- •Исторические и социально-экономические предпосылки возникновения менеджмента.
- •Становление первых теорий индустриального менеджмента(г.Таун, х.Мюнстерберг). Теория Тейлора.
- •3. Принципы управления а.Файоля. Файоль о качествах менеджмера.
- •4. Школа «человеческих отношений»
- •5. Сравнительная характеристика американской и японской моделей управления. Современные подходы к управлению.
- •6.Внешняя среда организации и её основные характеристики.
- •Управление факторами прямой среды.
- •9.Внутренняя среда и ее характеристики. Взаимосвязь переменных внутренней среды
- •10.Цели и структура как внутренние переменные фирмы. Их взаимосвязь.
- •Задачи организации и их эволюция
- •Классификация технологий по д.Вудворт и л.Томпсону. Управленческие проблемы при использовании технологий.
- •15.Структура и этапы процесса обмена информацией.
- •16. Межличностные коммуникации и управление ими. Совершенствование искусством общения.
- •17. Преграды в организационных коммуникациях. Повышение эффективности информационного обмена.
- •18. Решение как выбор альтернатив. Организационные решения и их типы.Подходы к принятию решений.
- •19. Этапы рационального решения управленческих проблем
- •2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
- •20. Факторы, влияющее на выбор решения
- •21. Делегирование полномочий. Проблема эффективной организации распределения полномочий
- •22.Виды полномочии и типы административного аппарата
- •23. Проектирование структуры организации. Централизованные и децентрализованные структуры
- •24. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры.
- •25.Струк-ры организации матричного и конгломератного типа
- •26. Сущность и основные виды контроля.
- •27. Этапы процесса контроля.
- •29. Смысл и эволюция понятия мотивация. Потребности и вознаграждение.
- •30. Теория потребностей а. Маслоу и ее использование в управлении
- •31. Использование теории потребностей д. Макклелланда в управлении
- •32. Теория потребностей ф Герцберга и ее использование в управлении
- •33. Процессуальные теории мотивации. Теория справедливости
- •36. Основные методы управления конфликтной ситуацией.
- •37. Основные процедуры управления трудовыми ресурсами.
23. Проектирование структуры организации. Централизованные и децентрализованные структуры
Выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих главных целей. Этапы организационного проектирования. Разработка организационной структуры схожа с процессом планирования.
Последовательность: 1. Деление организации по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности линейных и штабных подразделений. 2. Установление соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию. 3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и возложение их выполнения на конкретных лиц. Руководство может разрабатывать конкретные задачи и закрепляет их за исполнителями, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.
Успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Степень централизации опр. степенью сосредоточения полномочий, необходимых для принятия важнейших решений высшим руководством; относительной степенью делегирования прав и полномочий. Оценить степень централизации можно, определив следующие ее характеристики: 1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные со значительными затратами ресурсов или напр-м деятельности в новое русло.
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация является скорее децентрализованной.
4. Степень контроля за работой подчиненных. В децентр. - руководство редко проверяет оперативные решения подчиненных руководителей. Действия оцениваются по рез-там.
Степень централизации или децентрализации опр-ся степенью делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как опр-ние цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных-структурных ед.
Факторы, определяющие степень децентрализации. В период смены технологических укладов после первой мировой войны во многих крупных американских компаниях для обеспечения дальнейшего роста и повышения эффективности решений сочли необходимым делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Так эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами. Подобная тенденция имела место и в период следующей смены технологических укладов.
Преимущества централизации: 1) улучшает контроль и координацию специализированных незав. функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными руководителями; 2) позволяет избежать роста и развития одних подразделений организации за счет других; 3) способствует использованию опыта и знаний персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализации: 1) управление крупными организациями централизованно просто невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации; 2) дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всех стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает; 3) стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией, поскольку при децентрализованном подходе руководитель подразделения может хорошо понимать процесс его функционирования, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения, может испытывать такой же энтузиазм, как и независимый предприниматель; 4) помогает подготовке молодого руководителя к более, высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры, что обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.