4.5.3 Маркетинг и тренинговые программы

Посредством хорошего маркетинга персонала предприятие получает квалифицированных и заинтересованных работников извне и удерживает имеющихся работников. Между внутренним и внешним влиянием на РП, а также между текучестью и рекрутированием суще­ствует тесная связь.

в ситуации ограниченности специалистов и высокой текучести важную роль игра­ет удержание работников с хорошими результатами.

Приглашение на практику как инструмент маркетинга персонала помогает уже на стадии профессиональной подготовки. Практика различна по месту, специальности и другим индивидуальным особенностям для разных групп. Преимущества налицо. Практикант знакомится с профессией, заданиями, работой, людьми и ежедневной деятельностью предприятия. Место учебы и работы со­вмещается, и предприятие может лично познакомиться с потенциальным работником. И предприятие, и практиканты должны извлечь выгоду от текущей работы. Но если окажется, что нет общей перспективы, то также практика не достигает своей цели.

Для подготовки и развития академически образованной молодой смены на временно занятые должности фирмы используют целенаправленные тренинговые программы. Они предлагают целеустремленным выпускникам ВУЗов с творческим потенциалом предпринимательский рост. В процессе реализации программ тренируемый посещает разные отделы, получает общее представление о предприятии и позже может брать на себя выполнение профессиональных и управленческих задач.

Но сначала надо объяснить обучающему следующие положения:

- какие требования выдвигает новая должность;

- кокой квалификационный уровень (профессиональный и индивидуальный) дол­жен быть в будущем;

- каковы возможности после окончания программы;

- какие существуют кратко-, средне- и долгосрочные перспективы при положи­тельном профессиональном развитии обучаемого.

Старайтесь адекватно реагировать на ложные и скрытые надежды, которые иногда могут формировать у обучаемого предприятия (например, скорость, этапы, позиции карьеры). Неясные намеки или оптимистические общения на стадии отбора могут очень негативно сказаться на мотивации, результатах и текучести. И без того в этих целевых группах требуемые и достигаемые ожидания очень высоки. В этом случае помо­гут реализм, прозрачность и открытость при непрерывной обработкой связи между дос­тижениями и ожиданиями обучаемого.

Сотрудники ждут от новых работников, что они как можно раньше овладеют работой, принесут результаты и вольются в коллектив. Насколько хорошо Вы сами готовы к этим первым шагам развития персонала? При введении новых работников принимаются во внимание следующие точки зрения:

- задачи и ответственность непосредственных руководителей, отдела по работе с персоналом и коллег нового работника;

- шефство;

- подготовка к появлению нового работника;

- первый рабочий день нового работника.

4.5.4 Выявление и оценка потенциала

Если Вы хотите развивать свой потенциал, надо сначала узнать потенциалы Ваших работников. Далее, опираясь на их результаты работы, необходимо определить резервы своего карьерного роста и возможности в будущем, прежде всего, относительно тех рабочих групп, которым они принадлежат.

Здесь речь идет об ориентации развития (В каком направлении работник может раз­виваться?) и о горизонте развития (как далеко он может при этом зайти?). Иначе говоря, надо определиться с видами и потолками карьеры.

Раннее выявление и развитие творческого и делового потенциалов очень важно при высокой динамике внешней среды работы.

Здесь есть две опасности: - не спутать результат с потенциалом; - не подменить действительную профессиональную компетенцию на мнимую управленческую.

Часто карьерной ошибкой является назначение способных профессионалов (специалистов) на должность руководителя, т.е. подмена складывающейся профессиональной карьеры на начинающуюся управленческую карьеру.

Исходя из того, что для управления персоналом необходима прежде всего социаль­ная компетентность, следует избегать таких ошибок.

Важно знать, что к оценке потенциала соответствующие руководители подходят без желания, хотя и принципиально. Установление пригодности работника на основании его сильных и слабых сторон - это также инструмент планирования набора персонала.

Для определения потенциала надо выявить и сделать анализ сильных и слабых сто­рон и отметить, какие задания и положения являются достижимыми. Важную информацию для анализа потенциала предоставляют также совещания и переговоры и особенно рабо­та в целевых группах.

Подбор управленческой элиты - АС метод

Система методов такого подбора называется у американцев ASSESSMENT-CENTER или АС метод, который представляет собой набор тестов-упражнений для испытаний будущих менеджеров.

АС используется при финишном отборе персонала на высокие управленческие должности и при оценке потенциала руководителей. Это современный признанный метод. АС определяет существующие достижения и скрытые потенциалы для будущих достижений на основе научно выработанных отношений между личными качествами и поведением с одной стороны и организационными требова­ниями и обстановкой с другой стороны. Он применяется также для развитии персонала, причем активное участие принимает не только непосредственное руководство, но и руководители более высоких ие­рархических уровней, как участвующие наблюдатели. Это делается для того, чтобы вы­явить индивидуальные сильные и слабые стороны участника с точки зрения содействия цели. В интересах оцениваемых концепцией АС является отсутст­вие победителей и побежденных. Для всех участников в конце предлагается перспектива личного развития. АС служит установлению направления развития, например:

- профессиональная карьера;

- управленческая карьера;

- проектная карьера;

- предпринимательская карьера;

- карьера внутри или вне данной организации.

АС в рамках развития персонала должен иметь не только функцию селекции для замещения конкретной вакантной должности. Если Вы хотите воспользоваться методом АС, учтите, что затраты на развитие значительны (время и издержки), потому что их ве­личина зависит чаще всего от числа участников. Рекомендуется привлекать профессио­нальные услуги для разработки концепции, дизайна, исполнения, регулирования и ис­пользования. Для этого предлагаются специализированные индивидуальные консультан­ты и фирмы. Ваши специальные требования и имидж должны быть соблюдены.

Карьерный план

Организационная структура предприятия показывает работнику, какие для него имеются карьерные возможности. Соответственно динамике такой структуры он может планировать свою карьеру. Карьерная система требует развития и регулярного пересмотра.

Принципиально на предприятии существует два направления карьерных изменений:

Профессиональная карьера (специалист, эксперт, консультант, старший консультант или специалист, ст. специалист, ведущий специалист, главный специалист).

Управленческая карьера (руководитель группы, отдела, отрасли, исполняющий обя­занности функционального руководителя, руководитель проекта, директор).

Если работники хорошо ориентируются в своей профессиональной области, разви­вают в ней свою компетентность и не стремится к управлению, продвигайте его профессиональную карьеру. Для предприятия эксперты важны также, как и хорошие руководители.

Проектный менеджмент - это управленческая область, которая ставит особенные требования руководителю проекта в части его информированности и обеспечения взаимосвязей структур. Особенно важно убедить сотрудников проекта, а не дисциплинизировать и командовать. Иногда у молодых образованных прогрессивных специалистов существует известная антипатия к тому, чтобы брать на себя и соблюдать управленческую ответственность по классической иерархии. Существуют иллюзии о свободных от иерархии функциях проектного менеджмента.

Проектоориентированное управление на самом деле более ближе к управленческой ответственности, чем классическое. Поэтому надо предотвратить ложные представления путем ясного определения соответствующей ответственности. Ответственность перед проектом имеет разветвленную структуру, включая не только управленческие компоненты.

В последнее время предприятия сильно сокращают число уровней управления. Поэтому возможности для классической управленческой карьеры сокращаются. Для избежания проблем с мотивацией с самого начала не следует действовать вопреки реальным ожиданиям.