• 37. Управління стресовою ситуацією.

Основними способами розв’язання стресових ситуацій є структурні і міжособові методи.

До структурних методів належать: роз’яснення вимог до праці, координаційні та інтеграційні механізми, загальноорганізаційні комплексні цілі, структура системи винагород.

Роз’яснення вимог до праці – це повідомлення підлеглих про шляхи руху інформації в організації, система повноважень та оплати праці, правила внутрішнього розпорядку тощо.

Координаційні та інтеграційні механізми – це повідомлення підлеглих про ланцюг команд, ієрархія повноважень, порядок прийняття рішень тощо.

Загальноорганізаційні комплексні цілі – це виконання окремого завдання зусиллями двох або більше підрозділів.

Структура системи винагород – це вплив на поведінку людей через мотивацію.

До міжособових методів належать ухилення, «згладжування», примушування, компроміс, вирішення проблеми.

Ухилення – це намагання людини відійти від конфлікту.

Згладжування – це переконання, що у результаті конфлікт позначиться негативно на всіх, тому його не варто починати.

Примушування – це примушування прийняти свій погляд будь-яким чином.

Компроміс – це прийняття погляду іншої сторони, але до певної міри.

Вирішення проблеми – це готовність ознайомитися з іншими поглядами та знайти вихід, зрозумілий і прийнятний для всіх сторін.

• 38. Організаційні зміни: суть поняття, їх види та природа.

Зміни всередині організації, як правило, – це реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо. Всі зміни взаємопов'язані між собою.

Види:

• оцінка та зміна мети організації;

• зміна структури, тобто розподілу повноважень;

• зміна техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

• модифікація (зміна можливостей або поведінки працівників);

• зміна організації виробничо-господарської діяльності.

• 39. Особливості керування змінами в організації.

Через складнощі, що зумовили нововведення і призвели до зміни перемінних, ефективне управління змінами є однією з найважчих й пре­стижних завдань для керуючих.

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризу­ють, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого – реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії.

Етап 1. Тиск і спонукання

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги

Етап 3. Діагностика та усвідомлення

Етап 4. Знаходження нового рішення і обов'язки щодо його виконання

Етап 5. Експеримент і виявлення

Етап 6. Підкріплення і згода

Підходи керування змінами в організації

• Односторонні дії

• Делегування повноважень

• Подолання опору перемінам

• Подолання опору

Ось деякі перевірені методи:

• Утворення і передача інформації, тобто відкриті обговорення ідеї і заходів, що допоможе співробітникам переконатися в необхідності змін до того, як вони будуть проведені.

• Залучення підлеглих до прийняття рішень дає змогу деяким співробітникам, які можуть опиратися, вільно висловити своє ставлення до цих нововведень, потенційних проблем і змін.

• Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співро­бітники легше вписуються в нові обставини. Наприклад, керівник уваж­но вислухав працівників і погодився, що, можливо, з'явиться необхід­ність у підвищенні кваліфікації співробітників, щоб вони могли адапту­ватися до нових вимог.

• Переговори для забезпечення схвалення нововведень мають на увазі, що згоду тих, хто чинить опір, "купують" за допомогою матеріальних стимулів.

• Кооптація означає надання особі, яка може опиратися змінам, про­відної ролі в прийнятті рішень щодо нововведень.

• Маневрування з метою зменшення опору змінам та отримання зго­ди.

• Примус через погрозу звільнення з роботи, припинення просуван­ня по службі, гальмування зростання заробітної плати тощо.