4.5.5 Планирование преемственности

То, что для работника карьерный план, для предприятия есть план преемственности или замещений. Планирование преемственности лучше всего сделать в 3 шага:

1. Для управленцев и специалистов устанавливаются "критические должности», как на всем предприятии, так и в различных структурных подразделениях. Это клю­чевые позиции, которые стратегически важны для результатов и успехов органи­зации.

2. Для каждой такой должности определяются функциональные обязанности.

3. Для выполнения таких обязанностей определяется преемник, если такого в организации не находится, ставится прочерк. Кандидат на занятие должности подвергается оценке его потенциала.

В рамках систематического развития персонала фирма должна целенаправленно раз­вивать работников, обладающих потенциалом, взращивая, таким образом, преемников. В интересах повышения доверия к проводимой карьерной политике рекомендуется уделять вни­мание кандидатам на преемственность и замещать свободные должности не спонтанно. Структура плана замещения и картотека продвижения представлены на рис. 4.15 и рис. 4.16.

Функции:
Отрасль, отдел:		Должность, оклад
Ф.И.О.		Дата рождения
Занимал должность с :..		Уволен с…
Замещение путем:	Нынешние функции		С…
Кандидаты на замещение
1. Имя, фамилия Дата рождения		Когда Сейчас В течение года В течение 2-х лет

Рисунок 4.15 План замещения

имя	фамилия	личный №
профессия	дата рождения	дата приема
среднее образование, вид обучения	с по	окончание
профессиональное образование, учебное заведение	с по	полученная профессия
практика предприятия	с по	выполняемая работа
профессиональная биография предприятие	с по	функции
особые способности, например, знание языков, вождение и т.д.
деятельность на предприятии отдел	с по	функции
участие в переподготовке	с по	тема, содержание, цель

Рисунок 4.16 Картотека продвижений

Для профессионального развития персонала рекомендуется работать с картотекой продвижения или же картотекой развития персонала. В картотеку продвижений вносятся те работники, которых руководство считает способными развиваться и достойными продвижения. Таким образом, создается картина о развитии кадрового потенциала. Мотивация этих работников усилится, если очертить круг продвигае­мых, в рамках которого, например, 1 – 2 раза в год проводятся общие мероприя­тия. Недостаток: кого нет в картотеке, тот не имеет шансов. Поэтому картотека составляется гибкой и непрерывно заботятся о ее пополнении. Наряду с картотекой про­движения сотрудников руководители могут вести карточку мероприятий по продвижению. В ней расположены мероприятия развития персонала по участникам.