Сдача помещения, занимаемого ликвидируемым предприятием,

в аренду выгодному компаньону.

2. Возможность получения выгодных контрактов после сделки с компаньонами.

2.1.1. Наличие у компаньона контракта с западной фирмой на поставку запчастей.

2. 2.2. Выгодные для арендодателя ставки арендной платы.

Предложенный метод позволяет отследить наиболее вероятные пути

к заданному результату с тем, чтобы иметь возможность видеть все возможные альтернативы в механизме его достижения. Для выявления задач, связанных с разработкой альтернативных направлений в дости­жении результата, имеет смысл оценить вероятность проявления каж­дой из альтернатив и определить наиболее вероятный сценарий.

Вероятный прогноз можно сделать с учетом взаимодействия обеих альтернатив, оценки вероятности их причин, иных обстоятельств. Чем больше причин будет учтено в сценариях, тем выше качество прогно­зирования. Наложение самостоятельных сценарных блоков позволит определить узловые связи в развертывании проблемных ситуаций, что­бы иметь возможность вовремя нейтрализовать неблагоприятные ва­рианты развития ситуации.

Метод «дерева неполадок» является разновидностью нормативного метода и способом нахождения оптимальной комбинации путей, на­целенных на достижение заданного результата.

удовлетворенности трудом, формирующего условия для проявления мотивациоиного эффекта, и собственно мотивации.

Предложенный метод позволяет отследить наиболее вероятные пути

к заданному результату с тем, чтобы иметь возможность видеть все возможные альтернативы в механизме его достижения. Для выявления задач, связанных с разработкой альтернативных направлений в дости­жении результата, имеет смысл оценить вероятность проявления каж­дой из альтернатив и определить наиболее вероятный сценарий.

Вероятный прогноз можно сделать с учетом взаимодействия обеих альтернатив, оценки вероятности их причин, иных обстоятельств. Чем больше причин будет учтено в сценариях, тем выше качество прогно­зирования. Наложение самостоятельных сценарных блоков позволит определить узловые связи в развертывании проблемных ситуаций, что­бы иметь возможность вовремя нейтрализовать неблагоприятные ва­рианты развития ситуации.

Метод «дерева неполадок» является разновидностью нормативного метода и способом нахождения оптимальной комбинации путей, на­целенных на достижение заданного результата.

Этапы построения «дерева неполадок» следующие.

• Определение исходной точки прогноза, нежелательного исхода исследуемой ситуации (банкротство предприятия, снижение рен­табельности).

• Определение наиболее вероятных причин, ведущих к выделен­ной исходной точке прогноза. Строится по методу дерева целей в соответствии с теми же правилами.

• Распределение 1000 условных баллов между возможными при­чинами в соответствии с их вероятностью.

• Подсчет общего количества баллов по каждому из возможных вариантов событий и определение критического пути на основе подсчета количества баллов, приходящегося на каждую из аль­тернатив.

Определение системы мероприятий, приоритетов, способных ней­трализовать неблагоприятные последствия (рис. 24).

Таким образом, многообразие методов научного прогнозирования является необходимым условием более точного и обоснованного пред­видения исходов и тенденций развития исследуемых ситуаций. Вы­бор адекватного метода прогнозирования определяется характером исследуемого объекта (ситуации), степенью полноты информации, положенной в основу прогноза, а также целями самого прогноза. Эф­фективность прогноза определяется надежной и тщательно подобран­ной фактологической базой и адекватностью выбранного метода.

Контрольные вопросы и упражнения к теме

1.В чем заключаются сильные и слабые стороны прогностической методологии Дж. Форрестера?

2. 2. Какие из перечисленных ниже элементов могли бы составить базу данных для прогноза развития рынка ценных бумаг?

3. Номинальная стоимость акций.

4. Цены на продовольствие.

5. Курс валют.

6. Степень биржевой активности.

7. Рост доходов на предприятии.

8. Количество фондовых бирж.

9. Количество зарегистрированных безработных.

3. В каких из перечисленных случаев используется форма поиско­вого, а в каких — нормативного прогноза?

3. Динамика курса национальной валюты.

4. Динамика курса приватизационного чека.

5. Рост инфляции в стране.

6. Рост текучести кадров на стабильно работающем предприя­тии.

7. Динамика спроса на хлеб и молоко.

4. В чем заключаются основные особенности и недостатки исполь­зования метода экстраполяции в прогнозировании?

5. Что может быть объектом прогнозирования? Выделите основные критерии.

6. Что такое морфологический анализ проблемы? Какую роль он играет в процедуре научного прогнозирования?

7. Каково значение механизма обратной связи в прогнозировании? Приведите несколько примеров.

8. Из каких составных частей складывается сценарный прогноз?

9. В каком направлении, по вашему мнению, будет развиваться ме­тодология научного прогнозирования?

10. Почему выбор метода является ключевым решением в процессе прогнозирования?

Тестовые задания к главе 4

1. Стадия в организации контроля, являющаяся лишней в этом ряду:

а) формулировка стандарта;

б) отбор средств контроля;

в) определение допустимых отклонений;

г) измерение результатов.

2. Суть двухфакторной теории мотивации по Ф. Герцбергу состав­ляет:

а) внутримотивационный механизм;

б) определенная последовательность в удовлетворении потреб­ностей человека;

в) степень удовлетворенности трудом — условие для проявления мотивациоиного эффекта;

г) степень удовлетворенности принятым решением.

3. Решетка менеджмента включает:

а) 18 вариантов стилей управления;

б) 81 вариант стилей управления;

в) 9 вариантов стилей управления;

г) 55 вариантов стилей управления.

4. Автором теории Z является:

а) У. Оучи;

б)Дж. С. Мутон;

в) Р. Блейк;

г) Д. Макгрегор.

5. Основными факторами мотивации в теории Макклеланда явля­ются:

а) подчиненность, власть, неудача, причастность;

б) успех, причастность, власть;

в) власть, неудача, причастность;

г) только успех и власть.

6. Описание проблемной ситуации основывается на ответе на во­просы:

а) что, где, откуда;

б) что, где, когда;

в) что, когда, насколько;

г) что, где, когда, насколько.

7. Ожидание того, что выполняемая работа повлечет за собой ожи­даемое вознаграждение, называется:

а) валентностью;

б) инструментальностыо;

в)вероятностью;

г) риском.

8. Разделение организационной структуры на продуктовые зоны яв­ляется основой:

а) линейно-функциональной структуры;

б) дивизионалыюй структуры;

в) конгломератной структуры;

г) матричной структуры.

9. К гигиеническим факторам двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга относятся:

а) успех, зарплата, перспективы карьерного роста;

б) зарплата, политика компании, межличностные отношения в ком­пании, состояние рабочего места;

в) политика компании, состояние рабочего места, перспективы делового роста, успех;

г) успех, карьерный рост, состояние рабочего места.

10. Сочетание функционального и проектного принципов организа­ции лежит в основе:

а) линейной структуры;

б)матричной структуры;

в) дивизиональной структуры;

г) функциональной структуры.

11. Корпоративная миссия не включает в себя:

а) номенклатуру продукции;

б) конкурентные преимущества;

в)потребности;

г) конкретные экономические показатели.

12. Теория ожиданий В. Врума основывалась на:

а) теории А. Маслоу;

б) количественной оценке;

в) теории Ф. Герцберга;

г) качественной оценке.

2. 13. Какой метод прогнозирования относится исключительно к кате­гории нормативных:

а) экстраполяционный прогноз;

б) трендовая экстраполяция;

в) морфологический метод;

г) сценарный метод.

2. 14. Какой показатель в большей степени может служить объектом экстраполяционного прогноза:

а) объем продаж;

б) количество заключенных договоров;

в)производительность труда;

г) уровень затрат.

2. 15. Работники чрезвычайно ленивы, стараются избавиться от ответ­ственности; работники безынициативны: применение угрозы, на­казание; материальный способ как метод стимулирования — эти положения присущи:

а)теории X;

б)теории Y;

в)теории Z;

г) теориям X, Y, Z.

2. 16. Фактором модели Лоулера-Портера не является:

а) затраченные усилия;

б) степень удовлетворенности трудом;

в)восприятие;

г) успех.

2. 17. Согласно теории мотивации А. Маслоу, вторичными потребнос­тями человека являются:

а) потребности в уважении и самоутверждении;

б) физиологические потребности, потребности в уважении, безо­пасности;

в) потребности в общении, уважении и самоутверждении;

г) потребности в безопасности, общении.

2. 18. Власть, построенная на силе личностных качеств руководителя (лидера), — это:

а) экспертная власть;

б) власть принуждения;

в) рациональная власть;

г) харизматическая власть.

19. Какой фактор мотивации выделяется в рамках процессуального подхода:

а) успех;

б) власть;

в) уровень оплаты труда;

г) ожидаемый результат.

20. Какая теория мотивации не относится к группе содержательных:

а) А. Маслоу;

б) В. Врума;

в) К. Макклеланда;

г) Ф. Герцберга.

21. Стиль поведения руководителя, основанный на реализации наи­более характерных для его уровня функций и направленный на достижение конкретных результатов, называется:

а) стиль руководства;

б) власть;

в) принцип руководства;

г) метод руководства.

Глава 5

Методология и организация процесса принятия управленческих решений

5.1. Обзор основных подходов к принятию управленческих решений. Методы управленческого воздействия

Этап принятия управленческого решения является центральным в це­пи управления — деятельности, определяющей характер воздействия субъекта на материально-вещественные процессы на рынке.

Блок принятия решения обеспечивает связь между входными пара­метрами системы, отраженными в плановых установках и моделируе­мых принципах организации, и выходными параметрами, представля­ющими соответствующие способы реализации поставленных задач. Наличие полной входной и выходной информации позволяет лицу, принимающему решения, сделать максимально взвешенный выбор.

Выделяют по меньшей мере два методологических подхода к при­нятию управленческого решения. Первый связан с применением ма­тематических методов, второй присущ бихевиоральной (поведен­ческой) теории.

Группу математических методов в принятии управленческого реше­ния составляют: теория игр, теория очередей, метод линейного про­граммирования (симплекс-метод), группа транспортных задач (в том числе логистические задачи), платежные матрицы и др. Теория игр позволяет принимать решения на основе баланса соотношения выгод и потерь в деятельности хозяйствующего субъекта (ПС) в условиях конкуренции. Теорию очередей целесообразно использовать при оп­тимизации сферы обслуживания на основе соотношения затрат на до­полнительные единицы продукции и убытков, вызванных их отсут­ствием. Он эффективен в случае создания сети магазинов, кафе, офисов или определения рабочего графика работы на линии автобусов, марш­рутных такси, количества продавцов в торговом зале в «час пик» и т. д. Методы линейного программирования и транспортные задачи широ­ко используются в учебных программах по высшей математике и важ­ны для практики управления. Метод составления платежной матрицы является одной из форм адаптации статистических методов к теории принятия решений. Использование этого метода становится возмож­ным лишь в условиях наличия у руководителя информации об усло­виях принимаемого решения, когда имеется ограниченный перечень альтернатив, параметры которых достаточно четко определены. На­пример, имея в распоряжении две стратегии экономического поведе­ния — приобрести или продать акции одного из предприятий, — руко­водитель в качестве наиболее значимого критерия выбирает тенденции в динамике национальной валюты, влияющие на прибыльность пред­приятия. Таким образом, может быть выстроена матрица, в ячейки которой вносятся количественно выраженные исходы в выборе каж­дой из альтернатив (табл. 10).

Таблица 10 - Образец платежной матрицы

На основании данных этой матрицы может быть разработана эко­номически обоснованная стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг, призванная обеспечить максимальную прибыль. Анализируя различные варианты возможных исходов, руководство предприятия оптимизирует модель своего рыночного поведения, адаптируя свою деятельность к изменениям среды.

При оценке роли математнко-статистических методов в принятии решений приходится констатировать наличие множества качественно выражаемых параметров, составляющих основу, выбора оптимально­го решения, которые не всегда адекватны в рамках данного подхода. Поэтому не менее важная роль отводится поведенческому подходу, при­званному обобщить особенности поведения руководителя при разра­ботке и реализации управленческого решения.

Основу поведенческого подхода составляет обобщение опыта лиц, принимающих решение, в использовании устойчивых связей, зависи­мостей. Его предметом являются опыт, интуиция субъекта, исследуе­мые с позиций выявленных закономерностей. Поведенческий подход применяется преимущественно в условиях неопределенности и огра­ниченности информации, что повышает значение качества способов отбора эффективных управленческих решений. Наиболее интересный взгляд на выработку и принятие управленческого решения в рамках поведенческого подхода представили Л. Планкетт и Г. Хейл, разрабо­тавшие алгоритм, о котором мы поговорим ниже.

Выработка и принятие оптимального управленческого решения предполагают использование определенной логики, позволяющей выбрать наиболее эффективный для данных условий вариант. Исход­ным ее звеном являются описание и формулировка проблемной ситуа­ции. Это подразумевает соблюдение ряда правил, без учета которых не может быть выработан приемлемый способ решения проблемы.

Формулировке проблемы должно предшествовать максимально пол­ное описание. Его целью должно быть представление всех свойств и симптомов проблемной ситуации, а также результатов, к которым она может привести. Содержание описания проблемной ситуации включает в себя ответы на следующие вопросы.

• Что за проблема? На каком объекте обнаружен дефект? Что он собой представляет.

• Где эта проблема локализована? На каком участке цепи управле­ния замечен дефект.

• Когда проблема была обнаружена? Какие события предшествова­ли ей и последовали за ней? Сколько времени занимает исправле­ние дефекта.

• Насколько широк масштаб негативных последствий от нерешен­ной проблемы? Какое место занимает эта проблема в перечне дру­гих? Каковы тенденции распространения дефекта?

Все вопросы, входящие в схему, несмотря на свою простоту, явля­ются достаточно емкими и позволяют учесть всю необходимую инфор­мацию о содержании и характере проблемы.

На основании описания проблемной ситуации дается ее формули­ровка — краткое и емкое выражение сути проблемы и ожидаемого пути ее решения. Формулировка проблемы должна быть точной, конкрет­ной и выражать ее суть. От точности формулировки и описания про­блемной ситуации зависит результат работы.

Процедура формулировки проблемной ситуации подразумевает учет ряда требований:

• формулировка проблемы должна быть максимально краткой. В ней целесообразно отразить только наиболее значимые ха­рактеристики;

формулировка проблемы должна включать в себя возможные ориентиры для разрешения проблемной ситуации;

• формулировка проблемной ситуации является исходным осно­ванием для определения целей и задач организации. В дальнейшем механизм решения проблемной ситуации можно представить в виде развернутой спирали, связь между контрольны­ми звеньями которой — обзором проблемной ситуации, причинно- следственным анализом, выбором оптимального способа принятия решения и реализацией решения — определяет порядок достижения поставленной цели. Краткий алгоритм принятия решения представ­лен на рис. 25.

Рис. 25. Краткий алгоритм принятия решения

Формулировка и описание проблемной ситуации будут полными и содержательными, если им предшествует обстоятельный обзор об­щей ситуации. Обзор ситуации включает рассмотрение целей и задач, выявленных на стадии стратегического планирования, а также уста­новление приоритетов, которые в конечном счете и определяют по­следовательность хода их реализации субъектом управления.

Для решения проблемной ситуации необходимо построить ее «дре­вовидный граф», позволяющий рассмотреть процесс достижения за­планированного результата как перечень организационных задач. Как правило, сложнее всего решать те задачи, которые непосредственно примыкают к стратегической цели. Однако в конкретных условиях наблюдается несовпадение реальной остроты проблемной ситуации и ее воображаемого состояния. Иногда кажущаяся относительно про­стой в стратегическом плане задача на самом деле может представлять широко разветвленную сеть возможных решений, влекущих за собой взаимоисключающие последствия. Поэтому одним из обязательных условий эффективного решения является причинный анализ проблем­ной ситуации, задача которого состоит в реконструкции процесса воз­никновения проблемы, выявлении факторов, оказывающих воздей­ствие на ее последствия. Процедура анализа проблемной ситуации предполагает выявление причинных связей, способных ее спровоциро­вать. Для фиксации этих связей можно выделить в ситуации наблюдае­мые и сравнительные факты. К примеру, если два цеха с приблизитель­но одинаковыми функциями выполняют задания с разной степенью эффективности, то следует сравнить основные качественные характе­ристики обоих и выявить узкие места в работе отстающего цеха на ос­новании критериев, по которым имеется расхождение. Сравнительные факты служат средством определения узких мест в производственной системе, отражают наиболее вероятные причины проблемных ситуа­ций. В совокупности эти причины образуют последовательную цепь. Например, причинная цепь проблемной ситуации «покупатель отме­нил контракт» может выглядеть следующим образом.

П окупатель отменил контракт

Н епоставка товара

В отделе сбыта нет заказа на поставку

Т орговый представитель не знал своих функций по оформлению заказа

О н плохо обучен своей специальности

Он является племянником гендиректора компании

В случае, когда причинный анализ не позволяет локализовать главный источник проблемной ситуации, целесообразно использо­вать функциональный анализ, специфика которого состоит в том, что­бы с помощью одного из ключевых параметров системы (стоимость, затраты, эффект) выделить группу факторов, обусловливающих про­блему.

В последнее время причинно-следственный анализ проблемной си­туации начинает уступать место функциональному, нацеленному на выявление функциональных нарушений работы целостных систем. Эта перемена вызвана главным образом структурным усложнением проблемных ситуаций в социальных системах, ростом иерархизации. В данном случае достаточно сложно выявить конкретную причину, вызвавшую этот эффект, и поэтому необходимо определить связки причин. Вместе с тем доля проблемных ситуаций, требующих опреде­ления причин, в управлении остается достаточно высокой. Кроме того, на практике организационные системы зачастую строятся преимуще­ственно для того, чтобы разрешить проблемную ситуацию рядом аль­тернативных способов, позволяющих компенсировать возможное не­ знание субъектом управления причин функционального нарушения. И в этом случае роль функционального анализа проблемной ситуации становится особенно значимой.

При выборе оптимального варианта решения проблемной ситуации следует использовать следующий алгоритм.

1.Определение цели и направления решения проблемной ситуа­ции.

Цель призвана задать базовый вектор в разрешении ситуации, обозначить ценностные ориентации в обосновании выбора одной из возможных альтернатив. Размытость формулировки цели мо­жет спровоцировать неопределенность в толковании содержания проблемной ситуации, неверный подбор критериев в отборе ва­риантов ее решения и в конечном счете усугубить неблагоприят­ные тенденции.

2.Установление критериев решения.

Установление критериев решения позволяет обозначить клю­чевые параметры, учет которых призван обеспечить целостное и точное представление о содержании проблемы, ее свойствах. При установлении критериев решения должны быть выработа­ны такие контрольные показатели, которые определяли бы опти­мальные условия достижения поставленной цели. К примеру, при выборе места для размещения офиса должны быть учтены следующие условия: минимальная площадь помещения, макси­мальные затраты, местонахождение (включая подъездные пути, автостоянку и т. д.), а в случае совершенствования транспортной системы города — транспортная доступность, состояние инфра­структуры, развитие транспортной отрасли и др. Универсальны­ми критериями, составляющими основу эффективности принима­емых решений, являются стоимостная оценка ожидаемой выгоды, открывающиеся возможности, уровень затрат, степень риска и др. Выделение данного набора критериев обусловлено типичными для организации мотивами при принятии решений, его системо­образующим характером для обоснования целесообразности при­нятого решения в различных сферах общественной жизни.

3. Разделение критериев (ограничения/желательные характери­стики).

В графе «Разделение критериев» выделяются ограничения и же­лательные характеристики, дифференцирующие критерии при­нятия решения с точки зрения отношения субъекта управления. Основу ограничений составляют количественно выраженные параметры, обеспечивающие благоприятный исход. Установление значений минимальной площади, максимальных затрат как раз и становится источником ограничений, отсекающих варианты, не соответствующие заявленным количественным нормативам. Желательные характеристики используются для обоснования критериев, в отношении которых количественная оценка невоз­можна. К примеру, местоположение офиса как критерий приня­тия решения может быть обозначен исключительно в содержа­тельных терминах. Вместе с тем желательные характеристики целесообразно выразить в балльной форме, устанавливаемой в рамках экспертной оценки. Балльные значения могут быть при­своены различным критериям: близости к поставщикам продук­ции, удобству подъезда клиентов, интенсивностью движения, со­ответствием профилю деятельности компании и пр. Каждый критерий возможно подвергнуть процедуре иерархи­ческого разделения, позволяющей всесторонне рассмотреть спо­собы его использования при выборе варианта решения. В основе процедуры лежит методика анализа иерархий британского ученого Т. Саати, широко используемая в управлении¹. На рис. 26 пред­ставлен образец иерархии выгод от развития городской транспорт­ной системы, выполненный Ю. В. Федоровым на примере разра­ботки сценария развития города.

Иерархически выстроенная система позволяет определить сте­пень важности элементов каждого уровня по доле выгоды от раз­вития транспортной системы. Для этого каждая из иерархических диспозиций представляется в виде матрицы суждений. В табл. 11 представлен образец матрицы определения степени важности эле­ментов второго уровня иерархии.

Такие же таблицы выстраиваются для других уровней иерархии, после чего выявляется результирующий вектор приоритетов аль­тернатив с использованием иерархии всех положенных в основу принятия решений критериев. Результатом использования данной методики является построение морфологической таблицы с коли­чественной оценкой альтернатив по выделенным критериям.

4. Выработка альтернатив.

Наличие альтернатив необходимо при принятии эффективных и обоснованных решений. Чем больше их возникает в процес­се решения поставленной задачи, тем меньше вероятность, что будет избран малоэффективный вариант. Еще одной важной за­дачей выдвижения альтернатив является выработка запасных вариантов, которые могут быть реализованы в случае изменения оперативной обстановки.

При выработке альтернатив необходимо соблюдать следующие требования:

• альтернативы должны по возможности быть взаимоисключа­ющими;

• альтернативы должны предполагать максимальные различия по выделенным критериям;

• вероятность реализации всех альтернатив должна быть равной. Данные правила позволяют осуществить не только логически обоснованный, но и социально приемлемый выбор оптимальной альтернативы, что обеспечивает возможность консолидации ин­тересов всех сил, участвующих в выработке и отборе решений.

5. Сравнение альтернатив.

Альтернативные варианты управленческих решений должны быть сопоставимы по нескольким факторам: времени, качеству объек­та, масштабу (объему) производства, уровню освоенности объекта в производстве, способам получения информации для принятия решения, условиям применения объекта, инфляции, а также фак­тору риска и неопределенности.

Одним из широко используемых средств сравнения и выбора аль­тернатив является экспертный опрос, позволяющий использовать в процессе принятия решений не только строгие количественные показатели, но и качественные характеристики. При этом сопоставимость альтернативных вариантов управлен­ческого решения должна отвечать ряду правил:

• количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

• в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени. Остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

• альтернативные варианты должны отражать весь спектр воз­можностей развития производственной системы.

После этого выработанные альтернативы сравниваются; в каче­стве основания используется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоя­тельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в кото­рый входит характер возможных последствий принятого решения. Количественные значения баллов ранжируются относительно друг друга, составляя в сумме значение каждой альтернативы по дан­ным критериям (в табл. 12 рассмотрен анализ альтернатив раз­вития городского транспорта). В основе альтернатив в данном случае лежат различные стратегии решения транспортной пробле­мы города. К ним можно отнести: расширение парка маршрутного такси (А), внедрение скоростного трамвая (В) или увеличение числа автобусных маршрутов (С). Таким образом устанавливают­ся критерии выбора альтернатив, а вместе с ними обеспечивается обоснованность в принятии оптимального решения.

Данные таблицы позволяют сделать вывод о целесообразности выбора альтернативы А. Но насколько целесообразен этот вы­бор? Ведь, помимо ожидаемых благоприятных последствий, весь­ма существенным является фактор риска, подчас делающий эти ожидания несостоятельными. Эффективность выбора определя­ют не только преимущества альтернативы, но и допустимая сте­пень риска.

6. Оценка риска.

Риск является ключевой характеристикой при принятии управ­ленческого решения. В зависимости от его значения определяется качество принимаемого решения, поскольку игнорирование этого критерия может существенно исказить процедуру выбора пред­ставленных альтернатив. Одной из главных проблем в технологии принятия управленческих решений являются сложности в опера- ционализации фактора риска, его измерении и использовании его оценки в практике принятия решений.

На первый взгляд риск является одним из многих критериев, по­ложенных в основу выбора альтернатив. Однако он имеет осо­бый статус среди остальных критериев, поскольку может свести на нет все их преимущества.

Риск — оценка исхода определенного события с точки зрения неблагоприятных последствий. Существуют различные спосо­бы классификации риска, зависящие главным образом от того, в какой сфере производится анализ. Наиболее значимыми в прак­тике управления являются следующие основания для выделения видов риска:

• по функциональному основанию риски можно подразделить на: экологические, экономические, технологические, правовые, институциональные и пр.;

• по источнику возникновения риски подразделяются на: техно­генные, естественно-природные, радиационные, бактериологи­ческие, химические и пр.;

• по объекту (масштабам) воздействия риски следует подразде­лять на: глобальные, геополитические, региональные, группо­вые, индивидуальные, профессиональные, отраслевые и др.

В экономической сфере чаще всего выделяются следующие виды риска:

2. финансовый — связан с опасностью невозврата кредита (на кре­дитора);

3. инвестиционный — связан с неоправданностыо затрат на реали­зацию инвестиционного проекта (на пользователя кредитом);

4. инфляционный — связан с понижением ставки реальных до­ходов физических лиц (на физическое лицо);

5. криминальный — связан с возможностью незаконного вмеша­тельства в действующую систему оказания услуг.

Неопределенность при принятии решения повышает риск выбора неверной альтернативы. Причем неблагоприятный исход возника­ет либо на стадии анализа исследуемой ситуации, оценки имеющих­ся альтернатив, либо на стадии самого выбора. Поэтому важней­шим основанием дифференциации риска является его разделение на риск изучения и риск действия.

Риск изучения проявляется в возможности допущения ошибки на стадии анализа проблемной ситуации и выбора неэффективных технологий.

Риск действия предполагает вероятность выбора неадекватных шагов в преодолении симптомов проблемной ситуации, поправ­ку на неопределенность результата.

Разделение риска на стадии изучения и действия при исследова­нии социальных процессов предполагает разбиение исследуемой ситуации на две сферы, охватывающие когнитивные и праксилогические аспекты.

Глава 5. Методология и организация процесса принятия решений в каком сфере производится анализ.

Наиболее значимыми в прак­тике управления являются следующие основания для выделения видов риска:

• по функциональному основанию риски можно подразделить на: экологические, экономические, технологические, правовые, институциональные и пр.;

• по источнику возникновения риски подразделяются на: техно­генные, естественно-природные, радиационные, бактериологи­ческие, химические и пр.;

• по объекту (масштабам) воздействия риски следует подразде­лять на: глобальные, геополитические, региональные, группо­вые, индивидуальные, профессиональные, отраслевые и др.

В экономической сфере чаще всего выделяются следующие виды риска:

- финансовый — связан с опасностью не возврата кредита (на кре­дитора);

- инвестиционный — связан с неоправданностью затрат на реали­зацию инвестиционного проекта (на пользователя кредитом);

- инфляционный — связан с понижением ставки реальных до­ходов физических лиц (на физическое лицо);

- криминальный — связан с возможностью незаконного вмеша­тельства в действующую систему оказания услуг.

Неопределенность при принятии решения повышает риск выбора неверной альтернативы. Причем неблагоприятный исход возникает либо на стадии анализа исследуемой ситуации, оценки имеющих­ся альтернатив, либо на стадии самого выбора. Поэтому важней­шим основанием дифференциации риска является его разделение на риск изучения и риск действия.

Риск изучения проявляется в возможности допущения ошибки на стадии анализа проблемной ситуации и выбора неэффективных технологий.

Риск действия предполагает вероятность выбора неадекватных шагов в преодолении симптомов проблемной ситуации, поправ­ку на неопределенность результата.

Разделение риска на стадии изучения и действия при исследова­нии социальных процессов предполагает разбиение исследуемой ситуации на две сферы, охватывающие когнитивные и праксилогические аспекты. Когнитивный аспект предусматривает оценку параметров страхового события, тогда как праксиологический - подбор практических мер но снижению издержек, связанных с про­явлением неблагоприятных исходов.

Оценка альтернатив с учетом измерения рисков изучения и дей­ствия может быть проведена с помощью табл. 13.

Таблица 13

Оценка альтернатив с учетом измерения рисков изучения и действия

Показатели опенки упущенной выгоды и затрат на перепрофи­лирование сопоставляются с показателями вероятности посред­ством введения коэффициента, соотносимого с размерами ожи­даемой прибыли.

В процессе подсчета получаем следующие результаты. По первой альтернативе:

Риск изучения - 200 х 0,2 х 0,8 - 32.

Риск действия - 200 х 0,3 х 0,7 = 42.

Общая величина риска = Риск изучения + + Риск действия =* 32 + 42 - 74.

По второй альтернативе:

Риск изучения - 300 х 0,3 х 0,7 - 63.

Риск действия - 300 х 0,2 х 0,9 = 54.

Общая величина риска • Риск изучения + + Риск действия - 63 + 54 - 117.

Таким образом, можно констатировать, что реализация второй альтернативы связана с более высоким значением возможных издержек и содержит большую, нежели первая, величину риска. Объектом рисковом оценки является страховое событие, отра­жающее проявление непреднамеренного, случайного стечения обстоятельств, вызвавшего неблагоприятные последствия. Стра­ховое событие включает два ключевых момента: вероятность и масштабы неблагоприятных последствии, вызванных наступ­лением события. Таким образом, в оценке риска выделяются не­сколько контрольных показателей:

• размер возможного ущерба, наступающего в результате прояв­ления страхового события, — У;

• показатель вероятности наступления страхового события — Р;

• показатель возможных расходов, связанных с ликвидацией последствий страхового события, — R.

Представленные показатели могут быть использованы в простей­ших расчетах риска, приходящихся на каждую из используемых альтернатив. Выделяются следующие способы расчета риска.

Способ 1. Р = У х Р, где У — возможный ущерб, а Р — вероят­ность события.

Способ 2. Р = У + R, где У — возможный ущерб, a R — расходы на нейтрализацию возможного ущерба.

Способ 3. Р = В х С, где В — вероятность страхового события, а С — серьезность последствий для организации.

Метод экспертной оценки позволяет определить вероятность на­ступления страхового события и серьезность его последствий. Для этого составляется условное суждение, субъектом которого становится страховое событие, а предикатом — наиболее вероят­ная угроза. К примеру, если магазин будет располагаться в цент­ральной части города, то имеется риск резкого увеличения аренд­ной платы в ближайшие месяцы. Таким образом, в соответствии со способом 3, первая часть условного суждения может быть из­мерена в рамках экспертной шкалы с точки зрения вероятности наступления страхового события, тогда как вторая — с точки зре­ния его последствии. Произведение этих показателей позволит сравнивать альтернативы с точки зрения риска и выбрать опти­мальную альтернативу.

На основе представленных расчетов производится сравнение аль­тернативно допускаемому риску, что важно для окончательного утверждения выбранной альтернативы: А1 < A3 < А2 В производственной деятельности риск может быть объектом управления, воздействие на который со стороны руководства орга­низации способствует оптимизации производственных операций. Под управлением риском сле­дует понимать совокупность методов и технологий, используемых для нейтрализации негативных последствий производственной деятельности и снижения вероятности наступления неблагопри­ятных страховых событий. Смирнов Э. А. выделяет шесть стра­тегий управления риском¹:

- уклонение от деятельности, сопряженной с риском;

- принятие ответственности с гарантией полной компенсации за счет собственных средств;

- распределение риска среди конкретных участников бизнес проектов;

- создание в качестве подразделения основной организации сети самостоятельных венчурных организаций с ограниченной от­ветственностью;

2. продажа и передача ответственности за риск другому лицу (страховщику);

3. сокращение возможных отрицательных последствий от рис­ка с помощью предупредительных мер.

Оценка риска наступления неблагоприятных событий при воз­можном выборе определенной альтернативы и принятие соответ­ствующей стратегии управления риском являются необходимой организационной предпосылкой для окончательного выбора. 7. Выбор альтернативы.

Ключевой при выборе альтернативы является проблема нахож­дения критериев, с помощью, которых задаются приоритеты в принятии управленческих решений. К таковым можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр. М. Эддоус и Р. Стенсфилд предложили простую и продуктив­ную методику выбора оптимального решения, построенную на балансе наилучшей доходности и минимального риска². Проиллюстрировать методику позволит следующий пример, при­веденный британскими специалистами.

Для финансирования проекта бизнесмену необходимо на 1 год за­нять деньги в размере 15 ООО ф. ст. У банка есть две альтернативы. размещения средств: он может выдать их бизнесмену под 15% годовых или инвестировать в проект со стопроцентным возвра­том, но под 9 % годовых. Из прошлого опыта известно, что 4 % клиентов не исполняют взятых на себя обязательств. На основании представленных в условиях задачи данных можно построить таблицу (табл. 14).

Таблица 14 Чистый доход в конце года

Если не принимать во внимание параметр риска, чистый доход по нерпой альтернативе составит:

Чистый доход по Л = (15 ООО х 115 %) - 15 ООО - 2250 ф. ст.

В случае инвестирования соответствующих средств в проект вы­года банка будет уже меньше:

Чистым доход мо В = (15 ООО х 109 %) - 15 ООО = 1350 ф. ст.

С учетом риска значение по первой альтернативе составит:

Л (давать заем) |(15 ООО + 2250) х 0,96| - - 15 ООО - 15в0 ф. ст. (в случае, если заем был выдан им благополучно возвращен).

По второй альтернативе величина дохода в конце года не изме­нится:

В (не давать заем) (16 350 х 1,0) 15000 - 1350.

Алгоритм принятия решения банком, реализованный методом «де­рева решений» по обеим альтернативам, представлен на рис. 27. Представленную британскими специалистами модель можно усложнять, вводя новые критерии или дополнительные расходы (например, за услуги аудиторской фирмы, Проверяющей креди­тоспособность бизнесмена).

Рис. 27. Схема алгоритма принятия решения по выдаче банковского кредита

При окончательном выборе лучшей альтернативы необходимо придерживаться следующих правил:

• следует выбирать ту альтернативу, которая имеет максималь­ные оценки по выделенным критериям;

• следует выбирать ту альтернативу, которая характеризуется оптимальным балансом между доходностью и риском;

• следует выбирать ту альтернативу, которая предполагает мак­симально полное согласие экспертов по выделенным крите­риям.

Однако выбор оптимизированной по главным критериям аль­тернативы отнюдь не завершает процедуру принятия решения, поскольку значительная часть правильных и обоснованных ре­шений не реализуются ввиду их слабого организационного со­провождения. И поэтому завершающей стадией в алгоритме принятия эффективного решения является анализ плана реа­лизации решения.

8. Анализ плана реализации решения.

Главная задача анализа плана реализации решения состоит в том, чтобы представить критические этапы на стадии реализации при­нятого решения. Он обеспечивает подбор специальных мер, на­правленных на исполнение решения.

В содержание анализа плана следует включить следующие разделы:

• краткое изложение плана;

• перечисление и рассмотрение этапов плана с выявлением кри­тических моментов;

• выявление потенциальных проблем и возможностей;

• определение наиболее вероятных причин основных потенци­альных проблем и возможностей;

• выработку предупреждающих или содействующих мероприятий;

• выработку подстраховывающих мероприятий;

• разработку условий введения и действие подстраховывающих мероприятий.

Таким образом завершается процедура принятия решения в усло­виях высокой степени неопределенности.

Решение оказывает непосредственное воздействие на производ­ственную систему, корректируя режим ее функционирования для обеспечения достижения заданного результата. Соответству­ющее воздействие принимает разные формы, которые возможно разделить на несколько условных групп, определяющих пути внедрения управленческого решения в производственный про­цесс: организационное, административное, экономическое, соци­ально-психологическое и технологическое. Организационное воздействие представляет собой влияние на управляемый объект в рамках регулятивных принципов: нор­мирования труда, разработки должностных инструкций и рег­ламентов и др.

Административное воздействие заключается в использовании властных полномочий руководителя для сопровождения реше­ния по налаживанию производственного процесса. Экономическое воздействие включает в себя комплекс мер, обес­печивающих материальную заинтересованность исполнителей в достижении заданного результата, снижение затрат при пере­ходе на новый порядок.

Благодаря социально-психологическому воздействию в орга­низации обеспечивается благоприятный морально-психологи­ческий климат, способствующий появлению мотивации работни­ков к производительному труду и развитию умения персонала принимать эффективные решения.

Технологический аспект управленческого воздействия предпо­лагает разработку специальных методик, позволяющих рационализировать производственный процесс посредством его ускоре­ния или повышения продуктивности.

Контрольные вопросы и упражнения к теме

1)Какую методику принятия решения (причинно-следственный или функциональный подход) вы будете использовать в следующих ситуациях?

• В коллективе разразился скандал, грозящий срывом очень важной программы, чего вы как руководитель допустить ни­как не можете.

• На газопроводе произошла утечка газа, которую зарегистри­ровали приборы.

• Вы приехали из отпуска и обнаружили пропажу важнейших финансовых документов.

2)Разработайте критерии принятия решения для следующих стра­тегических целей:

• размещение химчистки;

• открытие частного колледжа;

• выбор помещения для прачечной;

• организация частного детского сада.

3)Воспроизведите последовательность своих решений в следующих обстоятельствах:

• вы долгое время без перебоев получали сырье от своего по­ставщика, аккуратно перечисляя деньги за получаемый то­вар. Но вот в один прекрасный день поставки прекратились из-за того, что поставщик нашел себе более выгодного кли­ента;

• вы приходите в совершенно незнакомый коллектив на место руководителя, пользовавшегося исключительным уважением, но вынужденного поличным причинам уехать в другой город. Каким будет ваш первый день в новой должности?

• на предприятии явно прослеживаются тенденция падения дис­циплины, текучка кадров и другие неблагоприятные явления. Разработайте возможные альтернативные варианты исправле­ния ситуации.

4)Разработайте план действий по реализации решения о создании нового подразделения предприятия.

5)Сформулируйте условия, необходимые для выбора стратегии управления риском (по Э. Смирнову).

5.2. Целевая ориентация управленческих решений. Виды решений

Центральное место в процедуре принятия решений занимает стадия их подготовки, включающая определение типа принимаемого реше­ния, разработку возможных альтернатив, а также формулировку крите­риев отбора оптимальных вариантов. Правильно подобранное решение должно отвечать критериям полноты, целостности и обоснованности, подчиненности заявленной цели и достаточности ресурсов для ее до­стижения. Одним из ключевых условий обеспечения качества приня­того решения является его целевое обоснование, благодаря которому решение действительно окажет благоприятное воздействие на разви­тие производственной системы.

Принимая во внимание целевую ориентацию управленческих ре­шений, необходимо ответить на ряд принципиальных вопросов.

• Что может дать принятие именно этого варианта решения?

• Сколько стоит это решение? И окупит ли себя результат его ус­пешного претворения в жизнь?

• Какие сроки отводятся на принятие и реализацию этого реше­ния?

• Кто может повлиять на успешное или неуспешное форсирование принятого решения?

• Кто должен ответить за отрицательный исход?

• Какая дополнительная информация необходима для принятия и реализации решения?

• Кто должен организовать процесс принятия и реализации реше­ния?

• Что необходимо предпринять в случае возникновения неожи­данных препятствий в процессе реализации принятого реше­ния?

Сами решения подразделяются на множество разновидностей, кото­рые можно разделить на отдельные группы, представленные в табл. 15.

Таблица 15 Классификация решений

Разнообразие видов управленческих решений обеспечивает право управляющего субъекта выбрать тот вариант или способ, который наи­более адекватен требованиям сложившейся ситуации, целям произ­водственной системы. От характера решений зависит выбор метода, при помощи которого отбирается оптимальное и изыскивается способ его реализации.

Одним из самых популярных методов подготовки и принятия реше­ний в практике управления является метод «дерева решений». Метод «дерева решений», основанный на концепции пяти стилей, был адапти­рован Виктором Врумом и Филиппом Йеттоиом к модели принятия решения с учетом особенностей управленческого стиля руководите­лей. Модель представляет собой континуум, включающий различные стили управления, предполагающий выбор определенного способа принятия решения в зависимости от характера проблемы или возник­шей ситуации (табл. 16).

Таблица 16 Концепция стилей В. Врума и Ф. Йеттона

Модель В. Врума и Ф. Йеттона замечательна тем, что позволяет со­отнести способ принятия решения с одним из ключевых его атрибу­тов стилем управления, влияние которого на выбор соответству­ющего способа весьма велико. Выбор стиля в соответствии с моделью В. Врума и Ф. Йеттона в значительной мере зависит от критериев про­блемы, учитываемых в процессе принятия сложных и долгосрочных решении. К числу этих критериев можно отнести: значение качества решения, наличие достоверной информации или опыта у руководите­ля для его принятия, степень структурированности проблемы, значе­ние согласия подчиненных с целями организации для эффективного выполнения поставленных задач, вероятность того, что автократичес­кое решение получит поддержку у подчиненных, степень мотивации подчиненных к достижению целей организации и степень вероятно­сти конфликта между ними при выборе варианта достижения цели (рис. 28).

А Б В Г Д Е

Кроме того, существует аналоговый метод, подразумевающий при­нятие решения по аналогии с уже принятым ранее. Его преимущество заключается в том, что в основу его выбора закладывается возмож­ность учета последствий, спровоцированных ранее принятым в схо­жих условиях решением. Однако насколько схожи условия и насколь­ко оправдана сама аналогия? Эти вопросы крайне важны при выборе этого метода и накладывают определенные ограничения на сферу его реального применения.

Контрольные вопросы и упражнения к теме

• По каким критериям должен осуществляться выбор оптималь­ного решения?

• Какой стиль управления в соответствии с методикой В. Врума и Ф. Йеттона присущ:

• частной строительной организации;

• государственному вузу;

• авиакомпании;

• обществу с ограниченной ответственностью;

• конструкторскому бюро;

• крупному торговому центру.

Вопросы к заданию.

• Какие дополнительные сведения необходимы для более точ­ного определения стиля управления вышеназванными органи­зациями?

• Каковы ограничения использования метода Врума и Йеттона?

• Есть ли особенности в оформлении решений для каждой из выделенных выше организаций? Как они должны быть оформ­лены?

3. В каких случаях использование аналогового метода принятия ре­шений ограничено?

5.3. Эффективность управленческих решений. Понятия, сущность и содержание эффективности менеджмента

Эффективность управления относится к понятиям, значение которых может быть истолковано различными способами, вплоть до взаимоис­ключающих трактовок. Это объясняется наличием разнообразных уста­новок управленцев, закладывающих в основу своей деятельности раз­личные цели и ценностные приоритеты. Однако в управлении имеются два элемента, составляющие проблемное поле. Соотношение между ними может рассматриваться в качестве меры эффективности и слу­жить своеобразным индикатором при решении управленческих задач. Это экономическая выгода с одной стороны и материальные (соци­альные) издержки — с другой. Повышение значения одного из элемен­тов может служить средством понижения другого. Повышение степени материальной выгоды может быть вызвано либо повышением нормы прибыли, либо увеличением доли предприятия на рынке, что может на определенном этапе сопровождаться значительным сокращением показателей прибыли. Снижение уровня материальных издержек вы­зывает повышение показателей экономической выгоды предприятия и, как следствие, способствует повышению уровня эффективности управления. Не меньшую роль в этом процессе играют социальные издержки, выступающие в качестве мерила комплексности и полноты достижения выгоды. Безудержное стремление предприятия любой це­ной максимизировать значение финансовых показателей может стать причиной утраты внутренней мотивации коллектива, разрушения сло­жившихся полезных связей.

Эффективность управленческих решений может быть выражена через долю продуктивных решений от их общего количества. В учеб­нике В. С. Юкаевой предлагается следующая формула расчета эффек­тивности управленческих решений:

где К_к — коэффициент качества управленческих решений; Р_п — ко­личество принятых управленческих решений; Р_н — количество вы­полненных управленческих решений; Р — количество некачествен­но реализованных решений¹.

Однако при определенной эвристичности данной формулы пробле­ма обоснования качества управленческого решения здесь не решена. Соотношение показателей общего количества решений и некачествен­ных решений является достаточно иллюзорным. В самом первом при­ближении можно признать, что качественные управленческие решения обеспечивают достижение целей преимущественно в среднесрочной перспективе. В краткосрочном периоде не всегда можно уверенно при­знать успешность принятого решения, поскольку между моментом принятия решения и проявлением его реальных последствий всегда имеет место некоторая задержка. Увеличение срока оценки послед­ствий принятого решения позволяет не только повысить точность оцен­ки, но и принять во внимание различные факторы, которые оказывают влияние на результаты. Кроме того, свойство цикличности в управле­нии требует учета динамических характеристик процесса принятия управленческого решения, предполагающих его разбиение на опреде­ленные стадии, сопровождающие как подготовку, так и практическую реализацию. Таким образом, эффективность решения может быть оце­нена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса: разработке, принятию и реализации.

В процессе разработки решения основное внимание уделяется оцен­ке проблемной ситуации. Ключевым критерием эффективности реше­ния на этой стадии является полнота описания проблемной ситуации, адекватность средств ее выражения, предваряющих выбор наилучше­го варианта воздействия на проблему.

Стадия непосредственного принятия решения предполагает орга­низацию учета всех возможных вариантов, прогнозирование ожидае­мых выгод и рисков для каждого из них.

На стадии реализации решения эффективность достигается за счет привлечения организационных и технологических ресурсов, возмож­ностей, квалификации персонала, ответственного за это исполнение, а также наличия условии, способных повлиять на результат.

В ходе разработки решений важнее всего сформулировать крите­рии, оцепить их значимость, что позволит адекватно оценить каждую из альтернатив.

Хорошим методологическим средством такой оценки может стать матричная модель, дифференцирующая критерии с точки зрения их роли в выборе оптимальной альтернативы (табл. 17).

Таблица 17

Модель оценки критериев альтернативных проектов

Выбор оптимального решения осуществляется путем сопоставле­ния значимости каждого критерия и их оценки для конкретных аль­тернатив.

Получается, что критерии 1, 2 и 5, несмотря на разность весовых характеристик, равноценны при оценке альтернативы, что должно учитываться при выборе.

Для эффективной реализации принятого решения важная роль от­водится его оформлению, целью которого является выбор способа донесения решения до исполнителей. Оформление принятого решения может быть осуществлено в рамках одного из представленных ниже вариантов:

• нормативно-правового предписания, выступающего в виде юри­дически значимого документа: приказа, распоряжения, постанов­ления и пр.;

• технической и проектной документации, разработанной специ­альной группой с целью организаций совместной деятельности: бизнес-планы, организационные планы и пр.;

• оперативного предписания, вынесенного должностным лицом в неофициальной форме: устного указания, рекомендации или' совета.

Решения могут носить как адресный, так и безадресный характер. В первом случае исполнение решения непосредственно касается того субъекта, который должен его выполнить. Во втором случае вынесен­ное решение не предполагает конкретного адресата и учитывается как одно из условий общей деятельности ответственных субъектов.

Основные требования, предъявляемые к оценке эффективных ре­шений, следующие:

• решение должно быть обоснованным. Оно должно учитывать вли­яние всех критериев;

• решение должно быть реальным, то есть реализуемым. Это до­стигается за счет последовательного разложения сложных реше­нии на простые, что позволяет операционализировать их;

• решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда оно особенно целесообразно;

• решение должно быть гибким. Гибкость определяется возмож­ностью менять алгоритм его принятия при изменении внутрен­них и внешних условий;

• решение должно приносить максимальную выгоду: либо получа­емую в результате прибыль, либо сокращение времени на прове­дение работ, либо исполнение принятых норм н стандартов.

Для создания механизма оценки эффективных программ целесооб­разно использовать оценочную систему, призванную заложить в проце­дуру оценки объективные и принципиально сравнимые друг с другом критерии решения проблемы. Б. Литвак включает в описание оценоч­ной системы следующие составляющие:

• перечень критериев, характеризующих объект принятия управ­ленческого решения;

• оценку их сравнительной важности;

• шкалы для оценки проектов по критериям;

• формирование принципа выбора.

Оценочная система обеспечивает возможность сопоставления раз­ных объектов оценки и вместе с тем определяет выбор альтернативы. В целом выбор оптимального решения может быть сделан при нали­чии следующих типовых критериев:

• практическая применимость;

• стоимость использования метода;

• результат от реализации метода;

• достоверность результата н применяемого метода;

• стабильность решения, получаемого с использованием метода;

• сопоставимость данного метода с другими.

Одним из требований, предъявляемых к качеству управленческо­го решения, является вовлеченность различных категорий персона­ла, которая способствует не Только соблюдению этических норм в ор­ганизации, но и повышению вероятности того, что решение будет реализовано. Опыт показывает, что мотивация работника напрямую определяется степенью его вовлеченности в принятие корпоратив­ных решений, тесных коммуникационных связен между ним и руко­водством. Поэтому в управлении используются специальные техно­логии, ориентированные на участие в принятии решений различных категорий персонала.

Наиболее популярными технологиями консолидированного приня­тия решений являются мозговой штурм, синектическнй метод и метод Дельфи.

Целью мозгового штурма является стимулирование творческого процесса генерации идей в процессе коллективного обсуждения. Ме­тод позволяет в условиях неопределенности разработать максималь­ное количество возможных решений, фокусируя внимание участни­ков на обсуждаемой проблеме. Характерной чертой данного метода является отделение стадии генерации идей от стадии их оценки. От­ветственный за проведение «мозгового штурма» должен обеспечить отсутствие административного воздействия на мнение слушателей. На выступающего ни в коем случае не должен оказывать влияния авто­ритет стоящего над ним руководителя. Участники «штурма» вольны высказывать любые, даже безумные решения. Таким образом, при по­мощи мозгового штурма можно найти нестандартное решение и вмес­те с тем создать атмосферу взаимного доверия в коллективе.

Запрет па критику, являющийся визитной карточкой метода мозго­вого штурма, вызвал к жизни синектический метод, с точки зрения которого отсутствие критики в обсуждении актуальных проблем вряд ли способствует их глубокому осознанию. В соответствии с требовани­ями данной методики необходимо сформировать в структуре организа­ции постоянные группы хорошо знающих друг друга лиц, не боящихся критики и способных вырабатывать единые решения. Руководитель, координирующий процесс обсуждения, делает акцент на использова­нии аналогий исследуемой проблемной ситуации, которая рассматри­вается последовательно с точки зрения каждого из административных уровней, после чего вырабатывается общее решение. Синектический метод тесно связан с принципиальной установкой современного ме­неджмента на принятие решения на основе принципа субсидиарности, то есть в направлении снизу вверх, что позволит не только добиться реализации, но и создать долгосрочный механизм воспроизводства подобных решений в будущем. Наглядной иллюстрацией применения такого метода решения является методика «рингишо», широко исполь­зуемая в японском менеджменте. Механизм принятия решения в со­ответствии с этой методикой предполагает участие нижних уровней управленческой пирамиды. Причем решение может быть сформули­ровано как самим сотрудником, гак и его руководством. В нем учиты­ваются такие элементы, как цель мероприятия, график исполнения, бюджет и состав участников.

На этапе доведения решения до завершающей стадии сотрудник обязан согласовать его со своими коллегами, на которых могут отра­зиться его последствия. После этого вариант такого решения согласу­ется с вышестоящими уровнями управленческой пирамиды: руково­дители не только знакомятся с предложением, по и высказывают свое мнение, ставя личную подпись в специально отведенном месте. В слу­чае одобрения решения высшим руководством оно возвращается раз­работчику в виде распоряжения или приказа.

Сущность методики Дельфи заключается в последовательном анке­тировании экспертов по интересующей организаторов проблеме. Цель метода заключается в объективной и точной оценке существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений. Он предполагает проведение серии опросов экспертов, не имеющих возможности вступать друг с другом в непосредственный контакт п получающих информацию о заключениях других лишь из их письменных отчетов, которые подготавливаются экспертами в те­чение нескольких туров, а в результате вырабатывается вариант ре­шения проблемной ситуации. Благодаря использованию методики. Дельфи можно осуществить оптимальный и обоснованный выбор ре­шения конкретной проблемы, стоящей перед организацией.

Таким образом осуществляется подготовка и выбор эффективных решений, что позволяет не только отобрать наиболее ценный на дан­ный период вариант, но и минимизировать вероятность повторного появления проблемной ситуации.

Контрольные вопросы и упражнения к теме

1)Как повысить эффективность принятия решений на стадиях:

А подготовки;

Б принятия;

В реализации.

2. Какими критериями вы бы дополнили список, приведенный в табл. 17?

Вопросы к заданию.

1)Определите весовые характеристики этих дополнительных кри­териев для различных целей решения.

2)Насколько данная матрица отвечает требованиям выбора опти­мального варианта? Что еще следует учитывать?

3)Перечислите основные параметры оптимального решения. Чем может быть обусловлен их выбор?

4)Какую роль в процедуре принятия и реализации решения играет его оформление? Каким образом может быть оформлено реше­ние? Какие типовые ошибки встречаются на стадии оформления решения?

5)Какая ошибка допускается в случае, когда принимающий решение отклоняется от графика? Какие последствия она вызывает? При­ведите примеры и оцените последствия допущения такого рода ошибок.

Тестовые задания к главе 5

1. Бихевиоральной (поведенческой) теории принятия решения при­сущ:

а) симплекс-метод;

б)логистические задачи;

в) метод платежной матрицы;

г) алгоритмический подход.

2. Первым этапом в алгоритме принятия решений является:

а) описание проблемной ситуации;

б) выработка критериев;

в) оценка альтернатив;

г) постановка целей.

2. Содержание описания проблемной ситуации составляет следую­щая группа вопросов:

а) что, где, когда, откуда;

б) что, где, откуда, куда;

в) что, где, когда, насколько;

г) что, где, когда, зачем.

2. Анализ плана реализации решения выполняет функцию:

а) определения превентивных мер для более полного и качествен­ного принятия решения;

б) выявления дополнительных источников решения проблемной ситуации;

в) обоснования выбора оптимальной альтернативы;

г) выявления критерия обоснования принятого решения.

2. Влияние на управляемый объект посредством регулятивных прин­ципов — это:

а) организационное воздействие;

б) административное воздействие;

в) экономическое воздействие;

г) социально-этическое воздействие.

2. Полнота описания проблемной ситуации, адекватность средств ее выражения, предваряющие выбор наилучшего варианта воз­действия на нее, является критерием эффективности принятия решения на стадии:

а) разработки;

б)принятия;

в) реализации;

г) воплощения.

2. Какой метод принятия решения исключает критику в процессе дискуссии:

а) мозговой штурм;

б)синектический метод;

в) метод Дельфи;

г) метод «черного ящика».

8. Метод, ориентированным на последовательное принятие реше­ния на высшем и низшем уровнях, — это:

а) метод судов;

б) метод Дельфи;

в) метод «черного ящика»;

г) сннектический метод.

Тема 6

Условия и факторы активизации результативной работы менеджера.

Реализация принятого решения невозможна без использования функ­ций координации и стимулирования исполнительской деятельности, призванных обеспечить достижение запланированного результата. Гипотеза отдельных руководителей о том, что во всех проблемах ви­новат тон-менеджмент, не выдерживает проверки временем. Совре­менный уровень производства и управления показывают, что недо­оценка роли исполнительской деятельности, отсутствие должных механизмов разрешения трудовых споров в организации, недоста­точная мотивация рядовых работников, низкая эффективность ком­муникаций между руководством и подчиненными тормозят разви­тие предприятий, способствуют снижению производительности труда и стагнации производства. И все более актуальными становятся в со­временных условиях меры организационного сопровождения приня­тых решений, суть которых состоит в поиске устойчивого динамиче­ского баланса между экономическими факторами стимулирования производственной деятельности и формированием взвешенной п со­циально приемлемой политики предприятия, что позволяет устано­вить благоприятный производственный климат и снизить вероятность сбоев в работе производственной системы. Главным фактором в до­стижении результата является консолидация интересов всех сотрудни­ков организации перед лицом текущих задач, а также последователь­ная и твердая установка руководителей организации на достижение стратегических преимуществ в долгосрочной перспективе. К перечню наиболее значимых направлений активизации организационных ре­сурсов в практике принятия эффективных решении следует отнести: совершенствование коммуникационных сетей, технологию разреше­ния трудовых споров и конфликтных ситуаций, стимулирование ин­новационной деятельности и модели оптимизации затрат. Первые два направления отражают социальный аспект в реализации задачи, два других — экономический.

6.1. Коммуникации в процессе управления. Основные пути активизации человеческого ресурса

Коммуникации представляют собой способ обмена информацией меж­ду субъектами в организации. Они позволяют оптимально использо­вать информационный ресурс для достижения поставленных целей. Причем налаживать коммуникации важно как внутри организации, так п с внешним окружением. В последнем случае коммуникативную функцию организации берет на себя служба по связям с обществен­ностью (PR). Основными инструментами современных коммуникаций являются конференции, Совещания, планерки, селекторные совещания, собрания трудового коллектива, телефонные переговоры, служебные записки и пр.

Коммуникации — это информационные потоки, способствующие реализации командно-распорядительных и координационных функ­ций организации. И в этом значении коммуникации могут быть рас­смотрены как в вертикальном (линия «начальник подчиненный») срезе, гак и в горизонтальном (между субъектами, отделами одного уровня).

Впервые экономическая роль коммуникаций проявилась в ходе хо- торнских экспериментов, когда использование специальной методи­ки отбора персонала по критерию социометрической положительной связи повлекло возможность создания трудовых сообществ особого типа, характеризующихся высокой степенью мотивации. В дальней­шем развитие школы межличностных отношений Э. Мэйо привело к появлению различных научных подходов, призванных усо­вершенствовать систему внутрифирменных связей на предприятии, повысить значение информационных ресурсов.

В структурном плане организация коммуникационных связей пред­полагает наличие двух ролей: отправителя информации и реципиента (пользователя). Поэтому в коммуникациях участвуют как минимум два человека, между которыми происходит взаимодействие. Отправи­тель передает по соответствующему каналу информационное сообще­ние, а реципиент принимает его и определенным образом реагирует. При этом в процессе передачи возможны различные сбои, искажения, что снижает качество коммуникационных связей в организации и де­зорганизует производственный процесс.

Наиболее характерными признаками коммуникационных дефектов являются:

– искажение содержания переданного сообщения: вероятность его тем выше, чем больше число передаточных звеньев в коммуника­ционном процессе;

– возможность утечки конфиденциальной информации;

– возможность распространения недостоверной информации;

– неверный выбор носителя информационного сообщения;

– неверный выбор канала распространения информации;

– различия в толковании одного и того же информационного сооб­щения.

Особую роль в налаживании эффективных коммуникаций в орга­низации играет преодоление последствий «информационного шума», который приводит к серьезным ошибкам в передаче информации, ее искажению. Его влияние растет вместе с развитием информационной сферы, когда повышение разнообразия информации, ее объема, степе­ни открытости приводит к трудностям восприятия и снижению каче­ства ее обработки.

В практике распространения коммуникаций можно выделить ряд закономерностей:

– коммуникация по типу «сверху вниз» осуществляется быстрее и адекватнее коммуникаций по типу «снизу вверх» — то есть по­добно направлению дождевого потока, когда капли падают сверху вниз, а не наоборот;

– коммуникации разветвляются па потоки, каждый из которых име­ет свои особенности (скорость, характер препятствий, точность сообщений).

Особенности распространения информации в организации иллю­стрируют так называемые коммуникационные сети. Это устойчивая структура коммуникационных связей, обеспечивающая Порядок пере­дачи информации в организационной структуре. Но структуре ком­муникационных сетей можно определить тип организации, степень подвижности ее функций, характер взаимоотношений между ее под­разделениями.

Выделяют два типа коммуникационных сетей.

1. Радиальный — тип коммуникационной сети, предполагающий пе­редачу информации по уровням организационной системы. Поря­док передачи информации можно изобразить следующим образом (рис. 29).

Радиальный тип коммуникационной сети характерен для организа­ций с высокой степенью регламентации функций, упорядоченной системой распределения информации, жестким закреплением обязанностей работников и субординационно выстроенной фор­мой административного контроля. Чаще всего этот тип комму­никационных сетей встречается в органах государственной и му­ниципальной власти, режимных предприятиях, организациях с непрерывным режимом производства и пр.

Взаимосвязанный — тип коммуникационной сети, основыва­ющийся на сочетании беспорядочных информационных связей между субъектами организации (рис. 30).

Взаимосвязанный тип коммуникационной сети встречается чаще всего на малых предприятиях, где отмечается низкая степень формализации взаимоотношений организационных уровней. Рас­пределение информации в этой сети носит беспорядочный харак­тер и не предполагает устойчивой структуры передачи сообщений.

Кроме того, данный тип подразумевает обратную связь между высшими и низшими уровнями управленческой пирамиды.

Однако выделение типов коммуникационных сетей целесообразно лишь применительно к организации в целом безотносительно особен­ностей распределения информации па локальных участках. И поэтому в системе информационных связей следует выделять коммуника­ционные системы, являющиеся составными частями коммуникаци­онной сети, задающими схемы передачи информации между гори­зонтальными уровнями организации. Коммуникационные системы представляют собой локальные участки коммуникационной сети, определяемые конфигурацией коммуникационного пространства и расположением рабочих мест субъектов коммуникационных от­ношений.

Выделяются следующие виды коммуникационных систем.

– Цепь система, при которой информация обычно передается ря­дом стоящему уровню (рис. 31).

– Круг — система, в которой коммуникационный поток идет по кру­гу: начинается в одном звене и в нем же заканчивается (рис. 32).

– Штурвал — система, предполагающая выделение одного централь­ного звена, осуществляющего координацию налаживания комму­никационных связей в организации (рис. 33).

– Сильно переплетенный граф, представляющий собой локальный участок организационной сети с беспорядочной системой обме­на информацией. Характерен для децентрализованного участка организационной структуры с автономным режимом саморегу­лирования (рис. 34).

Кроме того, в рамках каждой из систем можно выделить элементы, выполняющие особую функцию по принятию и распределению инфор­мации. Благодаря этим элементам носителями этих функции информа­ция обрабатывается и распространяется на другие участки информаци­онного поля. Эти элементы были названы коммуникационными ролями. Это неформальные функции должностных лиц, обеспечивающие вос­приятие, переработку и распространение коммуникации в организации. В научной литературе выделяют следующие коммуникационные роли.

– Сторож — обеспечивает селекцию поступающей в коммуникаци­онную сеть информации (рис. 35). Реально эту функцию реали­зует секретарь должностного лица, определяющий порядок по­ступления информации руководителю.

– Связной — обеспечивает связь между отдельными коммуника­ционными группами (кликами) (рис.36). Коммуникационная роль связного проявляется главным образом в его способности оперативно распространять информацию в организации, исполь­зуя мобильный характер своего организационного поведения.

Космополит — субъект коммуникационной системы, находящий­ся на периферии информационного поля и поэтому не располага­ющий предрасположенностью и навыками аккумулировать враща­ющуюся в сети информации (рис. 37). Для руководителя значение роли космополита заключается и знании пределов информационного пространства, его пороговых уровнен и необходимости вы­страивания специальной системы тотального оповещения.

Лидер мнения — это субъект коммуникационного процесса, спо­собный привлекать информацию в локальных коммуникацион­ных группах (рис. 38). Лидер мнения в первую очередь являет­ся хранителем исключительно важной информации о характере внутрифирменных связей и психологическом состоянии работ­ников. Используя коммуникационную роль «лидера мнения», руководитель организации может оперативно реагировать на из­менения в общественном мнении сотрудников, оптимизировать межличностные отношения в коллективе и пр.

Зная носителей коммуникационных ролей н организации, руково­дитель имеет возможность напрямую оказывать влияние на характер распространения информационных потоков. Носители коммуникаци­онных ролей предоставляют руководству полную и адекватную ин­формацию о процессах в коллективе, распространяют пробные «слухи» для выяснения реакции персонала на запланированные мероприятия, выявляют неформальных лидеров и пр.

Выделение в системе коммуникационных потоков сетей, систем и ролей важно для совершенствования управления организацией, по­скольку ценность работы с информацией в последнее время суще­ственно возросла. И руководство организации, и персонал вынуждены постоянно сталкиваться с огромным массивом информации, поступаю­щим из различных источников. Отделить полезную и необходимую информацию от ненужной представляется крайне важной задачей. И поэтому на любом предприятии, в любой организации должна быть создана специальная система, обеспечивающая упорядочивание ин­формационных потоков, отбор информации и формирование каналов ее распространения в соответствии с поставленными задачами.

Широкое распространение в мировой практике получила деятель­ность по проектированию коммуникационных сетей и использованию их для оптимизации организационных структур управления. Так, к при­меру, во многих организациях используется технология формирования рабочих мест в офисе под названием «контора без окон», суть которой состоит в размещении рабочих столов в непосредственной близости друг к другу, без кабинетных отсеков, которые, как правило, замещают­ся боксами со стеклянными дверями. Такой дизайн офиса позволяет нейтрализовать влияние факторов, не согласующихся с режимом рабо­ты предприятия, и налаживать непосредственный обмен информацией с любым специалистом, занимающим место в общем холле. Стеклян­ные двери позволяют руководителю не отвлекаться на посторонние дела, а персоналу — всегда знать, когда лучше всего обратиться за кон­сультацией к своему боссу.

Формирование оптимальной коммуникационной модели в органи­зации нельзя рассматривать вне специфичной для нее организацион­ной структуры, в которую, в соответствии со свойством дискретности, закладывается механизм автономного контроля, когда одному из под­разделений вверяется функция по согласованию действий другого под­разделения. Руководитель фактически делегирует функцию контроля одному из подразделений компании, вызывая во взаимоотношениях между смежными подразделениями «производственную напряжен­ность», порожденную схемой взаимной ответственности. Она является формой «позитивного конфликта» и служит способом равномерного распределения центров ответственности между всеми подразделени­ями организации. Снять напряженность и сохранить сугубо деловые отношения при координации взаимоотношений между хозяйственны­ми подразделениями — сторонами такого конфликта — помогает эф­фективное конструирование коммуникационных связей. Необходимо продумать расположение кабинетов, в которых работают представите­ли конфликтующих сторон, что позволит сохранить между ними исклю­чительно деловые отношения, не предполагающие личного контакта, способного перерасти в неконструктивный конфликт.

Ключевое значение в практике конструирования коммуникаций имеет выявление лидерства в организации. Лидерство — это основан­ная па свойстве неоднородности социальной структуры социальная роль, сопряженная с определенными полномочиями (как формальны­ми, так и неформальными) по выражению общественного мнения. Зна­ние структуры лидерства позволяет руководителю оценивать устой­чивость группы, степень ее сплоченности, уровень конфликтности и пр. Лидерство в организации проявляется во взаимодействии ценностей группы, определяющих уникальные для нее характеристики группо­вого лидера (лидера симпатий и антипатии), а также роли лидера мне­ния, который управляет коммуникационными потоками в организации, но не представляет интересы группы во взаимодействии с окружением. Структура лидерства представлена на рис. 39.

Рис. 39. Структура лидерства в группе

Методологическим инструментом определения лидерства в группе может стать социометрический опрос, представляющий собой выяв­ление личностных ориентаций в структурном подразделении.

Контрольные вопросы и упражнения к теме

1. Сформулируйте коммуникационные роли следующих должност­ных категорий:

– секретарь;

– начальник отдела кадров;

– руководитель профсоюзной организации;

– начальник цеха;

– помощник директора;

– коммерческий директор. Вопросы к заданию.

• Для чего руководителю организации необходимо знать распре­деление коммуникационных ролей в коллективе?

• Какие коммуникационные роли можно выделить в организа­ции в дополнение к тем, что перечислены в данном пособии?

• Приведите примеры удачного применения знаний коммуника­ционных ролей в организации.

  2. Для чего руководителю нужно понимать характер сложившей­ся в организации коммуникационной системы? Зачем ему знать о сложившихся в организации коммуникационных ролях?

  3. Почему во многих развитых странах рабочие помещения для со­трудников не разделены на изолированные кабинеты? В каких профессиональных группах необходимо поддерживать режим «Сильно переплетенный граф»?

  4. Какая школа научного менеджмента внесла наибольший вклад в развитие теории коммуникационных сетей?

  5. Кто такой лидер организации? Каково его место в структуре ком­муникационной сети?

2. Конфликт как инструмент эффективной работы менеджера

С проблемой коммуникаций тесно связана проблема конфликтов и управления в условиях конфликта. Конфликт представляет собой столкновение между людьми и социальными группами, вызванное защитой их интересов в условиях дефицита ресурсов.

Конфликт складывается из конфликтной ситуации и инцидента. На первой стадии конфликт проявляется в латентной (скрытой) фор­ме, обозначая противоречия намерений конфликтующих сторон и за­кладывая условия для перехода к открытому противостоянию. Ин­цидент провоцирует противостояние, вызывая сбои в деятельности организации.

Однако дисфункциональное начало конфликта может иметь как от­рицательное, гак и положительное значение. Позитивный (конструк­тивный) конфликт искусственно создается руководством для воспро­изводства отношений саморегуляции между отделами или службами организации. К примеру, ставя перед одним структурным подразделе­нием задачи, решение которых может неблагоприятно отразиться на интересах другого подразделения, руководитель закладывает условия саморегулирования на данном участке управленческой пирамиды. Сто­роны сами, без вмешательства высшего уровня, контролируют деятель­ность друг друга, налаживая режим эффективного использования ре­сурсов. Негативный (деструктивный) конфликт связан исключительно с разрушением или деформацией структуры организации. Примером может быть конфликт, разрешение которого в пользу одной из сторон не отразится положительно на положении предприятия в целом, а бу­дет способствовать нарушению организационной целостности и рабо­чего ритма.

Теоретически выделяют два способа диагностики и регулирования конфликта: функциональную и динамическую теории. Функциональная теория считает причинами конфликта организационную неупорядо­ченность в отношениях между уровнями управления. Поэтому основ­ными средствами регулирования конфликта в ее рамках являются организационные методы. Динамическая теория рассматривает кон­фликт в разрезе его временной перспективы.

Диагностика конфликта в соответствии с логикой функциональной теории осуществляется следующим образом.

Обоснование предмета конфликта. Этот пункт крайне важен, по­скольку именно в нем может быть заложена возможность нейт­рализации тех последствий, к которым может привести конфликт. Предмет конфликта может иметь различную степень локализа­ции, физического выражения, что обусловливает дополнитель­ные сложности при его определении.

Определение ранга конфликта. Рангом является положение кон­фликтующих сторон в рамках структуры социальной системы, разработанной Т. Парсонсом (см. рис. 3). Таким образом, можно выделить следующие ранги: внутриличностный, межличностный, личностно-групповой, межгрупповой, общественно-групповой, общественный, межкультурный. В соответствии с рангом выде­ляются следующие типы конфликтов: внутриличпостный, меж­личностный, между личностью и группой, межгрупповой, между обществом (культурой) и группой и межкультурный.

Внутриличностный конфликт возникает в случае, когда работнику предъявляются противоречивые должностные требования. В резуль­тате он оказывается дезориентирован, что сказывается на его интересе к работе и мотивации. Другой разновидностью внутриличностного конфликта является несоответствие полученного задания личност­ным качествам работника, его ценностным ориентациям и реальным потребностям. Такой конфликт влечет падение интереса к предмету своей деятельности и способствует снижению степени удовлетворен­ности трудом.

Межличностный конфликт возникает между отдельными людьми в связи с обозначившимися противоречиями между ними. Характерной чертой этого типа конфликта является то, что его предмет касается ин­тересов каждого из этих индивидов. Поэтому данный тип конфликта достаточно трудно идентифицировать, поскольку не всегда ясно, чьи интересы индивид защищает в этом случае — свои или групповые.

Личностно-групповой конфликт связан с действием закономернос­ти, определяющей воздействие коллективного сознания, группы на поведение индивида. Будучи носителем группового интереса, произ­водственный коллектив настороженно относится к тем своим членам, которые противопоставляют свое мнение общим ценностям и нормам. В этом случае проявляется рассогласование интересов сторон и воз­никает конфликтная ситуация, которая может быть разрешена двумя путями: либо вытеснением источника конфликта из группы, либо при­нятием правоты возмутителя спокойствия. Возможна и нейтрализа­ция конфликтной ситуации в том случае, если группе удастся убедить «нарушителя» в его неправоте; тогда конфликтную ситуацию удастся сдержать в латентной форме.

Значение лпчностно-группового конфликта заключается в том, что предложенные отдельными работниками нестандартные меры реше­ния проблем способствуют развитию организации. Однако не менее вероятной является ситуация, когда действия отдельных «нарушите­лей» парализуют деятельность организации и могут привести к ее ги­бели.

Межгрупповым можно назвать конфликт, который разделяет пози­цию различных социальных сообществ по поводу предмета возникших противоречий между ними. Носителями межгруппового конфликта могут выступать и отдельные индивиды — лидеры этих групп: они вы­ражают единое мнение своих коллег и отстаивают его в противобор­стве с другой стороной.

Общественно групповым конфликтом следует назвать такую ситуа­цию, в которой интересы одного предприятия, независимо от размера, приходят в противоречие с общегосударственными интересами. Иног­да законодательство страны, призванное peгулировать экономические отношения в обществе, недостаточно адекватно истолковывает конкрет­ную ситуацию на конкретном предприятии. В этом случае коллектив предприятия выходит с инициативой внесения изменения в законы, что может повлечь за собой как положительные, так п отрицательные результаты для страны в целом. Хорошей иллюстрацией данной ситуа­ции ста/in поправки в федеральный закон «О несостоятельности (банк­ротстве)», старая редакция которого использовалась черными рейде­рами для сведения счетов с несговорчивыми партнерами но бизнесу, вследствие чего производственные коллективы вставали на защиту своих руководителей и вынуждали суды определенным образом тол­ковать возможные исходы такой ситуации. Поправки, внесенные в за­кон по результатам этих конфликтов, позволили строго регламенти­ровать процедуру банкротства на предприятии.

И, наконец, межкультурный конфликт представляет собой серьезное рассогласование интересов крупных общественных групп (сообществ), связанное с коренной ломкой сложившихся традиций и формирова­нием принципиально новой модели производственной деятельности. Особенно ярко этот тип конфликта проявился в ходе приватизации 1993-1995 гг., когда многие коллективы были вынуждены принимать правила, обусловленные переходом страны на рыночные рельсы. Неко­торые из директоров предприятий легко адаптировались к новым усло­виям, тогда как другие старались действовать старыми методами.

Таким образом, идентификация конфликта по рангу позволяет опре­делить степень сложности конфликта, его привязку к различным уров­ням социальной системы.

Другими диагностическими элементами функционального подхо­да к пониманию конфликтной ситуации являются: определение сто­рон конфликтной ситуации, целей конфликтующих сторон, длитель­ности и причин конфликта.

Диагностика конфликта в соответствии с логикой динамической те­ории осуществляется в рамках модели жизненного цикла. Она предпо­лагает развертывание конфликта во времени, разбиение на несколько стадий: повышательную, кульминацию (кризис), понижательную и де­прессию (рис. 40).

Повышательная стадия, граница которой на оси времени обозначе­на как а, характеризуется наличием обозначившихся разногласий, откры­тыми дискуссиями по поводу конфликтной ситуации. Важнейшим под- этаном на этой стадии является возникновение инцидента, приводящего к физическому столкновению между сторонами. Этот этап сопровожда­ется нарастанием степени остроты конфликтной ситуации, вовлечением в его развертывание новых участников и т. д. Наступление критического под этапа данной стадии знаменует показатель растущего количества жертв конфликта, становящийся поводом для решительных действий конфликтующих сторон по нейтрализации противника.

Активность сторон в конфликте достигает своего апогея на стадии кризиса (Ь), когда проявляется их готовность идти до конца, но имею­щиеся ресурсы недостаточны для усиления давления на противника. Поэтому закономерным исходом этой ситуации становится понижа­тельная стадия (с), в процессе которой стороны начинают либо моби- лизовывать дополнительные ресурсы для продолжения борьбы, либо теряют интерес к дальнейшему форсированию конфликта, стараясь стабилизировать ситуацию и сохранить завоеванные позиции.

Завершает цикл конфликта стадия d, которую можно обозначить как депрессивную, основной характеристикой, которой, является вхож­дение конфликта в латентную фазу (конфликтную ситуацию), кото­рая может сохраняться в течение длительного времени.

Модель динамической теории конфликта предполагает, что на каж­дой стадии должна использоваться особая политика управления кон­фликтом, базирующаяся на строгом учете временных обстоятельств развертывания конфликтной ситуации.

Использование различных теоретических подходов к диагностике конфликтных ситуаций является ключом к применению различных способов управления ими. Таким образом, в рамках каждого подхода можно выделить следующие направления.

В рамках функциональной теории речь может идти об исполь­зовании организационных методов управления конфликтами. К ним следует отнести: реорганизацию структуры предприятия, выделение общей консолидирующей цели, а также перераспре­деление функций между членами организации, подразумевающее смену действующих должностных инструкций и др. Особенностью этой группы методов является регулирование конфликтной ситуа­ции исключительное помощью организационных мер, без обраще­ния к силовым действиям. Используя свои полномочия, руково­дитель вносит изменения в структуру управления организации, перераспределяя функции и цели между функциональными под­разделениями и должностными лицами. В рамках динамической теории акцент следует перенести на адми­нистративные или политические методы управления. К ним сле­дует отнести: методы сглаживания, принуждения, стабилизации и координации. Их специфической чертой является внешний ха­рактер: вмешательство управляющего в естественный ход ситуации.

В зависимости от места локализации конфликта на кривой жизнен­ного цикла целесообразна реализация следующих стратегий в регули­ровании конфликта:

– если конфликт возникает в самом начале цикла, то применяют ме­тод сглаживания. Он подразумевает совокупность действий управ­ляющего лица по корректировке и предупреждению агрессивного поведения одной из сторон, удержанию конфликтной ситуации в правовых рамках, обеспечивающих управляемость;

– если конфликт выпадает па критический момент в динамике цикла, то используется метод принуждения. Реализуется метод в форме прямого силового воздействия на участников конфлик­та с целью снижения остроты возникшего противостояния;

– если конфликт переходит в понижательную стадию, то необхо­димо стабилизировать сложившуюся тенденцию. Стабилизация обеспечивается за счет разработки специальных мероприятий, призванных нейтрализовать проявление негативных тенденций;

– в случае локализации конфликта в высшей фазе повышательной стадии стоит воспользоваться услугами посредника, способного согласовать интересы сторон. Эту роль в разрешении корпора­тивных конфликтов выполняет институт медиации. Медиация — это способ разрешения корпоративных конфликтов путем пере­говоров с участием посредника-медиатора, регулирующего вза­имные разногласия между конфликтующими сторонами и ищу­щего компромиссное решение, устраивающее все стороны.

Наличие двух теоретических подходов к диагностике и разрешению конфликтных ситуаций заставляет управляющего понять характер раз­вертываемой проблемной ситуации и подобрать для ее практического разрешения адекватные средства, предусматривающие разные спосо­бы влияния на объект управления, а также выбор технологий, опреде­ляющих такое влияние.

Контрольные вопросы к теме

1. Нужны ли в организации конфликты? Если да, то для чего?

2. В каких случаях целесообразно при диагностике конфликтной си­туации использовать функциональную теорию, а в каких — дина­мическую?

3. Приведите примеры "позитивных конфликтов.

Вопросы к заданию.

– Проведите анализ конфликта с позиций функциональной или динамической теории.

– Какие опасности могут возникнуть в организации в случае обос­трения этого конфликта? Какие превентивные меры необходи­мо принять, чтобы сохранить конструктивность такого проти­востояния?

– Есть ли вероятность преобразования этого конфликта в нега­тивный? В каком случае это может произойти?

4. Проведите теоретическую реконструкцию следующих конфликт-

пых ситуаций:

- карабахский конфликт в отношениях между Азербайджаном и Арменией в начале 90-х гг.;

- проведение забастовки на «АвтоВАЗе» в 2007 г.;

- противостояние между мэрами крупных городов и главами ис­полнительных органов власти в России;

- раскол движения «Родина» после выборов в Государственную Думу в 2003 г.;

- рейдерские набеги на промышленные предприятия в России;

- организация путча в СССР в 1991 г.

Вопросы к заданию.

5. Каковы, по вашему мнению, сложности в использовании мето­дологических средств при анализе вышеназванных конфликтных ситуаций?

6. Приведите примеры известных вам конфликтных ситуаций, для разрешения которых могут быть использованы различ­ные методологические подходы.

7. С помощью, каких практических мер можно решить представ­ленные выше конфликтные ситуации?

6.3. Нововведения в управлении

Нововведения (инновации) являются сегодня наиболее значимым фактором повышения эффективности деятельности любой организа­ции. Организация, способная стимулировать инновационную деятель­ность, становится неуязвимой для конкурентов и обеспечивает воз­можности долгосрочного развития. Особенно актуальной проблема стимулирования инновационной деятельности остается для российских предприятий. Поскольку доля затрат на технологические иннова­ции в стоимости промышленной продукции в России составляет 1,16 %, тогда как в Германии 5 %, в Италии — 2,3 %, в Испании — 1,4 %. В ВВП России инновационная продукция занимает менее 1 %, а в тех же Италии и Испании — от 10 до 20 %, в Финляндии — 30 %'. Однако развиваться на инновационных рынках крайне затруднительно, это требует повышенной мобилизации всех имеющихся у организации ресурсов для сохранения и преумножения конкурентных преимуществ. К основным особенностям инновационных рынков относится низкая эластичность, которая существенно ограничивает влияние ценовой по­литики предприятия на объемы сбыта инновационного продукта. Кро­ме того, невысокая конкурентность инновационных рынков компенси­руется ограниченным спросом на соответствующую продукцию, что обусловливает узость границ этих рынков, и жесткую специализацию.

В этих условиях стремительно возрастает актуальность управления нововведениями, повышается его роль в общей системе регулирова­ния отношений в организации.

Под инновациями понимается рентабельное использование новых технологий, видов продукции и услуг, а также органпзационно-техни- ческих и социально-экономических решений. Инновации являются конечным результатом внедрения новшеств, связанным с получением экономического или социального эффекта. Управление инновациями означает создание институциональных и организационных мер, на­правленных на разработку и внедрение новшеств, содействующих по­вышению конкурентных преимуществ организации по мер с внедрения и освоения высокотехнологичных рынков. Процесс управления инно­вациями предполагает ряд этапов. На первом из них осуществляется сбор информации об аналогах инновационного продукта, источниках и технологии его производства. На следующем этапе проводится тех­нико-экономический анализ продукта, а также анализ спроса и предло­жения на него по различным территориальным сегментам. И на заклю­чительном этапе проводится подготовка производственной системы для серийного выпуска данного продукта и налаживания его сбыта.

Выявление аналогов инновационного продукта является обязатель­ным условием продвижения инновационного продукта на перспектив­ные рынки. Любой аналог может быть оценен по ряду ключевых па­раметров, первым из которых является патентная чистота продукта, то есть закрепление прав за автором нововведения. Другим важным параметром является соответствие качества продукта стандар там и нор­мам конкретного рынка. К примеру, присадка к конкретному виду топли­ва должна отвечать общепринятым требованиям к экологическому ка­честву продукции. Третьим обязательным параметром нововведения являются технические достоинства продукта, выражаемые в его основ­ных физических или технологических преимуществах (скорости, про­изводительности, эргономичное и пр.). Четвертый параметр — эконо­мическая обоснованность инновации, которая определяется такими характеристиками, как стоимость доставки продукции, доля энергети­ческой составляющей в затратах на производство, стоимость услуг по монтажу и наладке используемого оборудования, затраты на сервис и пр.

В современной экономике роль инноваций стремительно растет. На мировых рынках постепенно складывается рынок новшеств, име­ющий высокую емкость и обладающий значительной привлекатель­ностью. При этом его можно разделить на рынок инновационных продуктов (услуг) и рынок инновационных технологий. На нервом представлены товары и услуги, не имеющие аналогов и основанные на использовании передового научного знания. Второй характеризу­ется использованием нестандартных средств в производстве уже из­вестных продуктов (услуг), востребованных рынком. Применение та­ких средств позволяет значительно повысить качество продуктов (услуг), модернизировать их, снизить затраты на их производство и, как след­ствие, расширить емкость рынка. Главными факторами, оказывающи­ми влияние на инновационные рынки, являются конкуренция между фирмами и рынок инвестиций, на котором формируется потребность в разработке или приобретении новшества. Таким образом формиру­ется система воспроизводства инновационного рынка (рис. 41).

Рис. 41. Система воспроизводства инновационного рынка

Всякое предприятие, работающее на рынке нововведений, либо при­обретает инновационный продукт (технологию), либо создает его само­стоятельно. В первом случае расходы на приобретение новшества долж­ны окупиться в результате его использования в производственной деятельности организации, тогда как во втором случае организация, имея патентную защиту своего продукта от конкурентов, получает значитель­ные преимущества от его реализации. В развитой экономике длитель­ность такой временной монополии, достигаемой во втором случае, не­велика и составляет в среднем 1,5-2,5 года. За это время конкуренты могут провести повторную разработку «параллельного» патента, осво­ить его, использовать секретную информацию, поступившую от перемет­нувшегося работника. Покупка лицензии на продукту патентовладельца обходится достаточно дорого: к примеру, в США только за регистрацию каждого патента необходимо заплатить 6-7 тыс. долл., дополнительная ежегодная патентная пошлина составляет от 0,7 до 1 тыс. долл. Однако в случае принципиального систематического отказа от продажи лицен­зий на использование запатентованных продуктов может быть возбуж­дено антимонопольное судебное дело, что делает практику приобретения на рынках запатентованной продукции достаточно распространенной'.

Предметом управления инновационной деятельностью на предпри­ятии (учреждении) является инновационный процесс. Это специальная деятельность организации, нацеленная на научную разработку техни­ческого нововведения и его коммерциализацию. Инновационный про­цесс имеет циклическую форму и считается объектом управления, спо­собствующим получению организацией конкурентных преимуществ.

Основными этапами инновационного цикла являются:

– исследования и разработки;

– изготовление продукта;

– обращение и реализация;

– эксплуатация и потребление.

Существующие этапы можно изобразить наглядно в виде иннова­ционного цикла. Его график имеет форму синусоиды (рис. 42).

Первый этап инновационного цикла включает в себя три фазы: фун­даментальные научно-исследовательские работы; прикладные научно- исследовательские работы (разрабатываются проект реализации нов­шества, соответствующая документация) и опытно-конструкторские разработки (по уже готовым документам создаются опытные образцы).

Как видно из рис. 42, на первой ступени (фазе) начального этапа пред­приятие вкладывает значительные средства в проведение фундамен­тальных научно-исследовательских работ и далее постепенно снижа­ет объем вложений. На втором этане реализуется процесс внедрения новшества, центральным звеном которого является производство опыт­ной серии инновационного продукта. Характерной чертой третьего этапа является переход к серийному производству, сопровождающий­ся всплеском роста инвестиций и расширением производственной де­ятельности компании. Наступление четвертой стадии знаменует ста­билизацию инвестиционной деятельности фирмы, чему способствует сокращение спроса на продукт. И на заключительном — пятом этапе, когда потребность в инновационном продукте практически исчерпа­на, наступает спад инвестиционной активности и снижение экономи­ческого потенциала инновации.

Период времени между появлением новшества и превращением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом. В ин­новационной стратегии фирмы определяющую роль играют долгосроч­ные и среднесрочные инвестиции, поскольку время, приходящееся на период инновационного цикла, составляет в среднем 3-5 лет.

Критерием эффективности технологических новшеств (инноваций) является максимизация роста производительности и одна из форм ее про­явления — минимизация затрат на производство и потребление продук­ции. Измеряется этот критерий главным образом с помощью приведен­ных затрат. Приведенные затраты — это инвариантная экономическая оценка любого научно-технического или хозяйственного мероприятия, вычисляемая по формуле:

3 - С + Е_н К,

где С — себестоимость единицы продукции; Е_н — нормативный коэф­фициент эффективности капитальных вложений; К — удельные кап­вложения, необходимые для производства единицы продукции.

Если имеются несколько вариантов технологических новшеств, то выбирается вариант с наименьшими приведенными затратами. Для выбора оптимального варианта технологического новшества целесо­образно использовать ряд показателей экономической эффективнос­ти: доходность, уровень затрат, энергоемкость и т. д.

Одним из обязательных условий налаживания эффективной мо­дели управления инновациями является интеграция инновационной функции в существующую структуру производственной системы. Эта цель может быть достигнута различными способами. В первом случае на высшем уровне управления организации создаются подразделения (советы, комитеты или рабочие группы), специализирующиеся на раз­работке инновационной политики предприятия. Они составляют пла­ны, ищут необходимые для их реализации ресурсы. В других случаях в структуре организации может быть создан специализированный от­дел, который берет на себя ответственность за координацию иннова­ционной деятельности, реализуемой самостоятельно различными под­разделениями организации, в том числе и специальными отраслевыми лабораториями по проблемам освоения новых технологий.

Наиболее современным способом организации инновационной де­ятельности в организации является выделение в се структуре целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции, кото­рые формируются с учетом особенностей каждого новшества и в кото­рые входят специалисты разных отделов и уровней производственной системы. Эти группы следят за изменениями на инновационных рын­ках, формулируют задачи по стимулированию инновационной деятель­ности для подразделений, вступают в контакты с венчурными орга­низациями, фондами, финансирующими такие проекты. К примеру, у фирмы IBM насчитывается 11 подразделений, которые сами разра­батывают стратегию производства и маркетинга без согласования с выс­шим руководством¹. Вместе с тем фирма непосредственно не занима­ется реализацией инновационного проекта, а специализируется на консультировании хозяйствующих субъектов по вопросам иннова­ционной деятельности.

Как правило, эти подразделения имеют дело с так называемым рис­ковым капиталом. Беря кредиты для разработки инновационных про­ектов, никто не может гарантировать того, принесет ли данный проект прибыль или не принесет. С целью снижения риска руководитель под­разделения должен разрабатывать несколько разных инновационных программ. И в случае, если одна или несколько из них не увенчаются успехом (станут убыточны), будет возможность покрыть эти убытки (вернуть кредиты) за счет получения прибыли от реализации других инновационных программ.

В этих условиях крайне важна выработка критериев, обеспечива­ющих отбор наиболее значимых и жизнеспособных инновационных проектов. В самом первом приближении можно выделить три таких критерия: народнохозяйственный, коммерческий и бюджетный. На­роднохозяйственный критерий иллюстрирует общегосударственное значение проекта, что может позволить инновационному предприя­тию участвовать в освоении перспективных государственных заказов, реализуемых в рамках данного направления. Коммерческий критерий отображает стремление инновационного предприятия получить за счет реализации данного проекта планируемую прибыль. Л бюджет­ный критерий делает возможным сэкономить заложенные в бюджеты того или иного уровня расходы.

В научной и учебной литературе¹ выделяются следующие методы отбора инновационных проектов.

1. Метод чистого дисконтированного дохода. Основан на вычисле­нии соответствующего показателя — чистого дисконтированно­го дохода, по количественному значению которого определяется инновационное содержание проекта.

где R_t — результаты, достигнутые па t-м шагу; S — затраты t-го шага; Т горизонт роста (инновационный цикл); К' — величина капи­тальных вложений; Е — ожидаемый эффект от реализации проекта.

2. Метод, основанный на определении срока окупаемости. Срок окупа­емости — это минимальный временной интервал, на котором эф­фект от инноваций является положительным. Чем меньше этот срок, тем быстрее проявляются выгоды от внедрения новшества и тем больше возможностей реализовать его инновационный потенциал.

3. Метод, основанный на определении внутренней нормы доходности. Внутренней нормой доходности является норма дисконта, при ко­торой величина приведенных эффектов равняется величине при­веденных капитальных вложений.

4. Метод экспертных оценок. Применяется в соответствии с мето­диками экспертных опросов об инновационном потенциале и эф­фективности проекта.

5. Метод, основанный на оценке уровня и динамики прибыли. Состав­ляется прогноз ожидаемой нормы прибыли от реализации инно­вационного продукта с учетом показателей приходящихся на эту величину затрат. Динамический аспект в применении этого мето­да предполагает оценку изменения нормы прибыли на определен­ном временном отрезке.

6. Вероятностный метод. В соответствии с теорией вероятности опре­деляется коэффициент вероятности получения планируемой при­были, который умножается на величину ожидаемой прибыли.

7. Многомерный критерий оценки. Реализуется с помощью очень сложных математических методов и включает множество раз­ных показателей (позиция конкурентов, притягательность от­расли, технические характеристики инновации и т. д.).

Реальный выбор инновационного проекта осуществляется, как пра­вило, с учетом стоимостных и нестоимостных факторов. Стоимостная оценка предполагает расчет финансовой отдачи от реализации проекта. При этом важную роль играет критерий возврата затраченных средств. Нестоимостная оценка исходит из качественного выбора альтернати­вы реализации проекта с опорой на нефинансовые критерии, связан­ные с учетом политических, ситуационных соображений. Так, фактор нестоимостной оценки может лежать в основе выбора пути приобре­тения ценных бумаг или выдачи государственных гарантий под реа­лизацию соответствующего проекта.

Учитываемые в процессе управления нововведениями критерии можно разделить на несколько групп: организационные, финансовые, научно-технические, производственные и внешние (экологические). Содержание каждой группы предполагает использование ряда микро ­критериев, лежащих в основе выбора инновационного проекта.

В группу организационных критериев входят: совместимость про­екта с основной деятельностью; минимальный риск; восприимчивость к инновациям (инновационные банки); возможность роста; степень ди­версификации. Группу финансовых критериев составляют: размер ин­вестиций; норма прибыли; потенциальный размер прибыли; стартовые затраты; необходимость привлечения заемного капитала; показатели финансового риска. К группе научно-технических критериев можно отнести: вероятность технического успеха; уникальность продукта; па­тентоспособность; воздействие на другие проекты. К производственным критериям относятся: количество производственного персонала; вели­чина издержек производства; соответствие проекта имеющимся произ­водственным мощностям и др,. К внешним и экологическим критериям относятся: показатели экологических последствии от реализации про­екта (озелененность территории, снижение вредных выбросов и пр.), устойчивость к изменениям рыночной конъюнктуры, высокая адаптив­ность к рынкам и пр.

Контрольные вопросы и упражнения к теме

1. Что следует понимать под новшествами? В чем сходство и разли­чия новшеств и инноваций?

2. Что такое инновационный цикл? Почему максимальный уровень инвестиций приходится на ранние этапы инновационного цикла?

3. Приведите пример нововведения.

Вопросы к заданию.

1)Какими свойствами должен обладать этот объект?

2)Какие институциональные н организационные условия долж­ны быть созданы для его интеграции в производственную сис­тему?

3)Какие факторы обычно сдерживают инновационную деятель­ность?

4)Почему для измерения инновационного эффекта используется показатель приведенных затрат?

5)Каким критериям должен отвечать перспективный инновацион­ный проект?

6.4. Экономические методы повышения эффективности управленческой деятельности. Управление затратами на производственную деятельность организации

Одним из наиболее значимых критериев эффективности управленческой деятельности является уровень затрат, отношение которого к величине полученной прибыли рассматривается в качестве контрольного пока­зателя при оценке эффективности производственной деятельности. Этот показатель определяет численное значение ведущих индикато­ров производственного процесса — рентабельности, нормы прибыли и пр. По результатам их изменения руководители выявляют экономи­ческие резервы роста своих предприятий, диагностируют кризисные стадии в их развитии и пр. Благодаря специальной политике управле­ния затратами многие организации способны одерживать верх в кон­курентной борьбе, стремясь занять ведущие позиции на перспективных рынках, максимизируют показатели прибыли, эффективности произ­водства, осваивают новые для себя рыночные сегменты.

Следует выделить ряд стратегических направлений процесса раз­работки корпоративной политики в сфере управления затратами.

1)Ориентация в планировании уровня затрат на другие фирмы, преж­де всего на конкурентов. Эта стратегия заставляет фирму в усло­виях высококонкурентной среды выстраивать свою ценовую поли­тику с учетом сложившейся на рынке структуры затрат на данную продукцию.

2)Ориентация в планировании уровня затрат исключительно на воз­можности реализации произведенной продукции. Такая политика характерна, прежде всего для компаний-монополистов, способных производить ровно столько, сколько необходимо для удовлетворе­ния спроса.

3)Планирование затрат зависит «от достигнутого», что дает возможность оптимизировать их уровень в зависимости от состояния рынков и степени удовлетворенности потребителей.

4)Ориентация в планировании затрат на возможности конкретного проекта и сложившуюся на данный момент ситуацию па рынке.

В настоящее время учет затрат осуществляется по рабочим задани­ям (,Job Order Costing), по процессам (Process Costing), нормативному методу (Standard Costing). В основе каждого из методов лежит свой подход, призванный упорядочить систему управления материальной сферой в организации. К сожалению, их освещение выходит за рамки данной работы. За пределами внимания остаются также способы и ме­ханизмы разнесения затрат между центрами ответственности (Respon­sibility accounting).

Во многом выбор направления связан со стадией экономического развития предприятия, определяющей возможности, которые открыва­ются перед фирмой. Можно выделить несколько уровней обоснования эффективности управленческой деятельности, выделяемых на основа­нии стадии экономического развития предприятия (учреждения).

Первый уровень представляет стадию в развитии предприятия, ко­торая связана с реализацией стратегии быстрого возмещения затрат. Ее выбирают предприятия, ориентированные исключительно на по­вышение нормы прибыли как базового индикатора экономического развития. Обычно это предприятия с низкой степенью диверсификацин, действующие в условиях стабильных рынков. Они вынуждены считаться со сложившейся структурой затрат и в основном ориенти­роваться на снижение себестоимости продукции.

На втором уровне руководство предприятия осознает ограничен­ность позиции сосредоточенности на краткосрочных операциях и ис­пользовании прибыли как базового индикатора экономического успеха и начинает вырабатывать стратегию долгосрочного возмещения затрат. Такая переориентация означает изменение акцента в экономической политике предприятия, когда показатель доли рынка становится при­оритетным по отношению к максимизации нормы прибыли. Подоб­ная переориентация становится возможной номере расширения номен­клатуры продукции фирмы, обострения конкуренции и расслоения рынков на мало- и быстро развивающиеся, что заставляет стратегичес­ки ориентированные компании ради внедрения на перспективные рын­ки распределять свои ресурсы па долгосрочную перспективу с пониже­нием прибыли в краткосрочном периоде. Для этого на ранних этапах развития перспективного производства компания несет значительные убытки, связанные с большими затратами на проникновение продук­та на перспективный рынок. Однако завоевание рынка в перспективе позволит компании компенсировать убытки и повысить конкуренто­способность, что, в свою очередь, даст возможность самостоятельно определять ценовую политику на данном сегменте рынка.

Па третьем уровне происходит разделение системы управления пред­приятием на различные функциональные зоны, дифференцированные в зависимости от разработанных стратегий. Здесь каждое подразделе­ние вправе избирать ту стратегию, которая наиболее востребована на рынке. Такое разделение становится возможным при наличии принци­пиально новых форм организации производства, предполагающих пе­реход от иерархического принципа к сетевому. На данном уровне осо­бую актуальность приобретает учет различий между видами затрат, положенных в основу производственной деятельности.

Затраты организации можно разделить на несколько групп. Первую составляют производственные затраты: стоимость производства про­дукции, используемых для него материалов и пр. Вторую группу со­ставляют затраты функционирования производственной системы, складывающиеся из расходов на поддержание рабочего ритма произ­водственного процесса, арендной платы, страховых и амортизационных выплат. Третья группа может быть названа затратами на поставку и сбыт продукции и включает в себя издержки на оформление и обра­ботку заказа, стоимость маркетинговых мероприятий и транспортные расходы. Четвертая группа — управленческие затраты — включает расходы на проведение управленческого учета, ведение бухгалтерии, от­числение необходимых платежей, в том числе налоговых, и пр. Пятая группа затрат — затраты на развитие — связана с необходимостью раз­мещать активы в доходных источниках — ценных бумагах, инвести­ционных проектах, НИОКР и пр.

Кроме того, важную роль в управлении затратами играет их разделе­ние на текущие и капитальные, в основе которого лежит принцип раз­дельного учета в бухгалтерском балансе предприятия (учреждения). Увеличение доли капитальных затрат связано с развитием производ­ственной системы, повышением ее производственного потенциала.

Для каждой из групп вырабатывается самостоятельная стратегия управления затратами, предусматривающая возможность их синтеза в рамках общей экономической политики. Комбинируя различные спо­собы управления затратами в функциональных подразделениях, кор­порация адаптируется к рынкам и оптимизирует систему управления.

Политика в сфере управления затратами также крайне важна для некоммерческих организаций, органов государственной и муниципаль­ной власти, вынужденных в условиях дефицита доходных источников исполнять взятые на себя обязательства по решению общественно значимых проблем и оказанию услуг населению. Главная черта дея­тельности публичного сектора в управлении затратами проявляется в жесткой привязке норм затрат к бюджетным ресурсам. Умение госу­дарственных и муниципальных менеджеров реализовывать функции органов власти в ограниченных рамках соответствующего бюджета яв­ляется свидетельством их высокой квалификации. Инструментами эф­фективного использования бюджетных средств в общественном сек­торе являются институт государственного и муниципального заказа, взаимовыгодное сотрудничество с частным сектором (частно-государ­ственное партнерство) и т. д.

Технологическую основу управления затратами составляют по мень­шей мере два метода: метод определения точки безубыточности и функ­ционально-стоимостной анализ.

Метод определения точки безубыточности является одним из наи­более простых и эффективных способов моделирования и оптимиза­ции затрат. Он основан на оценке четырех показателей производствен­ного процесса: постоянных издержек, переменных издержек, валовой выручки и цены на продукцию.

К постоянным издержкам относятся издержки, не меняющиеся в краткосрочном периоде и не зависящие от уровня производства и сбыта продукции (FC). К ним, к примеру, можно отнести затраты на электроэнергию, тарифы на которую установлены жестко, арендные платежи за производственные площади, базовые ставки которых уста­навливаются на относительно длительный срок, и пр. К переменным издержкам относятся издержки, меняющиеся в зависимости от объе­ма произведенной и реализованной продукции (VC). К примеру, при производстве газетной продукции переменные затраты будут вклю­чать расходы на газетную бумагу, типографскую краску, меняющиеся в зависимости от тиража. Общий показатель, складывающийся из ве­личин постоянных и переменных издержек, называется совокупными (общими) издержками (ТС). Цена на продукцию составляет сумму, по­лученную от продажи единицы произведенной продукции (Р).

Определить точку безубыточности возможно двумя способами: ана­литическим и графическим.

Алгебраически точку безубыточности можно рассчитать по формуле:

P(X) = FC+VC(X).

Предположим, торговый дом реализует партию журналов по цене 20 руб., уровень постоянных издержек, приходящихся на аренду, электроснабжение производственного процесса и оклады управлен­ческого персонала, составит 40 ООО руб., тогда как уровень перемен­ных издержек, составляющих себестоимость проданного журнала, - 15 руб.

Подставив соответствующие значения в формулу, получаем:

20(Х) = 40000 +15(Х);

20(Х)-15(Х) = 40000;

5(Х) = 40000;

X = 8000.

Графический метод решения поставленной задачи представлен на рис. 43.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) позволяет повысить при­быль на единицу совокупных затрат в разрезе жизненного цикла. Сфера использования ФСА достаточно широка: он применяется и в сфере опти­мизации производственного режима, оборудования, технологий, и в об­ласти оптимизации структур управления, организации производствен­ной деятельности. Метод позволяет достичь оптимального соотношения между полезным эффектом в работе производственной системы и сово­купными затратами на производство продукции. Он обеспечивает воз­можность снижения расхода различных видов ресурсов, сокращения вспомогательных п лишних функций в работе производственной си­стемы, нахождения нестандартных вариантов решения проблемных ситуаций.

Методической основой использования ФСЛ является разработка специальной матричной схемы, рассматривающей соотношение затрат материальных ресурсов па различных стадиях жизненного никла в от­ношении разных вариантов производимой продукции (табл. 18).

Таблица 18

Функционально-стоимостной анализ производства продукции

В табл. 18 представлены два варианта разрабатываемых и реали­зуемых предприятием продуктов на различных этапах жизненного цикла. Первый продукт востребован на рынке уже сегодня, тогда как для второго необходимы значительные затраты на информирование потенциальных потребителей на стадии внедрения, что позволит в перс­пективе значительно увеличить производство. Одним из условий за­дачи, созданной на основании данных табл. 18, может быть выбор вари­анта производства продукта с минимальными затратами на различных стадиях цикла и максимальным экономическим эффектом от его реа­лизации на рынке. Из таблицы видно, что значительную часть затрат по первому варианту предприятие несет на стадиях производства, когда используется сырье, и потребления, предусматривающего зна­чительные затраты на рекламные мероприятия. Однако отношение единицы продукции к трудозатратам максимально на стадии изго­товления продукции. Во втором варианте при активизации ресурсов на стадии внедрения можно ожидать экономии за счет маркетинго­вых мероприятий на стадии непосредственной продажи. Кроме того, данный вариант подразумевает больший объем востребованной рын­ком продукции при почти таком же, как и в первом случае, значении показателя ед. измер. / трудозатраты.

Нельзя недооценивать роль экономических методов управления и в деятельности органов публичной власти, которые, как и част­ные фирмы, должны уметь эффективно управлять затратами как на собственное развитие, так и на развитие подведомственной им тер­ритории. В какой-то мере обеспечить условия для минимизации за­трат на удовлетворение государственных и муниципальных потреб­ностей призван Федеральный закон №94-ФЗ от 21 июля 2005 г. «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, ока­зание услуг для государственных и муниципальных нужд». Он регу­лирует отношения, связанные с размещением заказов на поставки то­варов, выполнением работ, оказанием услуг для государственных или муниципальных нужд, в том числе путем установления единого по­рядка размещения заказа и эффективного использования средств бюджетных и внебюджетных источников финансирования. Однако проблемы, возникающие при реализации этого закона сегодня, пока еще не дают возможности говорить о том, что ситуация в сфере го­сударственных и муниципальных расходов существенно улучши­лась.

В целом же следует констатировать важную роль методов оптими­зации затрат, определения точки безубыточности и функционально- стоимостного анализа в стратегии управления развитием организации. Внешняя простота и продуктивность обусловливают популярность этих методов в практике современного управления, а у менеджера по­является эффективный инструмент для проведения производствен­ной и социальной политики.

Контрольные вопросы и упражнения к теме

4. Какие ограничения следует принимать во внимание при исполь­зовании метода точки безубыточности?

5. Какое значение для управления имеет разделение затрат на теку­щие и капитальные?

6. Используя макет матрицы (табл. 18), сформулируйте задачу и прокомментируйте способ ее возможного решения. Вопросы к заданию.

7. В каких случаях можно использовать метод ФСА?

8. Какие дополнительные факторы можно использовать в рамках ФСА?

9. Какой вариант из табл. 18 представляется вам более предпоч­тительным?

Тестовые задания к главе 6

1)Неэффективность выбора носителя рекламного сообщения явля­ется следствием:

а) искажения содержания переданного сообщения;

б)утечки конфиденциальный информации;

в) различий в толковании одного и того же информационного со­общения;

г) неверного выбора канала распространения информации.

2)Устойчивой структурой коммуникационных связей, обеспечива­ющих порядок передачи информации в организации, является:

а) коммуникационная сеть;

б)коммуникационная система;

в) коммуникационная роль;

г) коммуникационный процесс.

3)Звеньями коммуникационной сети, задающими схемы передачи информации между горизонтальными уровнями, являются:

а) коммуникационные сети;

б)коммуникационные системы;

в) коммуникационные роли;

г) коммуникационные процессы.

4)Организациям с высокой степенью регламентации функций, упо­рядоченной системой распределения информации и жесткой ре­гламентацией обязанностей сотрудников присущ:

а) радиальный тип;

б) взаимосвязанный тип;

в) сильно переплетенный граф;

г) линейный тип.

10. Элемент, являющийся диагностическим признаком динамической теории конфликта, — это:

а) ранг конфликта;

б) причины конфликта;

в) этап развития конфликта;

г) стороны конфликта.

11. Способом решения конфликтной ситуации, основанным на ис­пользовании функциональной теории конфликта, является:

а) сглаживание;

б) принуждение;

в)стабилизация;

г)переподчинение.

12. Средством решения конфликтной ситуации, основанным на ис­пользовании динамической теории, является:

а) постановка консолидирующих целей;

б) перераспределение полномочий;

в) координация усилий работников;

г) использование посредника в решении конфликта.

13. Метод отбора инновационных проектов, предполагающий исполь­зование значения величины капитальных вложений, — это:

а) индекс доходности;

б) метод чистого дисконтированного дохода;

в)вероятностный метод;

г) многомерный критерий оценки.

Заключение

За последние 15 лет, с тех пор как «Основы менеджмента» стали обя­зательной дисциплиной при подготовке российских специалистов, исследования в области управления дали новый импульс развитию научного менеджмента в России. Опыт российской экономики послед­них лет показал, что без тщательного анализа особенностей управлен­ческой практики в стране нельзя решать комплексные задачи рефор­мирования экономической системы. Однако дефицит теоретических знаний в области управления, не позволяющий выявлять скрытые за­кономерности в развитии управленческой практики и формулировать общие подходы к ее сознательному конструированию, обусловил не­обходимость создания целостной модели управления, ставшей пред­метом пристального внимания практиков и студентов.

В настоящем издании предложена одна из версий учебного курса по теории управления, призванная осветить наиболее важные и прора­ботанные научные подходы к исследованию современного управления. Используя базовые для современного менеджмента теории — Ф. Тей­лора, Э. Мэйо, М. Вебера, Т. Парсонса, Д. Макгрегора, К. Макклелан- да, А. Маслоу и многих других, — автор постарался воссоздать цельную картину теории управления, ее предмета, терминологии и базовых принципов. Материал, обобщенный автором в данном издании, явля­ется достаточно популярным и может быть понятен человеку без спе­циального образования. Способность человека к постижению накоп­ленного в мировой практике менеджмента опыта дает ему возможность применять свои знания в повседневной деятельности, выбирая для решения проблем адекватные методологические средства. Сложивши­еся на сегодня в мировой практике менеджмента тенденции к повы­шению разнообразия способов управленческой деятельности, усложне­ние структур организации современного предприятия обусловливают важность этой способности, превращая ее в инструмент достижения позитивных результатов.

Положенный в концепцию данного пособия системный подход по­зволяет рассмотреть типовые характеристики управленческой деятель­ности, избежать излишней детализации, неоправданно сужающей предмет учебной дисциплины. Все базовые управленческие функции представлены в качестве звеньев единого механизма в рамках инфор­мационно-кибернетической системы. Кроме того, универсальное зна­чение введенных автором теоретических понятий — производствен­ная система, производственный процесс — позволяет рассматривать универсальные принципы управления, что особенно важно для эф­фективной подготовки профессиональных менеджеров.

Теоретическое обобщение практики управления открывает перс­пективы выстраивания особой логики управленческой деятельности безотносительно профессионального профиля и объекта этой деятель­ности. Такая установка способствует выработке базовых знаний и не­обходимых навыков решения текущих задач, уяснению правил и норм, входящих в компетенцию профессионального менеджера. С их по­мощью он сможет адаптировать свою деятельность к любым измене­ниям, происходящим во внешней среде, проводить в жизнь свои за­мыслы и проекты.

Безусловно, автор пособия рассматривает предложенную им вер­сию не как единственно верную, а только как один из возможных спосо­бов представления учебной дисциплины. За пределами рассмотрения остается значительное число передовых теорий, успешно реализуемых в стране и за рубежом управленческих технологий. Все это ждет но­вых исследований и интересных обобщений.