- •Исторические и социально-экономические предпосылки возникновения менеджмента.
- •Становление первых теорий индустриального менеджмента(г.Таун, х.Мюнстерберг). Теория Тейлора.
- •3. Принципы управления а.Файоля. Файоль о качествах менеджмера.
- •4. Школа «человеческих отношений»
- •5. Сравнительная характеристика американской и японской моделей управления. Современные подходы к управлению.
- •6.Внешняя среда организации и её основные характеристики.
- •Управление факторами прямой среды.
- •9.Внутренняя среда и ее характеристики. Взаимосвязь переменных внутренней среды
- •10.Цели и структура как внутренние переменные фирмы. Их взаимосвязь.
- •Задачи организации и их эволюция
- •Классификация технологий по д.Вудворт и л.Томпсону. Управленческие проблемы при использовании технологий.
- •15.Структура и этапы процесса обмена информацией.
- •16. Межличностные коммуникации и управление ими. Совершенствование искусством общения.
- •17. Преграды в организационных коммуникациях. Повышение эффективности информационного обмена.
- •18. Решение как выбор альтернатив. Организационные решения и их типы.Подходы к принятию решений.
- •19. Этапы рационального решения управленческих проблем
- •2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
- •20. Факторы, влияющее на выбор решения
- •21. Делегирование полномочий. Проблема эффективной организации распределения полномочий
- •22.Виды полномочии и типы административного аппарата
- •23. Проектирование структуры организации. Централизованные и децентрализованные структуры
- •24. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры.
- •25.Струк-ры организации матричного и конгломератного типа
- •26. Сущность и основные виды контроля.
- •27. Этапы процесса контроля.
- •29. Смысл и эволюция понятия мотивация. Потребности и вознаграждение.
- •30. Теория потребностей а. Маслоу и ее использование в управлении
- •31. Использование теории потребностей д. Макклелланда в управлении
- •32. Теория потребностей ф Герцберга и ее использование в управлении
- •33. Процессуальные теории мотивации. Теория справедливости
- •36. Основные методы управления конфликтной ситуацией.
- •37. Основные процедуры управления трудовыми ресурсами.
21. Делегирование полномочий. Проблема эффективной организации распределения полномочий
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.
Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.
Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:
освобождение времени руководства для решения более важных задач;
повышение мотивации персонала;
повышение доверия в рабочем коллективе;
проверка сотрудников на исполнительность.
Проблемы эффективного делегирования. Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять поставленные задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.
Причин нежелания делегировать полномочия:
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше», которое несостоятельно, так как руководитель должен планировать и контролировать, а подчиненный выполнять менее важную работу, пусть даже несколько хуже руководителя.
2. Отсутствие способности к руководству. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают общей картиной деятельности и не могут, осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным, которые в этом случае теряют инициативность и чувствуют необходимость часто обращаться к руководителю. Это, в свою очередь, усиливает недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий нужно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.
Подчиненные могут блокировать делегирование по следующим причинам: подчиненный считает удобнее спросить начальника, что делать, чем самому решать проблему; подчиненный боится критики за совершенные ошибки и уклоняется от нее, поскольку большая ответственность увеличивает вероятность ошибки; у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания; у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он считает, что это так; у подчиненного отсутствует уверенность в себе; подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для дополнительной ответственности.