44. Экспертные методы принятия управленческих решений.

Экспертные оценки - это качественные оценки, основанные на информации качественного характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов – экспертов, полагающихся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы если они располагают необходимой для этого исходной информацией.

Метод экспертного оценивания – оценка качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации.

Сущность метода – логико-интуитивный анализ внутренней и внешней сре­да организации; разработке альтернатив и количественная оценка их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора.

Методом экспертного оценивания решаются следующие задачи:

- определение состава возможных событий в какой-либо системе в определённом интервале времени;

- определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;

- структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;

дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности решения проблем;

- генерирование альтернатив;

- фильтрации множества альтернатив и оценка их предпочтительности.

Экспертное ранжирование - определение рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам.

Применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка.

Ранжирование объектов содержит лишь информации о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит, информацию о том, насколько или во сколько раз один объ­ект предпочтительнее другого.

Метод простой ранжировки - эксперты располагают объекты ранжирования в порядке убывания их значимости. Ранги обо­значаются цифрами от 1 до n.

При ранжировании п объектов т экспертами каждый эксперт выносит суждения о рангах объектов, для каждого объекта подсчитывают сумму рангов полученных от всех экспертов; определяют ранги объектов от наименьшего до наибольшего результатирующего ранга.

Метод непосредственной оценки – отнесение объекта оценки к определенному значению по оценочной шкале, например от 0 до 10 в соответствии с предпочтением по какому-либо признаку или их группе

Метод парных сравнений – определение предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами расположенными в верхней строке. При этом составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты.

45. Способы оценки внешних условий функционирования организации.

Предварительный SWOT-анализ:

1. Растущий рынок.  2. Общенациональная государственная программа «доступное жилье». 3. Возможности быстрого роста. 4. Наличие новых привлекательных географических рынков. 5. Появление новых технологий в строительстве 6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль. 7. Вхождение в вто как снижение торговых барьеров для входа на иностранные рынки.

1. Низкая доступность финансов. 2. Высокая конкуренция. 3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования. 4. Изменение системы контроля в строительстве. 5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.  7. Дефицит специалистов. 8. Угроза поглощения более крупной компанией.

В Н У Т Р Е Н Н Я Я С Р Е Д А

1. Лидерство на рынке  2. Узнаваемый брэнд 3. Команда высококвалифицированных специалистов 4. Опыт 5. Широкая производственная линейка 6. Система профессионального обучения и повышения квалификации 7. Наличие у компании утвержденных сто 8. Программа социальной ответственности  9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений 10. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка

1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив) 2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности. 3. Низкая рентабельность производственной деятельности из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов. 4. Высокие издержки производства.  5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления 6. Слабая маркетинговая политика

Поэлементный SWOT –анализ:

 Сопоставим полученные факторы для выделения возможных частных стратегий и их последующего анализа.

• Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)

• Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)

• Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)

• Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)