Процесс управления маркетингом включает:

1. Анализ рыночных возможностей:

• сбор информации о рынке,

• анализ состояния рынка и спроса,

• анализ собственных возможностей.

• Формулирование цели, проблемы и основной идеи – замысла маркетинга

• Прогнозирование спроса

2. Отбор целевых рынков:

• сегментирование рынка,

• выбор целевых сегментов,

• позиционирование товара на рынке или в рамках целевого сегмента;

• замеры объемов спроса.

3. Разработка комплекса маркетинга:

• разработка товара,

• установление цен на товары,

• определение способа эффективного распространения товара,

• разработка рекламы и других методов стимулирования сбыта.

4. Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий:

• приведение стратегии маркетинга в соответствие со стратегией фирмы,

• Планирование работы ( стратегический и оперативные планы)

• Контроль реализации планов.

Анализ рыночных возможностей:

• сбор информации о рынке включает: изучение рекламы и товаров конкурентов, аналитических отчетов, патентный поиск, изучение мнений специалистов, результатов научных исследований, конверсионных товаров и технологий, зарубежного опыта и товаров.

• анализ состояния рынка и спроса: выявляются товары и рынки, на которых спрос не удовлетворен.

Анализ рынка может осуществляться по следующей схеме:

Существующие товары Новые товары

Существующие рынки	1.Более глубокое проникновение на рынок	3. Изменение товара
Новые рынки	2.Расширение границ рынка	4. Предложение новых товаров на новые рынки

• анализ собственных возможностей - получение ответов на следующие вопросы:

1.Совпадает ли открывающаяся возможность целям и задачам предприятия? (цели: получение прибыли, увеличение доли рынка, завоевание расположения клиентов, выживание).

2. Располагает ли предприятие ресурсами для использования открывающихся возможностей? (капитал, ноу-хау, кадры, система распределения товара, близость к власти).

STEP-анализ

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

• Анализ внешней макросреды – осуществляется на основе изучения (сканирования) уже имеющейся информации, контроля (мониторинга) природной среды, прогнозирования будущих событий.

• Анализ внешней микросреды – заключается в поиске ответа на вопросы о состоянии отрасли и деятельности конкурентов, поставщиков и посредников, о контактных аудиторий - государственных и общественных организациях.

• Анализ факторов внешней микросреды прямого воздействия включает:

- анализ реальных и потенциальных поставщиков сырья, материалов и комплектующих (объемы поставок, цены, дальность транспортирования, надежность поставок и т. п.);

- анализ каналов распределения товаров (на основе карты рынка - графического изображения каналов распределения товаров от производителей до сегментов рынка);

- анализ конкурентов (на основе стратегического позиционирования, или факторного анализа под названием «5 сил Портера»);

- анализ потребителей на основе их сегментации (профили сегментов, численность и доходы потребителей, реальный и потенциальный спрос);

- анализ конкурентоспособности товара (услуги);

• Анализ внутренней среды предприятия включает:

Безопасность - возможности и способы снижения основных рисков: природно-климатических (наводнений, ураганов, землетрясений, цунами), техногенных (пожары, аварии), политических (смена власти, политической системы), экономических (изменение уровней цен и инфляции, курса валют, банковских процентных ставок) криминальных (сохранность имущества и продукции, возможность недружественного поглощения и др.)

Кадры (кадровая политика, текучесть и квалификация кадров, уровень оплаты и мотивации труда, организационная культура);

Организация и управление (организационная структура, система принятия решения, система контроля принятия решений, использование систематизированных процедур в процессе принятия решения);

Производство (технология производства, энергетическая обеспеченность производства, уровень использования мощностей, степень износа оборудования, система обеспечения сырьем и материалами, утилизация отходов, контроль качества);

Маркетинг (мониторинг рынка и окружающей среды, проектирование новых товаров и услуг, запасы готовой продукции, реклама и стимулирование сбыта, технология продажи);

Финансы и учет (структура капитала и собственности, стоимость активов, себестоимость продукции и ее структура, система учета, налоги, акцизы и обязательные платежи, источники долгосрочного и краткосрочного финансирования).

• Инструментами стратегического анализа являются:

- сегментирование рынка;

- стратегическое позиционирование компании или товара на рынке;

• Матрица для проведения SWOT - анализа

	Положительные факторы (возможности) внешней среды	Отрицательные факторы (угрозы) внешней среды
Сильные стороны предприятия	Основа для выбора стратегии	Внешние ограничения, препятствующие реализации стратегии
Слабые стороны предприятия	Внутренние ограничения, препятствующие реализации стратегии	Внешние и внутренние факторы, обусловливающие возможность возникновения кризисной ситуации

• Матрица бостонской консалтинговой группы

Высокие Темы роста дохода Низкие Стратегия: Интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка ЗВЕЗДА	Стратегия: Интенсификация коммерческих усилий или уход с рынка ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК
Стратегия: Использование прибыли для помощи растущим подразделениям, поддержания существующего положения ДОЙНАЯ КОРОВА	Стратегия: Уменьшение усилий или продажа СОБАКА

большая доля рынка маленькая

• Положение стратегического подразделения компании зависит от стадии «жизненного цикла» товара:

Объем продаж

выведение рост зрелость упадок время

Трудный ребенок Звезда Дойная корова Собака

сверх программы:

таблица диагностики и выбора стандартных стратегий Ю. Разовского

• Объединение качественных характеристик состояния и типичных стратегий функционирования учреждения

  №	Интервал снижения дохода, в %	Интервал прироста дохода, в %	Качественная характеристика состояния учреждения ДПО	Рекомендуемая базовая стратегия
  1.	31 и более		Катастрофическое	Реорганизация
  2.	21 - 30		Загнивающее	Частичная реорганизация
  3.	11 - 20		Затухающее	Активное выживание
  4.	1 - 10		Стагнирующее	Выживание
  5.		0 - 10	Застойное	Активное развитие
  6.		11 - 20	Устойчивое	Развитие
  7.		21 - 30	Развивающееся	Планомерное развитие
  8.		30 - 40	Прогрессирующее	Стабилизация
  9.		40 и более	Неустойчивое	Активная стабилизация

• На основе выбора базовой стратегии, формируется оригинальная стратегия конкретной организации, с учетом влияния факторов маркетинговой среды и возможности получения ресурсов.

• 4 основных типа и 9 разновидностей типичных стратегий:

Реорганизация

- реорганизация (перепрофилирование направлений деятельности в преддверии ликвидации на стадии катастрофического положения, вызванного значительным падением дохода);

- частичная реорганизация (реорганизация отдельных элементов и составных частей организации – финансовой системы, системы маркетинга, организационной структуры, кадровой службы и др.).

Выживание

- активное выживание (сокращение всех видов расходов, включая затраты на персонал, концентрация финансовых ресурсов на наиболее эффективном направлении деятельности, пересмотр комплекса маркетинга, перенос центра тяжести расходов по маркетингу на рекламу и др. меры);

- выживание (сокращение отдельных видов расходов, выбор 2-3 наиболее эффективных направлений деятельности; уточнение комплекса маркетинга, усиление роли рекламы и других элементов стимулирования сбыта).

Развитие

- активное развитие (дифференциация товара, дифференциация рынка, разработка комплекса маркетинга для новых сегментов рынка, внедрение системы экономии затрат, внедрение системы стимулирования сбыта, включая стимулирование сотрудников, концентрация ресурсов на наиболее эффективных видах деятельности);

- развитие (расширение спектра товаров и услуг, проникновение на новые территориальные рынки, формирование научных заделов для создания новых товаров и услуг, организация смежных видов деятельности, совершенствование системы стимулирования и оплаты труда сотрудников, обновление материальной базы, совершенствование организационной структуры);

- планомерное развитие (развитие научной деятельности, на базе которой осуществляется подготовка кадров, формирование инновационных товаров и услуг, расширение спектра товаров и услуг в смежных областях, осуществление взаимодействия с потребителями услуг – предприятиями и организациями, взаимодействие с конкурентами в рамках отраслевых и региональных ассоциаций, развитие международных связей, укрепление взаимодействия с государственными организациями, расширение материальной базы, создание базы для реализации услуг посредством среды Интернет);

Стабилизация

- стабилизация (проводится работа по повышению качества создаваемых товаров и оказываемых услуг, материальная база доводится до современного уровня, ведется планомерная работа по повышению квалификации кадров, инновационные разработки предлагаются потребителям как самостоятельный интеллектуальный товар, значительные средства направляются на социальное обеспечение сотрудников);

- активная стабилизация (приобретаются объекты недвижимости – новые корпуса, общежития, служебные квартиры для сотрудников, осуществляется диверсификация деятельности – создаются предприятия в перспективных видах деятельности, развивается бизнес в среде Интернет, формируются условия объединения инновационных подразделения и дочерних предприятия в технопарк, создается система непрерывной подготовки и переподготовки кадров).

Пример:

В результате проведенных маркетинговых исследований были установлены конкурентные позиции основных учебных подразделений – кафедр ИПК «Госсулжбы». Исходя из конкурентных позиций кафедр, на основе экспертных оценок были установлены конкурентные стратегические позиции основных направлений повышения квалификации специалистов: энергетических предприятий (условное название – ИПКэнерго), государственных учреждений (условное название – ИПКгосслужбы) и различных бизнес структур (условное название – ИПКбизнес). Согласно принятой терминологии стратегического менеджмента конкурентные позиции этих трех направлений повышения квалификации были определены следующим образом: ИПКэнерго – относительно слабая конкурентная позиция, ИПКгосслужбы – относительно средняя конкурентная позиция, ИПКбизнес – относительно сильная конкурентная позиция. На ниже представленном рисунке, степень конкурентной позиции каждого из трех направлений повышения квалификации характеризует соответствующая площадь круга. Чем больше площадь круга, тем относительно лучше конкурентная позиция. Месторасположение центров кругов на плоскости определялись по точкам с координатами: ось Y – доход в 2006 году, млн руб.; ось Х – количество слушателей, обученных в 2006 году, тыс. человек. Таким образом, конкурентные позиции трех основных направлений повышения квалификации были совмещены с позициями их экономической эффективности, определяемой соотношением: доход / кол-во слушателей (или доход в рублях на одного обучаемого человека). Показатель эффективности повышения квалификации по каждому из трех направлений в 2006 году составил: ИПКэнерго – 12,9 тыс. руб./чел., ИПКгосслужбы – 5,4 тыс. руб./чел., ИПКбизнес – 10,5 тыс. руб./чел.

Объединение показателя эффективности и соответствующей конкурентной позиции (слабой, средней и сильной), позволило определить, что наиболее стратегически перспективным направлением развития образовательного учреждения является ИПКбизнес (высокая конкурентная позиция и средняя эффективность). Но этому направлению развития организации не способствует ее узкоспециализированное фирменное название «Институт повышения квалификации государственных служащих» и ее марочный бренд – «ИПКгосслужбы». Поэтому в рамках стратегического видения перспектив будущего организации целесообразно ее реорганизовать, например, в Государственную академию управления, включающую в свою структуру три подразделения: Институт повышения квалификации специалистов коммерческих организаций (ИПКбизнес), Институт повышения квалификации государственных служащих (ИПКгосслужбы), Институт повышения квалификации специалистов энергетических компаний (ИПКэнерго).

Рисунок. Стратегические позиции основных направлений повышения квалификации специалистов ИПКгосслужбы в 2006 году

Более подробно с методом выбора стратегии организации и разработки на ее основе креативной стратегии маркетинга с использованием матрицы Разовского-Ольшанского, а также результатами их практического использования можно ознакомиться [4] и на сайте «Мирознание» по адресу: www. razovskiy.com в разделе наука.

Отбор целевых рынков:

• сегментирование рынка - процесс разделения потребителей на группы на основе различий в их нуждах, доходах, поведении и др. особенностях.

Сегмент (сектор) рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на набор побудительных стимулов и воздействий маркетинга.