Цикл управления организацией.
3 – Определение видения миссии
4 – Определение системы целей и стратегий компании
5 – Формаирование системы планов организаций
6 – Учет во внутренней среде
7 – Учет во внешней среде
8 – Учет и контроль
9 – Оперативное регулирование деятельности
10 – Произодственно-коммерческая деятельность.
В теории управления замкнутая цепочка «принятие решения — организация выполнения — контроль за процессом выполнения — обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения» называется циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла. Тем не менее, этапов цикла управления больше чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.
Этапы цикла управления:
1. Постановка целей
Выработка и установка целей на уровне компании — исходный пункт работы всей фирмы.
2. Принятие решений и планирование
Это второй этап цикла управления на предприятии. Но этот этап неоднороден, так как он включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные, тактические или текущие.
3. Исполнение
Исполнение, подобно планированию, также подразделяется на две части:
исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса.
исполнение в текущем периоде, которое предполагает управление организацией и сложившихся рамках.
4. Контроль
Контроль в рамках системы бюджетного управления осуществляется через системы учета, соответствующие каждому из видов информации.
5. Анализ
Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета, адекватной решаемой задаче. Он нужен для решения достаточно широкого круга задач, которые могут быть объединены в две большие группы.
6. Формирование управленческого воздействия
На этом этапе происходит подготовка последующих действий, которые будут направлены на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. 7. 7. Корректировка планов
Проведение корректировки планов, а в отдельных случаях и целей компании, является завершением цепи обратной связи и управленческого цикла вообще. На управленческих решениях предыдущего этапа корректируются планы — как оперативные, так и стратегические, И цикл управления начинается заново.
Миссия организации. Выбор целей и стратегий развития.
Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Миссия должна быть:
Реалистичной.
Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой.
Основываться на специфических особенностях.
Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие.
Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет.
Выбор цели.
Нужна цель, но как её определить?
Для этого нужно:
Провести анализ внешней среды (что он включает? PEST-анализ, 5 сил портера; матрица БКГ)
Провести анализ внутренней среды (бизнес-процессы, орг. структура, персонал, ресурсы, финансовые показатели, маркетинг)
Оформление (SWOT-анализ)
Формирование целей SMART
В нашем случае это слово является аббревиатурой, которую ввел Питер Друкер в 1954 г. SMART содержит в себе 5 критериев постановки целей:
Specific - конкретная;
Measurable - измеримая;
Achievable - достижимая;
Realistiс - реалистичная;
Timed - определенная по времени.
Формирование стратегии
Дерево целей
План мероприятий (альтернатив)
Выбор и реализация мероприятий
Корректирующие воздействия
Стратегии развития
Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:
- направления формирования и развития организационного потенциала;
- способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурентных преимуществ.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:
- генеральная, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации;
- специальные для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства;
- функциональные, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами.
В настоящее время принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной.
- Стратегия роста присуща прежде всего молодым фирмам, стремящимся к лидерству в своей области либо принадлежащим к научно-производственной сфере.
- Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных отраслях, например в автомобилестроении. Темпы здесь существенно ниже — несколько процентов в год. Больше и не требуется, ибо рынки в достаточной мере насыщены, а быстрое кардинальное обновление ассортимента, поддерживающее высокий спрос, невозможно.
- Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности используют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках этой стратегии происходит их санация — ликвидация части подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Это позволяет избавиться от всего лишнего и обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках.
- Комбинированная (селективная) стратегия, включает в себя в различном сочетании элементы предыдущих.
В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быстро, другие — умеренно, третьи стабилизируют свое положение, четвертые сокращают масштабы своей деятельности.