Задания для самостоятельной работы

1. Что понимается под требованиями к персоналу? Что понимается под индивидуальным развитием персонала? Как оно связано с требованиями?

2. Назовите причины неоднозначности требований и их динамику. Чем объясняется различная значимость одних и тех же качеств менеджера? От чего она зависит?

3. Модель должности модель руководителя, профессиограмма – чем отличается и что у них общего? Как разработать такую модель?

4. Разработайте модель сменного мастера производственного участка. Для этого составьте список приоритетных качеств (не более 17) и ранжируйте их по степени убывания значимости для работы мастера.

5. Разработайте модель сменного мастера другим методом: определите 3-4 группы качеств, которыми дожжен обладать мастер. Напомните эти группы значимыми качествами, определите удельные веса качеств в группе и групп качеств, чтобы сумма всех весов составила 1.

6. Сделайте то же самое для экономиста-менеджера цехового бюро, начальника планово-экономического отдела, той должности, которую Вы сейчас занимаете.

7. Проведите сравнительный анализ проблем индивидуального развития по должностям и качествам.

8. В чем отличия и что общего между управленческими и лидерскими качествами?

9. Составьте список основных качеств бизнес-лидера и дайте им характеристику. Приведите примеры успешных лидеров в отраслях промышленности.

10. Разработайте стратегию своего индивидуального развития Я^R.

4.3 Групповое развитие персонала

4.3.1 Понятие группового развития

Техника группового развития – это набор тактических и стратегических инструментов коллективной работы с информацией в совместном процессе принятия и реализации управленческих решений. Это техника трудовой деятельности и совместной учебы в процессе трудовой деятельности. Можно сказать, что речь идет о технике саморазвития группы. Имеется в виду мастерство выгодного применения силы знаний каждого работника группы. Знания каждого образуют групповые знания, они трансформируются в компетентность группы и формируют групповой интеллектуальный потенциал. Инструменты его формирования, развития и прежде всего реализации изучены не достаточно. Потребность в них очевидна.

Техника групповой работы и одновременно учебы включает методы экспертных оценок, «мозговых штурмов» модернизацию или методы принятия решений в процессе дискуссий, а также те интеллектуальные методы, с помощью которых осуществляется творческое взаимодействие между людьми в группе и достигается эффект синергии. Перечень этих инструментов разнообразен и зависит от традиции конкретной организации, эпохи и даже страны. Разнообразен и характер таких инструментов как методов работы в группе. Они формируют фактические стили управления, а также своеобразную психологию группы, ее корпоративный дух, когда приоритетны коллективные цели, а лояльность каждого сотрудника своему коллективу или группе считается его главным достоинством. Командный дух наряду с «фирменным партиотизмом» и стремлением к гармонии в процессе совместной работы особенно присущ японским стилям лидерства.

Японцы в совершенстве владеют групповой техникой принятия решений. Такая техника доступна и для фирм США и Западной Европы. Благодаря ориентации на заботу о групповых методах работы эти фирмы давно преодолели отставание от японского бизнеса, который в 90-е годы вступил в полосу резкого замедления экономического роста, когда среднегодовой прирост внутреннего валового продукта Японии составил 1,3% вместо 4,0% в 80-ые годы.

Техника групповой работы опирается на деловую активность сотрудников, расширенные области принятия ими решений, а также на свежие идеи и энергию для их реализации. Методы групповой работы очерчены не так четко и конкретно, как это имеет место в случае методов индивидуальной работы с информацией. Классификация индивидуальной техники менеджмента на индивидуальную, групповую и организационную техники тоже достаточно относительна: нет групповых обсуждений без индивидуальных инструментов работы с информацией. В этой связи мы остановимся вначале на осмыслении нового понятия группы. Рассмотрим содержание этого понятия

Основополагающими идеями управления групповыми процессами (менеджмента группы или подразделения) являются следующие положения:

• основой деятельности группы служат групповые процессы, групповая работа, а не распоряжения вышестоящих руководителей;

• логическая концентрация усилит каждого члена группы на приоритетные задачи организации, которые также приоритетно интегрируются в задачи самой группы;

• внутригрупповые коммуникации служат основой групповых процессов и включают все причастные к ним факторы и ресурсы.

• критика внутри группы возможна и даже необходима, но только в такой форме, которая не унижает достоинство критикуемого

• основой внутригрупповых коммуникаций служит не контроль, а доверие, но контроль не отменяется, он носит доброжелательный характер.

В таких условиях содержанием управления персоналом группы является управление интеллектуальными ресурсами личности каждого члена группы, а его целью – обеспечение безопасных условий для реализации личностных потенциалов взаимодействующих сотрудников при решении задач организации. Такому управлению в качестве объекта нужен квалифицированный и компетентный в своей области работы сотрудник. Такому сотруднику необходимо кооперативное управление с гарантированной ему областью принятия решений.

Итак, одна из целей управления персоналом состоит в формировании интеллектуальных потенциалов сотрудников и в создании условий их реализаций с наибольшей эффективностью. Такая цель рациональнее всего достигается в процессе групповой работы и группового развития. Цель менеджмента – это интеграция работников в динамичную организационно-техническую и социально-экономическую рабочую систему – группу, это формирование кадровых потенциалов подразделений и создание условий их реализации. Такая цель предполагает управление групповыми процессами во взаимосвязи с управлением всей организацией. Она предполагает оптимальную интеграцию человека в группу, интеллектуального потенциала сотрудника в кадровый потенциал подразделения.

Ядром внутренней динамики современного менеджмента становится группа. Для интеграции сотрудников в группу необходимы связующие процессы. К их числу традиционно относят коммуникации и управленческие решения. Но все более достойное место в этом ряду занимает управление персоналом и такая его функция, как развитие персонала (индивидуальное и групповое). Динамика менеджмента требует перманентного обучения персонала. Организация не в силах это сделать без учебной активности сотрудников. Специально для этих целей в начале 90-х годов на предприятиях США и Западной Европы, прежде всего Германии были разработаны различные концепции управления знаниями. Наиболее распространенной стала концепция самообучающейся организации. В ее основе находятся принципы кооперативной самоквалификации и обучающей стратегии группового развития. Такая стратегия основана на новом мышлении и поведении сотрудников. Отметим основные элементы такой новизны.

Развиваются условия труда, изменяются состав управленческих задач, не остаются постоянными границы поведения и области принятия решений. Происходит глобализация и сегментирование рынков, ужесточается конкуренция между людьми умственного труда, повышаются требования к выживаемости организации, возникают интернет-экономики и виртуальные корпорации.

Развитие персонала в таких условиях не имеет четких направлений, часто носит хаотический характер. Оно требует новых подходов к осмыслению собственной карьеры и будущего той организации, где работает сотрудник. Ориентациями карьеры становятся гарантии места работы, уверенность в завтрашнем дне, безопасные условия труда. Удовлетворенность трудом и его оплатой иногда становятся мечтой. Но такая мечта вполне достижима при осмыслении курса действий и выборе необходимого варианта поведения. Поворот от строгих «тейлористских» форм и «фордовских» методов работы к гибким организациям труда составляет содержание новой парадигмы: от односторонних линейных форм организации труда к процессуальному устройству организации труда. Подобные изменения рабочей среды требуют изменения процессов обучения, чтобы приспособиться к таким изменениям. Стратегии обучения обязаны носить всеохватывающий и опережающий характер.

Традиционное интеллектуальное обучение больше не может отвечать потребностям практики. При все более быстро изменяющихся социальных и рыночных условиях производства продукции и услуг происходят перемены в содержании квалификации персонала. Роль послевузовского обучения не только постоянно увеличивается, но и приобретает иное значение: без непрерывного повышения квалификации при быстром «старении» знаний сотрудник не может соответствовать требованиям новых задач. Так называемое постобучение требует изменения целей и содержания. Такое обучение реструктурирует профессиональную квалификацию. Происходит трансформация функционально-прагматического целевого узкопрофильного образования в поведенческую, стратегическую, социальную, управленческую и «кооперативную» компетентности. При этом уровень индивидуального развития оценивается в системе взаимоотношений, которая свойственна конкретной группе, а групповое развитие осуществляется на основе кооперативной компетентности членов группы. Возникают понятия компетентности управленческих отношений и кооперативной квалификации. Они требуют от сотрудников нового мышления и поведения, а также ориентации на групповую работу.

Необходимые для такой работы поведенческие потенциалы не удается сформировать старыми методами централизованных семинаров повышения квалификации. Опыт фирменных семинаров показывает, что в выигрышном положении находится обучение непосредственно на местах. В этом случае говорят о новой парадигме развития персонала, о новой стратегии обучения. Учебу сравнивают больше с поддержанием «пламени факела», чем с наполнением «бочки новым содержанием». С этой точки зрения становится понятным, почему «пламенные идеи» должны быть сразу же пущены в оборот. Иначе идеи угаснут и учеба «оторвется» от практики. К. Цуджи, будучи президентом фирмы Sharp, упомянул японскую пословицу «Молоток бьет тот гвоздь, который торчит» в следующем контексте: «… если гвоздь не торчит? Он проржавеет внутри. Так что, если у вас появилась хорошая мысль, лучше ее высказать, чем похоронить».

Положение дел на предприятии наряду с конъюнктурой рынка изменяются так быстро, что можно впасть в депрессию и «опустить руки»: только что успешно применяемые методы работы в самый короткий срок оказались не актуальными или даже не пригодными для новых условий. Эти условия требуют новых мыслей и идей, как правило, ориентированных на использование возможностей кадрового потенциала. Тенденция перехода от администрирования к управлению персоналом в современном менеджменте стала преобладающей. Администрирование становится только сервисной функцией управления персоналом. Среди функций управления ресурсами личности приоритетной оказалась деятельность по групповому развитию. Речь идет о качественной стороне группового развития на основе индивидуального и организационного развития. Такое развитие ориентирует на совместную работу и так называемое корпоративное поведение, которое основано на новых технологиях общения. Они позволяют развивать групповые способности и сами являются «моторами» их развития. С увеличением интеллектуального потенциала сотрудников растет кадровый потенциал группы, а также их уровень притязаний и требований к своему шефу. Возникает ситуация тотального и перманентного развития на основе внутригруппового самообучения. Это важнейший аспект гармонизации рабочей среды организации и партнерского поведения самой организации вместе с ее менеджментом в процессе принятия и реализации решений. Таким образом новое мышление и поведение формирует солидарный стиль лидерства на основе нового принципа внутренней гуманизации управленческих отношений. Он может быть выражен формулой: путь это тоже цель, а форма это тоже содержание.

Новое осознание квалификации или всеобъемлющая стратегия обучения требуют групповых методов работы и развивающейся компетентности.