31. Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа – аналитический инструмент стратегического менеджмента.

Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Стратегия проникновения на рынок – это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Главная цель – увеличить продажи.

Стратегия развития рынка – эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков.

Стратегия развития продукта – предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку.

Стратегия диверсификации – является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее.

33. Задачи управления ассортиментом.

Управление ассортиментом – это прежде всего правильный выбор: какие наименования производить, в каком объеме и по какой цене их продавать. Ответив правильно на все три вопроса можно существенно повысить эффективность деятельности предприятия.

Если этого достигнуть не удается, то может получиться, что в ассортимент начнут включаться изделия, разработанные скорее для удобства производственных подразделений предприятия, нежели для потребителя.

Задача управления ассортиментом лежит на стыке экономического и маркетингового анализа. Маркетинговый анализ позволяет понять, насколько та или иная позиция перспективна с точки зрения рынка, какой спрос на нее ожидается, растет он или падает. Экономический анализ позволяет оценить, насколько та или иная позиция выгодна самой компании. При сопоставлении данных двух анализов мы и получаем оптимальный ассортимент — и выгодный, и востребованный рынком.

35. Рекомендации по управления квадрантом «знаки вопроса».

Высокие темпы роста «знаков вопроса» делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение "вопросительных знаков". Бизнес на стадии "вопросительный знак" в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака:

1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли;

2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.