33. Процессуальные теории мотивации. Теория справедливости

Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей - условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное. Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость. Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те, кто считают, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

34. Теория ожиданий В. Врума. Ее применимость в практике управления. Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен верить, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению/ приобретению желаемого. Ожидания —оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -> рез-таты; рез-таты -> воз-ждение; воз-ждение -> удовлетворенность воз-ждением. Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми рез-татами - мотивация ослабевает. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении воз-ждений рез-татов — это ожидания определенного воз-ждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень рез-татов. Ценность поощрения или воз-ждения, кот. называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного воз-ждения. Если ценность получаемого воз-ждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать. Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой мотивация, и низки рез. труда. Использование теории ожиданий на практике. Для эфф-ной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми рез. и вознаграждением. -> необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень рез-татов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Работники сумеют достичь уровня рез-ности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их проф. навыки достаточны для выполн. поставленной задачи. Эксперим-ные исслед-ия обычно подтверждают положения теории ожиданий, но отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.

35. Природа внутрифирменных конфликтов. Подходы, типы, причины, последствия. Конфликт - столкновение противоположных мнений, взглядов, интересов, позиций, целей двух и более людей (физ/юр лиц, групп и т.д.). Для того чтобы конфликт возник, нужен повод - действия одной из сторон, в результате которых происходит ущемление интересов, прав или свобод другой стороны. Внутрифирм-ые конфликты можно разделить на 4 основных типа: 1) Внутриличностные; 2) Межличностные; 3) Конфликт “личность–группа”; 4) Межгрупповые конфликты между большими социальными группами. По степени вовлечения сотрудников конфликты: 1. Гориз-ные - в них вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг другу; 2. Смешанные - вовлечены сотрудники как находящиеся в подчинении друг у друга, так и в таких взаимоотношениях не состоящие; 3. Вертикальные - в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчиненном положении. Причины внутрифирменных конфликтов: Недостаточная проф-ая компетентность части персонала; Низкая управленческая компетентность руководства; Плохая исполнит-кая дисциплина ; Некомфортный морал-псих-ий климат (неудовлетворенность сотрудниками; результатами своего труда и т.д.); Наличие микрогрупп и неформальных лидеров с негативной направленностью. Последствия конфликтов для пред-тия: 1. Конструктивные (созидательные), возникшие из-за различных просчетов и ошибок в сфере управления, как то: отсутствие четкости в распределении функций; несоответствие прав и обязанностей; отсутствие необходимых ресурсов для выполнения поставленных задач; низкий уровень исполнительской дисциплины; низкая управленческая компетенция менеджеров. Такие конфликты можно условно назвать конфликтами структуры и системы управления. 2. Деструктивные - характерен сильно выраженный субъективный компонент: заниженная критичность менеджера по отношению к своим действиям; нежелание менеджера создавать условия для эффективной работы подчиненных; нарушение служебной этики; нарушение труд. законод-ва; несовместимость сотрудников (идеологическая, психол-ая, нравственная, физиологическая, религиозная).