13. В «Главных принципах кружков качества», опубликованных Японским союзом ученых и инженеров указано, что осн. Цель кружков качества - ...

1) функционировать как «ядро» общей системы управления качеством, которое создаст поддержку и внедрение непосредственно в осн. подразделениях политики президента фирмы относительно обеспечения качества продукции;

2) найти доп. возможности для эффективного управления со стороны линейного управления низшего уровня, содействовать их саморазвитию;

3) повышать уровень культуры труда и создавать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве.

Задание.

1. Объясните, чем обусловлены успехи функционирования кружков качества в Японии?

2. Как в кружках качества реализуется позитивная мотивация труда? Какие факторы в данной ситуации являются приоритетными: творческий элемент (работа мысли), элемент активности (собственно труд), соц. элемент (удовольствие)?

3. В чем заключаются особенности обучения персонала в японских фирмах?

Решение:

Мотивация — 1) процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации;

2) создание у работников внутр. побуждений к действиям с помощью санкций и поощрений;

3) совокупность внутренних и внешних двигателей, которые побуждают человека, ориентируют его на достижения опр. целей. К осн. резервам повышения мотивации относятся: потребности, интересы, мотивы, стимулы, вознаграждение.

Факторы – необходимые для функционирования предприятия средства, причины, которые каким-либо образом влияют на эффективность производства. Они бывают внешними и внутренними.

1. Важную роль в формировании системы комплексного управления качеством в Японии сыграли кружки качества. Современная организация управления качеством потребовала новой по сравнению с классической схемой действий. Поступление информации снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось недостаточным. Для достижения высокого качества потребовался обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов.

Успехи японских фирм связаны с 3 осн. факторами, включающими:

- необычайно высокую активность рабочих;

- дух сотрудничества;

- постоянный поиск путей повышения качества.

Они позволяют улаживать различные конфликтные ситуации личного характера и решать проблемы взаимоотношений между людьми. Такие встречи проводятся в нерабочее время. Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных рабочих и независимых экспертов (контролеров, инспекторов), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.

2. Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия осуществляют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с осн. направлениями деятельности компании. Важное значение придается развитию у работников стремления к максимально эффективному труду, причем главным образом не из- за боязни санкций или ради материального поощрения. Экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди осн. мотивов их приобщения к этому движению.

Управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих перестает удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все активнее проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образования) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоятельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий. В этих условиях важнейшей функцией управления качеством становится перестройка характера работы малых групп участия (в том числе кружков качества), выражающаяся в передаче части простейших функций управления самим рабочим, с тем, чтобы они могли более самостоятельно принимать решения, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах повышения качества продукции и производительности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность рабочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло.

Осн. принципы этой перестройки:

- максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе;

- комплексность заданий и самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполнения операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности.

Необходимым элементом перестройки характера работы стало постоянное усложнение производств. заданий, сопровождаемое расширением функций рабочего, включая проверку качества продукции.

Значение повышения доли творческого труда в работе увеличивается в условиях расширяющейся автоматизации производства. На фирмах образуются курсы переквалификации рабочих (чей труд заменяется машинным) в целях овладения ими более сложными видами работ, связанных с управлением автоматизированным оборудованием.

3. Один из ключевых принципов концепции кружков качества – непрерывное и систематическое обучение и подготовка работников всех уровней. Система обучения принципам и методам контроля качества, осуществляемая в рамках единой программы обучения на фирме и охватывающая весь персонал японских фирм от высшего руководства до рабочих, является важнейшим фактором в обеспечении высокого уровня управления качеством в Японии.

В системе подготовки и обучения персонала выделяются 4 направления: образовательная подготовка, профессиональная и должностная подготовка, специальное воспитание. В свою очередь, система подготовки подразделяется по вертикальному принципу на несколько подсистем или подуровней.

Методы обучения основам всеобщего контроля качества делятся на коллективные, основой которых является обучение в аудитории, и общие, когда обучение осуществляется в процессе повседневной работы. Коллективное обучение может проводиться внутри фирмы или на спец. семинарах и краткосрочных курсах вне фирмы. Достоинство краткосрочных курсов, организуемых вне предприятий - повышение общего уровня командированных на курсы сотрудников за счет взаимного обмена информацией с представителями других фирм. Однако по сравнению с обучением на фирме занятия на таких курсах дают меньше знаний, как бы близки ни были темы лекций условиям на предприятиях.

На большинстве японских фирм в настоящее время эффективное использование людских ресурсов рассматривают как долговременную стратегию управления. Одной из особенностей предприятий Японии является наличие системы пожизненного найма рабочих и служащих, что дает каждому сотруднику уверенность в будущем. Обучение людских ресурсов планируется и осуществляется с позиций всеобщего контроля качества. Планы обучения составляют в соответствии с долгосрочными планами осуществления всеобщего контроля качества на предприятии.