5. Харизматическая власть

Харизматическая власть является формой личной власти. Это умение влиять на сотрудников организации своими личными, наиболее сильными качествами. Обладающие харизматической властью лидеры окружены как бы притягательным полем, аурой доверия, непоколебимо уверены в своих возможностях, что привлекает к ним многочисленных последователей. Такие лидеры хорошо чувствуют потребности людей и обещают, что обязательно добьются их удовлетворения. В основе данной формы власти лежит приверженность сотрудников своему лидеру. Приверженность означает, что члены организации разделяют точку зрения лидера и с энтузиазмом выполняют его распоряжения. Приверженность особенно важна, когда лидер или руководитель организации стремится осуществить серьезные изменения.

Харизматические личности обладают следующими характеристиками:

энергичность (создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей);

внушительная внешность (харизматический лидер не обязательно красив, но именно привлекателен для окружающих);

независимость характера (в своем стремлении к благополучию и уважению в их понимании эти люди не полагаются на других, но подают надежду другим);

хорошие коммуникативные (риторические) способности (умение спонтанно говорить и гибкая способность к межличностному общению);

уверенная манера держаться (выглядят собранными и достойно владеющими ситуацией).

Важное значение данная форма власти приобретает в условиях, когда приходится проводить значительные изменения в организациях, которые обладают укоренившейся культурой и долгое время не претерпевали никаких серьезных трансформаций.

Признаками проявления харизматической власти в организации являются следующие:

энтузиазм и оптимизм по поводу будущего организации (публичная риторика по поводу миссии и целей, увязывание личных планов с деятельностью организации);

демонстрация разделяемых ценностей;

лидероцентричность социальных отношений (лидер везде лидер — на собраниях, конференциях, пикниках и т.п.). 36. .Конфликт, понятие, причины возникновения, классификация.

добавить ответ редактировать вопрос | подготовить к печати помощь | Поделиться…

Ответил: Макс Черепица

Конфликт – это противоречие возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому – то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных –обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов. Конфликтная ситуация, обязательно включает объекты и субъекты управления. Это и есть база конфликта.

Для того, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать ущемляя интересы другой.

Конфликт может быть:

- Функциональным (полезным для членов трудового коллектива и организации в целом);

- Дисфункциональным (снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами команды).

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер.

Признаки конфликта:

- Наличие по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.

- Взаимосвязь сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии

- Несовместимость целей и ценностей конфликтующих сторон.

- Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый участник стремится приобрести для себя что – то за счет оппонента.

- Действия, направленные непосредственно друг против друга.

- Использование давления. Применение давления придает конфликта ярко выраженную негативность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления.

Методы разрешения конфликтов.

Обращение с организационными конфликтами – это позиция руководителя и любого другого работника по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так и, в случае их возникновения, управление ими. Обычно управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекращение конфликтных действий, обычно это достигается с помощью компромиссов и убеждений.

Считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

Действия руководителя при разрешении конфликта: Изучение причин возникновения конфликта > Ограничение числа Участников> Анализ конфликтов> Разрешение конфликта. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две группы управления конфликтом: педагогические - Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта; и Административные - Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Последствия конфликтов.

Последствия конфликтов могут быть как негативными, так и позитивными.

(-) Дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости; Отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации; Неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост депрессий, стрессов; Нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности, агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим; ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентом в будущем; отвлечение участников конфликта от решения задач организации, растрата сил, энергии, ресурсов и времени.

(+) Инициирование изменений, Обновления, прогресса; Четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации; Формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию; усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но из –за высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий.

Внутриличностные конфликты, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей.

Межличностные конфликты, т.е. конфликты между отдельными людьми.

Конфликт между личностью и группой возникает если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются группы различных уровней.

В зависимости от количества причин выделяются однофакторные (в основе конфликта лежит одна причина) и многофакторные (две или более причин), а также кумулятивные конфликты (возникают когда несколько причин накладываются одна на другую).

Кроме того конфликты классифицируются по степени проявления:

- Скрытый;

- Открытый

Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические конфликты, а также сознательно провоцируемые конфликты.

Стадии конфликта.

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой определенный, имеющий начало и завершение процесс. Выделяют следующие четыре стадии конфликта:

1) Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и т.д.);

2) Формирование. На этом этапе происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту;

3) Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей;

4) Угасание или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате исчерпанности ресурсов, либо при достижении соглашения.

Развертывание конфликта не обязательно должно проходить все четыре стадии. В принципе оно может быть блокировано на любом этапе. Иногда при наличии конфликтной ситуации и нарастании напряженности удается принять такие меры, которые позволяют не доводить дело до кризиса и конфликтных действий.

Причины конфликтов.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

Недостаточная согласовонность и противоречивость целей групп и отдельных личностей, Устарелость оргструктур, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников, Ограниченность ресурсов, Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива, Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности, Различия в манере поведения и жизненном, Неопределенность перспектив роста, Неблагоприятные физические условия, Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера, Психологический феномен, Недостаточный уровень профессионализма.

Рассматривая причины конфликта, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. 37. Методы разрешения конфликта

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1 Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

2 Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.