- •Управление персоналом
- •5.4 Карьерная политика личности: методические рекомендации……………………….357
- •5.5 Карьера на европейских предприятиях………………………………………………….373
- •1 Основы управления персоналом
- •1.1 Основные понятия в управлении персоналом
- •1.1.1 Сущность управления персоналом
- •1.1.2 Основные понятия в управлении персоналом
- •1.1.3 Этапы развития управления персоналом
- •Развитие управления персоналом
- •Особенности этапов развития управления персоналом на предприятиях Западной Европы
- •1.1.4 Актуальность управления персоналом
- •Сравнительная характеристика современной и будущей организации
- •1.1.5 Современные направления развития управления персоналом
- •Задания для самостоятельных работ
- •1.2 Концептуальные основы управления персоналом
- •1.2.1 Ориентация на человека и условия его работы
- •1.2.2 Управление персоналом как научная дисциплина
- •1.2.3 Цели управления персоналом
- •1.2.4 Взаимосвязь задач управления персоналом и производственных задач
- •1.2.5 Эффективное управление персоналом и выживаемость организации
- •1.2.6 Структура концепции управления персоналом
- •Задания для самостоятельной работы
- •1.3 Кадровый потенциал
- •1.3.1 Структура персонала
- •1.3.2 Понятие персонального потенциала и кадрового потенциала
- •3.3 Кадровый потенциал службы управления персоналом
- •1.3.4 Кадровый цикл
- •Задания для самостоятельной работы
- •1.4 Основы стратегического управления персоналом
- •1.4.1 Понятие стратегического управления персоналом
- •1.4.2 Факторы стратегического управления персоналом
- •1.4.3 Стратегия кадровой политики
- •1.4.4 Стратегия деловой активности.
- •Задания для самостоятельной работы
- •1.5 Миссия
- •1.5.1 Понятие миссии
- •1.5.2 Развитие понятия миссии
- •1.5.3 Функции миссии.
- •1.5.4 Жизненный цикл миссии
- •1.5.5 Примеры миссий
- •Миссия siemens (основополагающие идеи)
- •Занятия и обучение
- •Исследования и развитие
- •Культура высшей школы
- •1.5.6 Практикум
- •1. Технология разработки миссии
- •2. Ситуация
- •3. Процесс
- •2 Функции управления персоналом
- •2.1 Планирование персонала
- •2.1.1 Основы планирования персонала
- •2.1.2 Виды планирования персонала
- •2.1.3 Подразделы планирования персонала
- •2.1.4 Границы и особенности планирования персонала на предприятиях
- •Сравнение структуры работы кадровой службы предприятий Германии и Республики Беларусь, % временных затрат
- •Задания для самостоятельной работы
- •2.2 Формирование резерва
- •2.2.1 Критерии и виды резерва
- •Критерии оценки
- •2.2.2 Источники и технология формирования
- •Список кандидатов в резерв и их экспертов
- •Список экспертов и оцениваемых
- •2.2.3 Модели должностей
- •Пример профессиограммы начальника цеха
- •Задания для самостоятельной работы
- •2.3 Специфические функции
- •2.3.1 Маркетинг персонала
- •I. Анализ исходной ситуации.
- •II. Определение целей
- •III. Разработка стратегии
- •3. Политика подготовки рабочих мест ("кондиционная" политика).
- •2.3.2 Лизинг персонала
- •2.3.3 Контроллинг персонала.
- •1. Централизованный контроллинг затрат на персонал.
- •2. Децентрализованный контроллинг.
- •3. Децентрализованый контроллинг использования потенциала сотрудников.
- •Задания для самостоятельной работы
- •2.4 Управление знаниями
- •2.4.1 Понятие управления знаниями
- •2.4.2 Функции управления знаниями
- •2.4.3 Управление знаниями как фактор успеха предприятия
- •2.4.4 Управление знаниями и организационная культура
- •2.4.5 Управление знаниями сотрудников
- •Модель управления знаниями сотрудника
- •2.4.6 Управление компетентностью организации
- •Задания для самостоятельной работы
- •3 Руководство персоналом
- •3.1 Методы подбора персонала
- •3.1.1 Инструменты приобретения персонала
- •Профиль требований
- •Внутренние источники приобретения персонала
- •Внешние источники приобретения персонала
- •3.1.2 Техника подбора персонала
- •Инструменты сравнительной оценки кандидатов
- •Недопустимые вопросы и "право на ложь"
- •Собеседование перед принятием на работу
- •1. Приветствие и вхождение в собеседование.
- •2. Представление (презентация) предприятия и должности.
- •5. Условия трудового соглашения.
- •6. Заключение.
- •3.1.3 Техника назначений Профиль-метод
- •Группы требований и их удельные веса (gi)
- •Назначения на основе выдвижения и ротации
- •Подбор менеджеров первичных ступеней управления
- •3.1.4 Техника подбора управленческой элиты — Assessment-Center
- •Структура Assessment-Center
- •Тенденции развития возможностей использования отдельных элементов Assessment-Center
- •3.1.5 Построение системы управления персоналом sap – r/3
- •Производственно-экономичесое применение системы sap r/3
- •Система human resource management (hr)
- •2. Цепь событий и процессов в области менеджмента
- •2.1. Цсп построения организационной структуры
- •2.2. Цсп описания должностей
- •2.3. Цсп занятия должностей
- •3. Цсп планирования затрат на персонал
- •4. Цсп в области квалификации и требований
- •4.1. Цсп разработки профиля требований
- •4.2. Цсп планирования карьеры и последующего планирования
- •4.2.1. Цсп разработки развития персонала
- •6.2. Цсп реализации мероприятий
- •7. Цсп приобретения персонала
- •7.1. Цсп «вакансия и назначение»
- •7.2. Цсп рекрутирования персонала
- •3.1.7 Практикум
- •3.2 Опрос персонала
- •3.2.1 Функции и цели опроса сотрудников
- •Структура собеседования с сотрудником о его индивидуальном развитии
- •3.2.2 Разработка опросных листов
- •Содержание опросных листов
- •V. Оплата/социальные достижения
- •V. Организация труда на рабочем месте
- •V. Удовлетворенность трудом (гарантия рабочего места)
- •3.2.3 Техника постановки вопросов при работе с кандидатом на должность в процессе собеседования
- •Так вы согласны со мной, тогда…
- •3.2.4 Интервью как инструмент собеседования и отбора персонала.
- •3.2.5 Практикум
- •3.3 Ведение переговоров
- •3.3.1 Понятие переговоров.
- •3.3.2 Подготовка переговоров
- •3.3.3 Техника переговорного процесса
- •3.3.4 Когнитивная техника переговоров
- •3.3.5 Основы мастерства слушать
- •Задания для самостоятельной работы
- •3.4 Оценка персонала
- •3.4.1 Сущность и методы оценки должностей
- •3.4.2 Особенности оценки персонала
- •Взаимосвязь целей и методов исследований персонала
- •3.4.3 Основные проблемы традиционных методов оценки персонала
- •Отношение сотрудников к оценке результатов их работы
- •3.4.4 Критерии оценки работы персонала
- •Оценка результатов работы предприятия
- •Лист оценки результатов труда персонала фирмы «Бош»
- •Относительное значение критериев оценки персонала
- •3.4.4 Критерии и методы оценки руководителей
- •Сравнение критериев оценки персонала управления
- •Анкета оценки руководителей проектов
- •Задания для самостоятельной работы
- •4 Развитие персонала
- •4.1 Сущность развития персонала
- •4.1.1 Современное понятие развития персонала
- •4.1.2 Задачи и методы развития персонала
- •4.1.3 Условия развития персонала
- •4.1.4 Элементы и этапы развития персонала
- •1. Основополагающая кадровая политика.
- •2. Сбор информации и необходимость в ней
- •3. Мероприятия и инструменты
- •4. Подготовка организации как заказчика и исполнителя развития персонала
- •5. Затраты и бюджет
- •6. Контроллинг
- •Задания для самостоятельной работы
- •4.2 Индивидуальное развитие персонала
- •4.2.1 Динамика требований к персоналу управления
- •4.2.2 Качества лидера
- •Они упорно трудятся.
- •2. Они стремятся к результату независимо от ситуации.
- •Характеристики лидеров по Джеймсу о'Тулу
- •Привычки преуспевающих людей
- •4.2.3 Развитие ответственности персонала
- •4.2.4 Стратегия индивидуального развития – марка яr
- •Задания для самостоятельной работы
- •4.3 Групповое развитие персонала
- •4.3.1 Понятие группового развития
- •4.3.2 Тотальная квалификация
- •4.3.3 Групповое самообучение
- •Задания для самостоятельной работы
- •4.4 Тенденции развития персонала
- •4.4.1 Организационное развитие
- •4.4.2 Новые концепции развития персонала
- •Инструменты:
- •3. Мероприятия:
- •4 Методы:
- •4.4.3 Стратегическое развитие персонала
- •4..4.4 Тенденции развития персонала: опыт Швейцарии
- •(На основе компьютерных технологий)
- •Тенденции развития образования
- •Тенденции организационного развития
- •Тенденции организационного управления
- •Основные подходы к развитию персонала, которые оправдали себя на практике:
- •Задания для самостоятельной работы
- •4.5 Элементы развития персонала
- •4.5.1 Цели, методы и концепция
- •4.5.2 Целевые группы и ответственность
- •4.5.3 Маркетинг и тренинговые программы
- •4.5.4 Выявление и оценка потенциала
- •4.5.5 Планирование преемственности
- •4.5.6 Индивидуальные собеседования по развитию персонала
- •Ожидания, представления профессионального развития
- •Развитие персонала
- •4.5.7 Аудит-менеджмент и рп
- •4.5.8 Определение необходимого уровня компетентности и квалификации
- •Задание для состоятельной работы
- •Литература
Характеристики лидеров по Джеймсу о'Тулу
Характеристика |
Разъяснение |
Целостность личности |
Вы никогда не теряете из виду ваши цели и никогда не идете на компромисс со своими принципами. Вы одновременно принципиальный и прагматичный человек. |
Доверие |
Вы отражаете ценности и устремления своих сотрудников. Для вас лидерство — это не привилегия, а ответственность. Вы служите другим. |
Умение слушать |
Вы прислушиваетесь к людям, которым служите, но не являетесь рабом общественного мнения. Вы поощряете нонконформизм среди своих советников, испытываете идеи и даете людям возможность высказать все свои мнения. |
Уважение к сотрудникам |
Если вы обладаете этим качеством, то вы — лидер среди лидеров. Вы прагматик до мозга костей, но страстно верите в то, что говорите и делаете. |
Источник: O'Toole J. Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. New York: Ballantine, 1996. P. 23-24.
Например, наблюдается возрождение теорий лидерских качеств, ранее уступившим дорогу теориям стилей лидерства. Есть убедительные доказательства, что личные качества имеют важные значения, но только в процессе трансформации от предпринимателя к руководителю и даже к лидеру. Однако речь идет лишь о небольшом количестве характеристик, которые отличают лидеров от других сотрудников. Причем четкого отличия по качествам между успешными и неэффективными лидерами так и не обнаружено до сих пор (См. В. Шеклтон. Психология лидерства в бизнесе. – СПб.: Питер. 2003). Все же исследования позволяют показывать, какие из качеств наиболее практичны для лидерства в бизнесе. Просто на всех лидеров их нельзя распространить, потому что каждый имеет свой неповторимый стиль.
Мы излагаем те постоянные составляющие эффективного лидерства, которые весьма поучительно и полезно знать будущие лидерам. В этой связи приведем табл. 4.6, где обобщены исследования лидерства, ориентированного не на результат, а на человека, которые провел С. Кови, еще один американский ученый.
Таблица 4.6
Привычки преуспевающих людей
Привычка |
Разъяснение |
Привычка к активности
|
Вы принимаете на себя ответственность за собственное поведение. Вы не оправдываете свое поведение обстоятельствами, условиями или прошлым и сами определяете свою реакцию на любую ситуацию и любого человека. |
Привычка начинать дело, не теряя из виду его завершение
|
Вы способны увидеть то будущее, которого хотите достичь. У вас есть ясное видение того, куда вы собираетесь двигаться и что хотите совершить. Вы живете в соответствии с убеждениями, принципами или фундаментальными истинами. |
Привычка решать сначала важные вопросы
|
Вы сосредоточиваетесь на крайне важных, хотя и необязательно срочных делах, т.е. на тех, которые надо сделать, но до выполнения которых редко доходят руки, поскольку эти дела не являются неотложными». Вы игнорируете вопросы, которые кажутся срочными, но не являются столь важными. |
Привычка мыслить по принципу «мой выигрыш — ваш выигрыш»
|
Вы уверены в том, что мир изобилует возможностями для каждого. Вы не считаете, что успех одного требует провала другого. Вы ищете синергетические решения проблем и стремитесь найти варианты, выгодные для всех сторон. |
Привычка к пониманию, а затем к тому, чтобы быть понятым |
Вы слушаете другого человека, стремясь к полному, глубокому эмоциональному и интеллектуальному его пониманию. Сначала вы ставите диагнозы и только потом определяете свои действия. |
Привычка стремиться к синергетике
|
Вы — творческая личность, первопроходец и следопыт. Вы уверены в том, что целое больше суммы его частей. Вы цените различия людей и пытаетесь созидать на основе этих различий. Сталкиваясь с двумя противоположными предложениями, вы стараетесь найти третье, более творческое решение. |
Привычка оттачивать свои способности
|
Вы стремитесь к непрерывному совершенствованию, к постоянным инновациям, к большей утонченности. Вы всегда хотите учиться. |
Источники: Covey S.R. The Seven Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change. New York: Fireside, 1990. P. 63-309; Covey S.R. Principle-Centered Leadership. New York: Summit, 1991. P. 40-47.
В таблице 4.7 Стивен Кови собрал семь наиболее существенных характеристик лидеров, которые ориентируются на принципы лидерства, т.е. являются «принципиальными лидерами». Таблица представляет собой идеальную модель лидера для всей областей человеческой деятельности. Чтобы посмотреть на модель хозяйственного лидера с позиций опытного консультанта, воспользуемся сводным перечнем качеств лидера, который разработал Макс ДеПре, хозяйственный лидер-практик высшего ранга (табл. 4.8).
Таблица 4.7
Отличительные характеристики лидеров по С. Кови
Характеристика |
Разъяснение |
Постоянное обучение |
Вы стремитесь к обучению, ходите на курсы, прислушиваетесь, задаете вопросы. |
Ориентация на служение |
Вы считаете жизнь «миссией, а не карьерой». |
Излучение положительной энергии |
Вы жизнерадостны, приятны в общении, счастливы, оптимистичны, положительны, сдержанны, склонны к восторженности, обнадеживаете людей и верите в них. |
Вера в других людей |
Ваша реакция на негативное поведение других людей не чрезмерна, вы не затаиваете злобу на других, не вешаете на них ярлыки, не подгоняете их под стереотипы и не судите о людях предвзято, а принимаете во внимание их поступки. |
Уравновешенный образ жизни |
Вы уравновешенны, сдержанны, здраво мыслите, просты, непосредственны, вами нельзя манипулировать, вы физически и социально активны, хорошо образованы. Вы не жертва пагубных привычек. Вы не поглощены думами о прошлом. Вы принимаете похвалы и порицания адекватно и по-настоящему радуетесь успехам других. |
Восприятие жизни как приключения |
Вы — смелый, хладнокровный, обладающий абсолютной гибкостью исследователь, который наслаждается жизнью. |
Стремление к синергетике |
Вы — эффективный, «умный» катализатор изменений. |
Занятия физическими, интеллектуальными, эмоциональными и духовными упражнениями |
Вы занимаетесь аэробикой. Вы любите находить нестандартные решения проблем. Вы эмоциональны, но терпеливы, слушаете других с благожелательным вниманием и демонстрируете безусловную любовь. Вы молитесь, медитируете, поститесь и читаете Священное Писание. |
Источник: Сovey S.R. Principle-Centered Leadership. New York: Summit, 1991. 33-39.
Таблица 4.8
Качества лидера по Максу ДеПре
Качество |
Разъяснение |
Цельность |
Вы демонстрируете цельность характера своим поведением. |
Потребность считаться с другими |
Вы верите в способности других. Вы позволяете людям, которые следуют за вами, проявить себя в полной мере. |
Проницательность |
Вы дальновидны, мудры и рассудительны. |
Понимание других |
Вы понимаете заботы, устремления и терзания человеческой души. |
Смелость в отношениях |
Вы готовы принимать трудные решения. Вы действуете с бескомпромиссной честностью. |
Чувство юмора |
У вас широкое видение человеческой жизни, объясняющее разнообразие мнений, и чувство доброжелательного юмора. |
Интеллектуальная энергия и любознательность |
Вы принимаете ответственность за обучение и учитесь лихорадочными темпами. |
Уважение к будущему и настоящему, понимание прошлого |
Вы способны постоянно переноситься из настоящего в будущее и обратно. Вы строите свою деятельность на основах, заложенных старшими. |
Предсказуемость |
Вы не потакаете своим и чужим капризам. |
Широта мышления |
Ваше представление о том, чего может добиться организация, вмещает вклад любых участников. Ваше видение «достаточно обширно для того, чтобы охватить многое». |
Взгляд на лидерство в бизнесе с точки зрения государственного служащего можно оценить по тому перечню качеств, который предложил Дж. Гарднер, бывший советник шести президентов, профессор Стэнфордского университета. Он утверждает, что качества лидера из табл. 4.9 необходимы как в бизнесе, так и для государственного сектора.
Таблица 4.9
Качества лидеров по Джону Гарднеру
Качество |
Разъяснение |
Жизненная сила и неутомимость |
У вас высокий энергетический уровень, и вы физически выносливы. |
Интеллект и способность рассуждать в процессе деятельности |
Вы способны совмещать проверенные и сомнительные данные и интуитивные догадки и на этой основе приходить к выводу о том, что события будут развиваться в правильном направлении. |
Готовность принимать на себя ответственность и обязанности |
У вас есть импульс к общественной инициативе. Вы выступаете тогда, когда никто на это не решается. |
Компетентность в решении задачи |
Вы понимаете задачу, которую предстоит решить. |
Понимание подчиненных, коллег и знание их нужд |
Вы понимаете различных людей, с которыми работаете. |
Навыки работы с людьми |
Вы способны точно оценить готовность подчиненных двигаться в заданном направлении или их нежелание делать это. Вы извлекаете максимальный эффект из их мотивов и понимаете их чувства. |
Потребность в достижении результата |
Вы испытываете внутреннее побуждение добиваться результата. |
Способность мотивировать других |
Вы способны убеждать людей в процессе общения и подвигать их к действию. |
Смелость, решительность, упорство |
Вы готовы рисковать, никогда не сдаетесь и настойчиво проводите свою линию. |
Умение завоевывать и сохранять доверие |
Вы обладаете необычайной способностью завоевывать доверие людей. |
Способность управлять, принимать решения, определять приоритеты |
Вы очень хорошо выполняете традиционные управленческие задачи: формулируете цели, определяете приоритеты, выстраиваете последовательность действий, выбираете помощников и делегируете полномочия. |
Уверенность |
Вы постоянно берете на себя руководство и всегда уверены, что остальные положительно отнесутся к этому. |
Способность к господству, доминированию, самоутверждению |
У вас есть потребность и склонность главенствовать над другими. |
Способность к адаптации, гибкость |
Вы способны быстро и без колебаний отказаться от бесполезной тактики в пользу других действий, а если и они окажутся неэффективными, то вы продолжите поиски. |
Источник: Gardner J. On Leadership. New York: Free Press, 1990. P.48-53.
Легко запутаться в наборах качеств, предлагаемых перечнях требований, отличительных характеристиках и других чертах личности успешно зарекомендовавших себя в бизнесе людей, которых другие считают лидерами. Сами лидеры не дают однозначных рекомендаций успешного лидерства, даже если и хотят искренне это сделать. Уроки лидерства неповторимы. Лидеры лучших компаний отличаются друг от друга. И все же есть у них нечто общее. В первом приближении это то, что они «делают нужные вещи правильно».
Т. Нефф и Д. Ситрин в книге «Уроки лидерства» обобщили результаты своих исследований лучших лидеров бизнеса США и предложили основные принципы лидерства, которые образуют поступательный процесс и органично взаимосвязаны:
будьте порядочным и руководите примером;
разрабатывайте выигрышную стратегию или идею;
создавайте сильную команду управления;
вдохновляйте сотрудников на достижение великой цели;
создавайте гибкую, чуткую к изменениям организацию;
подкрепляйте все это системой руководства и вознаграждения.
Эти принципы относятся как к самим лидерам, так и компаниям, которые они возглавляют, и тогда это называется реализацией стратегии. Лучшие фирмы, имея различные стратегии и стили, необычно едины в том, что всегда последовательны и целеустремленны в своих действиях. Есть еще одно общее: миссия фирмы. Она обязательно включает как видение, так и ценностные ориентации.
А есть ли общие качества личности для всех успешных лидеров? Нет. Каждый неповторим. Такую позицию разделяют многие консультанты бизнеса, в том числе и наиболее известный из них Питер Друкер. Он отвергает наличие хотя бы нескольких основополагающих черт:
«Не существует личности лидера, стиля лидерства, черт лидера. Среди самых эффективных руководителей, с которыми я за полвека сталкивался и работал, были и люди, запиравшиеся в своих кабинетах, и люди, отличавшиеся сверхобщительностью. Некоторые (впрочем, немногие) казались славными парнями, тогда как другие являлись приверженцами строжайшей дисциплины. Одни отличались быстротой, и импульсивностью; другие изучали проблемы снова и снова, так никогда и не принимая решений. Некоторые излучали теплоту и мгновенно вызывали симпатию; другие держали дистанцию. Кто-то любил поговорить о своих семьях, а кто-то никогда не касался чего-либо, кроме требовавших решения задач. Некоторых руководителей снедало тщеславие, но это не сказывалось на эффективности их работы... Иные были излишне застенчивы, старались держаться в тени, что опять-таки не отражалось на эффективности их работы... Некоторые вели аскетический образ жизни, как отшельники в пустыне; другие любили показной шик и удовольствия, устраивали шум по любому поводу. Я встречал руководителей, умевших слушать, однако в числе самых эффективных из тех, с кем мне доводилось работать, были несколько человек, прислушивавшихся только к своему внутреннему голосу. Одной-единственной чертой личности, общей для всех эффективных руководителей, с которыми я сталкивался, было отсутствие (или почти полное отсутствие) харизмы и минимальное использование и самого этого слова, и того, что оно означает»7
Следует, однако, заметить, что харизматическое влияние имеет значение, несравненно большее, для политического лидера. Лидерство в бизнесе в этом смысле резко отличается своими предпосылками и критериями. Здесь влияние как принцип лидерства имеет другие методы реализации.
В приведенных качествах и характеристиках руководителя как лидера и лидера как визионера-провидца нет ничего неправильного и нет невозможного для достижения. Они охватывают различные аспекты лидерства и выходят за рамки теорий лидерских черт. И все же обладая всеми этими качествами лидер не получит максимальной активности или энергетического заряда. Анализируя модели лидеров, их личностные особенности, структуры качеств, иногда приходишь, действительно, в замешательство: а есть ли на самом деле такие модели, существует ли формула лидерской активности? Универсальной формулы не может быть принципиально. В лидерстве сознание – мышление (левое полушарие мозга) не уступает чувствам – интуиции (правое полушарие), а динамично взаимодействуют, не так и не столько между собой, как со всеми элементами лидерства как системы отношений (последователи, группа, задача, ситуация).
Лидеры новой формации делают акценты не на контроле поведения, а на развитии сотрудников, их инициатив, поддержке идей, они оставляют себе роль проводников изменений и разъяснителей курсов действий, которые сами определяют, заявляя при этом, что служат другим.
