3.2. Визначення цілей і стратегій конкурентів.

Після визначення стратегічних груп конкурентів, що є присутні на ринку, необхідно перейти до детального аналізу компаній усередині своєї СГК. І почати такий аналіз необхідно з визначення цілей і стратегій конкурентів.

Маючи інформацію про цілі і стратегії конкурентів, компанія може удосконалити стратегію захисту, розробити більш успішну наступальну конкурентну стратегію, чи, навпаки, розробити стратегію, що не торкає прямо інтереси конкурентів.

Насамперед, необхідно визначити характер цілей конкурента, тобто перевага орієнтації на одержання короткострокового прибутку чи довгострокової віддачі від вкладень.

Так, компанія, що прагне до збільшення своєї частки на ринку, звичайно більш агресивно і швидко реагує на зниження ціни і збільшення рекламної активності конкурентів, чим фірма, що, скажімо, прагне до технологічного лідерства на ринку. Точно так і фірма, що орієнтується на максимізацію короткострокового прибутку, майже завжди зреагує на підвищення (зниження) конкурентами цін, що безпосередньо торкає її інтереси, тоді як фірма, що орієнтується на довгостроковий прибуток, більш стурбована формуванням своєї позиції на ринку.

Наступним етапом необхідно визначити відносну важливість для конкурента кожного ринку, на якому він працює, з метою визначення рівня присутності на ньому конкурента. Очевидно, що на життєво важливому ринку для конкурента - сфері його основних інтересів, конкурент буде відстоювати свої позиції “до кінця”, тоді як ринок другорядний більш доступний для нападу. У такий спосіб рівень присутності пропорційний можливому рівню зусиль, що прикладе конкурент для захисту своїх позицій.

Рівень присутності конкурента на кожнім з ринків, що обслуговуються ним, залежить від безлічі факторів, але найбільш важливі з них:

• частка прибутку (у загальному обсязі прибутку, одержуваному конкурентом), що генерується даним напрямком діяльності,

• сприйняття керівним персоналом конкурента можливого рівня росту сегмента;

• характер взаємозв'язку даного сегмента ринку з іншими сегментами підприємства (ступінь взаємозалежності);

• особливості корпоративної культури (деякі компанії завжди реагують агресивно, незалежно від фінансової ефективності подібної реакції).

Аналогічний підхід може застосовуватися і при аналізі товарних груп конкурента. Однак загальне правило полягає в тому, що основний бізнес (товар) конкурент захищає завжди найагресивніше.

Двома основними інструментами, що дозволяють визначити мету конкурента, є:

1. аналіз структури продуктового портфеля і портфеля ринків конкурента;

2. аналіз поточного фінансового положення конкурента.

Для портфельного аналізу найчастіше використовується матриця BCG. На основі її аналізу необхідно визначити наступне:

• наскільки портфель збалансований;

• які напрямки фінансових потоків;

• які напрямки основних трендів у рамках портфеля;

• які товари є зростаючими;

• які товари найбільш вразливі.

При цьому, якщо цікавий для нас товар є для конкурента “зіркою”, то поводження конкурента буде свідомо агресивним. З іншого боку, якщо прибутковість бізнесу конкурента на даний момент не велика, то він скоріше буде заклопотаний відновленням доходів і скороченням витрат, ніж розширенням частки ринку.