24. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Основные функциональные блоки предприятий — отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются на каждом предприятии. Конкретные названия таких подразделений могут варьировать.

Если размер всей организации или отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными.

Преимущества функциональной структуры таковы:

1) стимулирует деловую и профессиональную специализацию; 2) она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях; 3) она улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры таковы:

1) подразделения могут быть более заинтересованы в реализации собственных целей, чем общих целей всей организации, что ведет к конфликтам между функциональными областями; 2) в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые действуют в стабильных внешних условиях, в которых требуется решение стандартных управленческих задач, например, в традиционных отраслях промышленности.

Дивизиональная структура. Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером организации, диверсификацией и изменениями внешней среды, руководство этих организаций использует дивизиональную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров, услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Безусловными достоинствами дивизиональной структуры являются: 1) расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом; 2) выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям;

3) руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании; 4) широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач. Продуктовая структура —полномочия по руководству деятельностью, связанной с каким-либо продуктом или услугой, передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Продуктовая структура позволяет крупному предприятию уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшое предприятие, выпускающее один вид продукции. Недостаток— дублирование одних и тех же видов работ. Цель : удовлетворить конкретных потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу. Региональная организационная структура в виде подразделений по регионам создается, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Выбор ориентации отделений зависит от размеров и сферы дея-ти организации. Организационные структуры международных компаний. 3 стратег. задачи: 1) побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом; 2) наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне; 3) координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений во многих странах, сохраняя имидж организации.