Матричні методи стратегічного аналізу. Основні характеристики та напрями використання.
Оцінка ступеню привабливості різних ідентифікованих CXE (стратегічні господарські одиниці) організації зазвичай здійснюються по двох напрямках: привабливість ринку чи галузі, до якої належить CXE, та сила позиції даної CXE на даному ринку чи в даній галузі. Перший, найбільш широко розповсюджений метод аналізу CXE оснований на застосуванні матриці “швидкість зростання ринку – ринкова доля” (матриця Бостонської консалтингової групи - БКГ), другий – на решітці планування CXE (матриця корпорації“GeneralElectric” чи Мак-Кінзі). Матриця “швидкість зростання ринку – ринкова доля” передбачений для класифікації CXE-організації за допомогою двох параметрів: відносна ринкова доля, що характеризує силу позиції CXE на ринку, та швидкість зростання ринку, що характеризується його привабливістю.
Також виккористо використовується матриця Матриця Shell/DPM. В даній матриці у порівнянні з матрицею GE зроблений ще більший упор на кількісні показники бізнесу. Якщо критерій стратегічного вибору в матриці БКГ був оснований на потоці грошової готівки, який по суті являється показником короткострокового планування, в матриці GE, навпаки – на оцінці віддачі інвестицій, які являються показником довгострокового планування, то модель Shell/DPM пропонує при прийнятті стратегічних рішень тримати фокус одночасно на двох цих показниках.
Не дивлячись на видимі переваги моделі Shell/DPM як матриці багатопараметричного стратегічного аналізу, її популярність виявилась обмеженою рамками ряду дуже капіталоємних галузей промисловості, таких, як хімічна, нафтопереробна, металургійна.
Основоположною ідеєю моделі Shell/DPM являється ідея, взята з матриці БКГ суть якої в тому, що загальна стратегія фірми повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком та його дефіцитом, шляхом регулярного розвитку нових перспективних видів бізнесу, основаних на останніх наукрво-технічних розробках, які будуть поглинати надлишки грошової маси, породжені видами бізнесу, що знаходяться в фазі зрілості свого життєвого циклу. Модель Shell/DPM орієнтує керівників на перерозподіл певних фінансових потоків з бізнес-областей, які породжують грошові маси, в бізнес-області з високим потенціалом віддачі інвестицій в майбутньому.
В якості ще одного підходу до оцінки продуктового портфелю можна згадати використання матриці “конкурентоспроможність – стадія життєвого циклу” (рис.7).
Рис. 7. Матриця “конкурентоспроможність – стадія життєвого циклу”.
Продукти, що аналізуються можуть потрапити в одну з трьох, відмічених на рис.7 зон вибору стратегій. Найбільш широкий діапазон вибору стратегій мають “молоді” продукти, які займають домінуючі позиції на ринку. “Старі”, неконкурентоспроможні продукти, розміщені в правому нижньому кутку матриці, потребують найбільш радикальних рішень, пов’язаних з різким скороченням чи ліквідацією даного бізнесу.
Не дивлячись на всю привабливість подібних підходів, основаних на розглянутих матрицях, вони мають і ряд недоліків. Вони достатньо трудомісткі і дорогі, ряд показників з їх допомогою важко виміряти, далі вони концентрують увагу на поточних СХЕ та дають мало інформації про планування нових СХЕ, базуючись головним чином на експертних оцінках, перш за все співробітників даної організації.
Методологія SWOT – аналізу передбачає спочатку виявлення сильних та слабких сторін, а також загроз та можливостей, а далі – встановлення ланцюжку зв’язків між ними, який в подальшому може бути використаний для формуліровки стратегій організації.
Для цього складаємо матрицю SWOT, яка має наступний вид (рис.9).
Рис. 9. Матриця SWOT
Зліва виділяються два розділи (сильні та слабкі сторони), в які відновідно вносяться всі виявлені на першому етапі аналізу сильні та слабкі сторони організації. В верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості та загрози), в які вносяться всі виявленні можливості та загрози.
На перехресті розділів утворюються чотири поля: “СІМ” (сила і можливості); “СІЗ” (сила і загрози); “СЛМ” (слабкість і можливості); “СЛЗ” (слабкість і загрози). На кожному з даних квадрантів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які були вибрані з поля “СІМ”, слід розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з’явилися в зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі “СЛМ”, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок виявлених можливостей спробувати подолати слабкості, що є в організації. Якщо пара знаходиться на полі “СІЗ”, то стратегія повинна мати на увазі застосування сили організації для усунення загроз. Нарешті, для пар, які знаходяться на полі “СЛЗ”, організація повинна виробити таку стратегію, яка б дозволила їй позбавитися від “слабкостей”, так і спробувати попередити загрозу, що нависла над нею.
Для успішного застосування методології SWOT важно вміти не тільки виявити загрози та можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації являється врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз та можливостей.
БІЛЕТ №8