Значення стратегічного аналізу в розробці маркетингової стратегії. Основні складові стратегічного аналізу.
Прийняття стратегічних управлінських рішень неможливо уявити без проведення стратегічного аналізу, який розглядається:
1) як виконання відповідної функції управління, орієнтованої на перспективу і такої, що має високий рівень невизначеності;
2) як дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан.
Стратегічний аналіз - це комплексне дослідження позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на економічне становище підприємства у перспективі, а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства. За допомогою стратегічного аналізу розробляється комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюється науково обґрунтована, всебічна і своєчасна підтримка прийняття стратегічних управлінських рішень.
Складові:
1.аналіз зовнішнього середовища (пошук існуючих або ймовірних загроз та сприятливих можливостей); (зовнішнє середовище безпосереднього впливу :
споживачі;конкуренти;постачальники;партнери;профспілки;)
2зовнішнє середовище непрямого впливу: (загальний економічний стан в державі;політика;правові фактори (законодавство);науково-технічний прогрес, техніка та технології;соціально-культурні фактори (суспільні цінності, громадська думка);демографічна ситуація;екологічні фактори;географічні фактори;міжнародні фактори;)
3.аналіз внутрішнього середовища (визначення слабких та сильних сторін організації): призначення організації, структура цілей, стратегія;організаційна структура;людський потенціал, кваліфікація, досвід, організаційна культура, система мотивації;виробничий потенціал, технології;
система управління, інформаційна система, система контролю;фінансовий стан;маркетинг, конкурентоспроможність організації;
4.інноваційна діяльність, рівень науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт;
5.аналіз результатів стратегічного контролю (діагностика причин невиконання стратегічних планів).
Найпоширеніші методи стратегічного аналізу: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, портфельний аналіз.
Інструменти портфельного аналізу. Матриця Shell/dpm. Переваги, недоліки та особливості застосування.
Оцінка ступеню привабливості різних ідентифікованих CXE (стратегічні господарські одиниці) організації зазвичай здійснюються по двох напрямках: привабливість ринку чи галузі, до якої належить CXE, та сила позиції даної CXE на даному ринку чи в даній галузі. Перший, найбільш широко розповсюджений метод аналізу CXE оснований на застосуванні матриці “швидкість зростання ринку – ринкова доля” (матриця Бостонської консалтингової групи - БКГ), другий – на решітці планування CXE (матриця корпорації“GeneralElectric” чи Мак-Кінзі). Матриця “швидкість зростання ринку – ринкова доля” передбачений для класифікації CXE-організації за допомогою двох параметрів: відносна ринкова доля, що характеризує силу позиції CXE на ринку, та швидкість зростання ринку, що характеризується його привабливістю.
В якості ще одного підходу до оцінки продуктового портфелю можна згадати використання матриці “ Shell/DPM ”.
Переваги:
- Однією з основних позитивних рис моделі Shell/DPM є те, що вона вирішує проблеми поєднання якісних і кількісних показників у єдину параметричну систему. (На відміну від матриці ВСG, вона безпосередньо не залежить від статистичного зв’язку між часткою ринку і прибутковістю бізнесу).
- В моделі Shell/DPM порівняно з моделлю GE/McKinsey зроблено ще більший наголос на кількісних параметрах бізнесу. (Якщо критерій стратегічного вибору в моделі ВСG базувався на оцінці потоку грошових коштів, який, фактично, є показником короткострокового планування, а в моделі GE/McKinsey, навпаки, на оцінці прибутковості інвестицій, що є показником довгострокового планування, то модель Shell/DPM пропонує під час прийняття стратегічних управлінських рішень одночасно фокусувати увагу на двох цих показниках).
- Інша помітна особливість моделі Shell/DPM полягає у тому, що в ній можуть розглядатися види бізнесу, які перебувають на різних стадіях свого життєвого циклу.
- використання під час вироблення стратегії системи якісних і кількісних показників, які дають змогу побудувати єдину параметричну систему;
- застосування багатопараметричного підходу до побудови матриці (завдання моделі — об'єднати критерії стратегічного вибору: грошовий потік і віддача від інвестицій, підтримати баланс між надлишком і дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних видів СГЦ);
- позиціювання на матриці СГЦ, які перебувають у різних фазах ЖЦП.
Недоліки:
вибір показників для стратегічного аналізу є дуже умовним;
не існує критеріїв, згідно з якими можна було би визначити, яка кількість показників необхідна для аналізу;
важко оцінити, які показники є найбільш суттєві;
„зважування” показників під час конструювання шкал матриці дуже ускладнено;
важко порівнювати господарські підрозділи компанії, що належать до різних галузей, оскільки показники мають помітну залежність від галузі.