторін - перші кроки на шляху побудови такої моделі можливої реакції конкурента на наші дії - на зниження (підвищення) цін, вихід на ринок нових товарів. Модель відбиває профіль реакції конкурента (див.мал. 6).
Дослідження показують, що компанії, задоволені своїм поточним положенням, звичайно зберігають стратегію незмінною і вносять у неї лише незначні корективи. З іншого боку, положення фірм-невдах може бути настільки жалюгідним, що вони просто змушені починати наступальні дії чи оборонні стратегічні кроки.
Аналіз можливої поведінки компаній показує, що вона складається з двох основних компонентів:
характеру реакції конкурентів на зміни в зовнішнім середовищі;
характеру реакції конкурентів на дії інших конкуруючих компаній;
Для ряду компаній присутній і третій елемент:
характер проведення конкурентом власних наступальних дій.
Таким чином, більшість компаній на ринку можна класифікувати в залежності від цих факторів і, відповідно, виділити 4 основних типи профілю реакції конкурента (Котлер 1988):
Пасивна чи некваплива. Реакція на конкурентні дії дуже слабка. Її може і взагалі не бути. Причини такої поведінки різні. Або компанія цілком упевнена в лояльності своїх клієнтів; або не зважає на дії конкурентів. Можлива ситуація, коли компанія просто не має достатніх ресурсів для адекватної реакції чи часу.
Основною задачею аналізу в цьому випадку стає виявлення причин відсутності реакції конкурента. Скажемо, у нашій країні іноді спостерігається ситуація, коли компанія через незадовільний стан системи спостереження за діями конкурентів, просто не бачить дій конкурентів, що її атакують.
Селективна чи виборча. Даний тип компаній реагує лише на деякі види конкурентної активності, найчастіше - на зниження ціни, і не зважає, скажімо, на посилення рекламної активності конкурентів. Таким чином, знаючи стандартні напрямки відповідної реакції, що характерні для даного конкурента, можна ефективно планувати напрямки дій, що атакують.
Стохастична чи непередбачена. Ряд компаній не має визначеної моделі поведінки. Іноді реакція таких компаній агресивна, іноді взагалі відсутня і немає можливості в кожному конкретному випадку вгадати її майбутнє поводження.
Подібне поводження характерне, наприклад, для невеликих компаній, які ще не сформували власну корпоративну культуру і правила поведінки, і тому непередбачені. Найчастіше, такі компанії агресивно реагують, якщо мають досить ресурсів і ігнорують дії конкурентів, коли вважають, що конкуренція обходиться їм занадто дорого.
Агресивна чи тигр. Реагують швидко й агресивно на зміни на ринку, незалежно від напрямку розвитку конкурентних взаємин. Такі компанії завжди реагують на будь-які дії, що торкають її інтереси, варіюючи в залежності від ситуації силу відповідного удару. Прикладом може служити поводження компанії Procter & Gamble. Своїм поводженням тигр демонструє, що будь-який напад не залишиться без відповіді. Тому атака агресивного конкурента - найбільш ризиковане заняття.
Взагалі, реакцію на конкурентні дії у виді змін чи ціни характеристик продукції прийнято називати сильною, а інші види реакції, наприклад, зміна рекламної чи збутової активності – слабкою.
Підсумковий аналіз конкурентного середовища. Класифікація конкурентних позицій та напрямків розвитку бізнесу.
На підставі проведення аналізу конкуренції в галузі й аналізу конкурентних взаємин, компанія повинна підвести визначені підсумки по кожному з напрямків своєї діяльності.
Далі необхідно скласти зведені таблиці по кожному з основних конкурентів. При цьому позиція фірми класифікується в залежності від вибору тих чи інших стратегічних дій на ринку і напрямку бізнесу, що показує етап розвитку конкретної діяльності на даному цільовому сегменті.
Так, можливі наступні варіанти класифікації конкурентних позицій (адаптовано, МакДональд, 1998):
Домінуюча чи роль лідер. Компанія має найбільшу частку і має великий вплив на дії інших конкурентів на ринку.
Сильна. Звичайно компанія, що входить у групу лідируючих у галузі. Частка ринку велика. Компанія має можливість реалізовувати довгострокові стратегічні проекти, не побоюючись втратити поточну позицію на ринку. Стратегічний вибір таких компаній досить широкий, що має на увазі, у тому числі, і їхню ресурсну базу. Компанії не дуже чуттєві до дій конкурентів.
Сприятлива. Компанія має визначену конкурентноздатність, найчастіше пов'язаної з обслуговуванням конкретної товарно-ринкової ніші. Компанія має можливість для поліпшення своїх позицій на ринку, є кілька варіантів реалізації тієї чи іншої стратегії.
Балансуюча чи прагнуча до стійкості. Компанія змушена пристосовувати свою діяльність до змін ринкового середовища. Самостійні стратегічні рішення є виключенням.
Слабка. Компанія має значну кількість стратегічних недоліків, її поточні дії є незадовільними. Компанія змушена шукати шляху поліпшення чи позиції виходу з ринку.
Для класифікації напрямків розвитку бізнесу використовуються такі характеристики:
Вхід. Має на увазі входження компанії в нову для неї область чи діяльності на новий цільовий ринок. Головна задача спрямована на формування власної позиції на ринку. Іноді може викликати виникнення нової галузі.
Розширення чи поліпшення. Має на увазі дії, спрямовані на поліпшення поточної позиції компанії. Пов'язана з агресивними діями, коли позиція поліпшується за рахунок конкурентів, або з запобіганням конфронтації, коли компанія поглиблює товарно-ринкову орієнтацію.
Захист. Основна увага приділяється захисту наявних позицій на цільовому ринку. Може супроводжуватися як агресивними, так і оборонними діями. Часто ринкова позиція утримується компаніями, що працюють у товарно-ринковій ніші.
Жнива. Має на увазі свідому політику максимізації фінансових ресурсів на даному цільовому ринку і спричиняє обмеження інвестування і досягнення максимальної ліквідності бізнесу. Часто застосовується з метою наступного експорту активів в іншу область.
Вихід. Припинення бізнесу через слабку конкурентну позицію, недоліки фінансових чи інших ресурсів на її підтримку чи тому, що ризик, пов'язаний з поліпшенням позиції занадто великий.
За результатами такого аналізу кожний з конкурентів класифікується в залежності від того, наскільки він може бути об'єктом для нападу компанії чи навпаки, представляти для неї загрозу, і наскільки він дотримується правил гри, встановлених на ринку (у галузі).