
- •Управление персоналом
- •5.4 Карьерная политика личности: методические рекомендации……………………….357
- •5.5 Карьера на европейских предприятиях………………………………………………….373
- •1 Основы управления персоналом
- •1.1 Основные понятия в управлении персоналом
- •1.1.1 Сущность управления персоналом
- •1.1.2 Основные понятия в управлении персоналом
- •1.1.3 Этапы развития управления персоналом
- •Развитие управления персоналом
- •Особенности этапов развития управления персоналом на предприятиях Западной Европы
- •1.1.4 Актуальность управления персоналом
- •Сравнительная характеристика современной и будущей организации
- •1.1.5 Современные направления развития управления персоналом
- •Задания для самостоятельных работ
- •1.2 Концептуальные основы управления персоналом
- •1.2.1 Ориентация на человека и условия его работы
- •1.2.2 Управление персоналом как научная дисциплина
- •1.2.3 Цели управления персоналом
- •1.2.4 Взаимосвязь задач управления персоналом и производственных задач
- •1.2.5 Эффективное управление персоналом и выживаемость организации
- •1.2.6 Структура концепции управления персоналом
- •Задания для самостоятельной работы
- •1.3 Кадровый потенциал
- •1.3.1 Структура персонала
- •1.3.2 Понятие персонального потенциала и кадрового потенциала
- •3.3 Кадровый потенциал службы управления персоналом
- •1.3.4 Кадровый цикл
- •Задания для самостоятельной работы
- •1.4 Основы стратегического управления персоналом
- •1.4.1 Понятие стратегического управления персоналом
- •1.4.2 Факторы стратегического управления персоналом
- •1.4.3 Стратегия кадровой политики
- •1.4.4 Стратегия деловой активности.
- •Задания для самостоятельной работы
- •1.5 Миссия
- •1.5.1 Понятие миссии
- •1.5.2 Развитие понятия миссии
- •1.5.3 Функции миссии.
- •1.5.4 Жизненный цикл миссии
- •1.5.5 Примеры миссий
- •Миссия siemens (основополагающие идеи)
- •Занятия и обучение
- •Исследования и развитие
- •Культура высшей школы
- •1.5.6 Практикум
- •1. Технология разработки миссии
- •2. Ситуация
- •3. Процесс
- •2 Функции управления персоналом
- •2.1 Планирование персонала
- •2.1.1 Основы планирования персонала
- •2.1.2 Виды планирования персонала
- •2.1.3 Подразделы планирования персонала
- •2.1.4 Границы и особенности планирования персонала на предприятиях
- •Сравнение структуры работы кадровой службы предприятий Германии и Республики Беларусь, % временных затрат
- •Задания для самостоятельной работы
- •2.2 Формирование резерва
- •2.2.1 Критерии и виды резерва
- •Критерии оценки
- •2.2.2 Источники и технология формирования
- •Список кандидатов в резерв и их экспертов
- •Список экспертов и оцениваемых
- •2.2.3 Модели должностей
- •Пример профессиограммы начальника цеха
- •Задания для самостоятельной работы
- •2.3 Специфические функции
- •2.3.1 Маркетинг персонала
- •I. Анализ исходной ситуации.
- •II. Определение целей
- •III. Разработка стратегии
- •3. Политика подготовки рабочих мест ("кондиционная" политика).
- •2.3.2 Лизинг персонала
- •2.3.3 Контроллинг персонала.
- •1. Централизованный контроллинг затрат на персонал.
- •2. Децентрализованный контроллинг.
- •3. Децентрализованый контроллинг использования потенциала сотрудников.
- •Задания для самостоятельной работы
- •2.4 Управление знаниями
- •2.4.1 Понятие управления знаниями
- •2.4.2 Функции управления знаниями
- •2.4.3 Управление знаниями как фактор успеха предприятия
- •2.4.4 Управление знаниями и организационная культура
- •2.4.5 Управление знаниями сотрудников
- •Модель управления знаниями сотрудника
- •2.4.6 Управление компетентностью организации
- •Задания для самостоятельной работы
- •3 Руководство персоналом
- •3.1 Методы подбора персонала
- •3.1.1 Инструменты приобретения персонала
- •Профиль требований
- •Внутренние источники приобретения персонала
- •Внешние источники приобретения персонала
- •3.1.2 Техника подбора персонала
- •Инструменты сравнительной оценки кандидатов
- •Недопустимые вопросы и "право на ложь"
- •Собеседование перед принятием на работу
- •1. Приветствие и вхождение в собеседование.
- •2. Представление (презентация) предприятия и должности.
- •5. Условия трудового соглашения.
- •6. Заключение.
- •3.1.3 Техника назначений Профиль-метод
- •Группы требований и их удельные веса (gi)
- •Назначения на основе выдвижения и ротации
- •Подбор менеджеров первичных ступеней управления
- •3.1.4 Техника подбора управленческой элиты — Assessment-Center
- •Структура Assessment-Center
- •Тенденции развития возможностей использования отдельных элементов Assessment-Center
- •3.1.5 Построение системы управления персоналом sap – r/3
- •Производственно-экономичесое применение системы sap r/3
- •Система human resource management (hr)
- •2. Цепь событий и процессов в области менеджмента
- •2.1. Цсп построения организационной структуры
- •2.2. Цсп описания должностей
- •2.3. Цсп занятия должностей
- •3. Цсп планирования затрат на персонал
- •4. Цсп в области квалификации и требований
- •4.1. Цсп разработки профиля требований
- •4.2. Цсп планирования карьеры и последующего планирования
- •4.2.1. Цсп разработки развития персонала
- •6.2. Цсп реализации мероприятий
- •7. Цсп приобретения персонала
- •7.1. Цсп «вакансия и назначение»
- •7.2. Цсп рекрутирования персонала
- •3.1.7 Практикум
- •3.2 Опрос персонала
- •3.2.1 Функции и цели опроса сотрудников
- •Структура собеседования с сотрудником о его индивидуальном развитии
- •3.2.2 Разработка опросных листов
- •Содержание опросных листов
- •V. Оплата/социальные достижения
- •V. Организация труда на рабочем месте
- •V. Удовлетворенность трудом (гарантия рабочего места)
- •3.2.3 Техника постановки вопросов при работе с кандидатом на должность в процессе собеседования
- •Так вы согласны со мной, тогда…
- •3.2.4 Интервью как инструмент собеседования и отбора персонала.
- •3.2.5 Практикум
- •3.3 Ведение переговоров
- •3.3.1 Понятие переговоров.
- •3.3.2 Подготовка переговоров
- •3.3.3 Техника переговорного процесса
- •3.3.4 Когнитивная техника переговоров
- •3.3.5 Основы мастерства слушать
- •Задания для самостоятельной работы
- •3.4 Оценка персонала
- •3.4.1 Сущность и методы оценки должностей
- •3.4.2 Особенности оценки персонала
- •Взаимосвязь целей и методов исследований персонала
- •3.4.3 Основные проблемы традиционных методов оценки персонала
- •Отношение сотрудников к оценке результатов их работы
- •3.4.4 Критерии оценки работы персонала
- •Оценка результатов работы предприятия
- •Лист оценки результатов труда персонала фирмы «Бош»
- •Относительное значение критериев оценки персонала
- •3.4.4 Критерии и методы оценки руководителей
- •Сравнение критериев оценки персонала управления
- •Анкета оценки руководителей проектов
- •Задания для самостоятельной работы
- •4 Развитие персонала
- •4.1 Сущность развития персонала
- •4.1.1 Современное понятие развития персонала
- •4.1.2 Задачи и методы развития персонала
- •4.1.3 Условия развития персонала
- •4.1.4 Элементы и этапы развития персонала
- •1. Основополагающая кадровая политика.
- •2. Сбор информации и необходимость в ней
- •3. Мероприятия и инструменты
- •4. Подготовка организации как заказчика и исполнителя развития персонала
- •5. Затраты и бюджет
- •6. Контроллинг
- •Задания для самостоятельной работы
- •4.2 Индивидуальное развитие персонала
- •4.2.1 Динамика требований к персоналу управления
- •4.2.2 Качества лидера
- •Они упорно трудятся.
- •2. Они стремятся к результату независимо от ситуации.
- •Характеристики лидеров по Джеймсу о'Тулу
- •Привычки преуспевающих людей
- •4.2.3 Развитие ответственности персонала
- •4.2.4 Стратегия индивидуального развития – марка яr
- •Задания для самостоятельной работы
- •4.3 Групповое развитие персонала
- •4.3.1 Понятие группового развития
- •4.3.2 Тотальная квалификация
- •4.3.3 Групповое самообучение
- •Задания для самостоятельной работы
- •4.4 Тенденции развития персонала
- •4.4.1 Организационное развитие
- •4.4.2 Новые концепции развития персонала
- •Инструменты:
- •3. Мероприятия:
- •4 Методы:
- •4.4.3 Стратегическое развитие персонала
- •4..4.4 Тенденции развития персонала: опыт Швейцарии
- •(На основе компьютерных технологий)
- •Тенденции развития образования
- •Тенденции организационного развития
- •Тенденции организационного управления
- •Основные подходы к развитию персонала, которые оправдали себя на практике:
- •Задания для самостоятельной работы
- •4.5 Элементы развития персонала
- •4.5.1 Цели, методы и концепция
- •4.5.2 Целевые группы и ответственность
- •4.5.3 Маркетинг и тренинговые программы
- •4.5.4 Выявление и оценка потенциала
- •4.5.5 Планирование преемственности
- •4.5.6 Индивидуальные собеседования по развитию персонала
- •Ожидания, представления профессионального развития
- •Развитие персонала
- •4.5.7 Аудит-менеджмент и рп
- •4.5.8 Определение необходимого уровня компетентности и квалификации
- •Задание для состоятельной работы
- •Литература
3.4.3 Основные проблемы традиционных методов оценки персонала
Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала:
|
Рассмотрим основные проблемы имеющие отношение прежде всего к первым двум типам оценки персонала.
1. Изолированное рассмотрение решения задачи, т.е. необходимость введения специфических критериев для оценки степени выполнения задачи; недооценка систематически действующих факторов влияния на индивидуальный результат работы; трудности структуризации и разделения управленческих и производственных задач.
2. Выделение вклада отдельного сотрудника из общего результата работы. При этом должна осуществляться оценка уже реализованных решений, мероприятий, выполненных в отчетном периоде, а также степени достижения решений, которые продолжают выполняться и носят переходный или стратегический характер.
3. Оценка как качественное измерение результатов, предусматривающая определение ограничений, масштабов измерения и единицы измерения.
4. Дискретная оценка вместо непрерывного процесса измерений показателей оценки, включающая оценку прошлого вместо опережающей оценки будущего развития; оценка результатов без обсуждения их с сотрудниками; фиксацию достигнутого вместо развития достижений.
5. Ошибочное соотношение оценки персонала с общей системой его развития, т.е. изолированное рассмотрение оценки вместо применения интегрированной концепции деловой активности персонала; недостаточное внимание к отношениям, которые носят конфликтный характер, например к эффекту иерархии, личным интересам конфликтующих сторон.
6. Недостаточное внимание к отношениям между оценивающими и оцениваемым, обусловливающие субъективный подход к выбору экспертов или методик оценок, настроению и мотивации тех, кто участвует в оценке.
7. Минимальное признание и неодобрение результатов оценки ввиду нерегулярности; выборочности; субъективной трактовки результатов; ошибочного применения методов и результатов оценки.
Важное значение имеет практическое осуществление комплекса работ по внедрению методов оценки персонала. Здесь ошибки каждого имеют последствия для всех участников оценочных процедур. Проблемы начинают возникать уже при определении критериев оценки и формы оценочного листа. Но еще больше хлопот организаторам доставляет сам процесс оценки, анализ которого показывает, что на него часто влияют психологические факторы и степень осознания руководителями необходимости этой работы. “Мы работаем уже не один год вместе и знаем каждого, как себя” - приходится иногда слышать даже от опытных руководителей. Но на самом деле за этим нередко скрывается нежелание заниматься столь деликатной и ответственной проблемой.
Вероятными ошибками использования методов оценки на практике могут быть:
|
На многих предприятиях у сотрудников и их руководителей существует предубеждение относительно использования методов оценки работы персонала, что служит основанием для сопротивления внедрению оценочных систем. В качестве аргументов приводят следующие доводы:
страх перед сравнением с коллегой;
страх от возможного несоответствия требованиям;
недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит;
часто принимается во внимание имитация деловой активности вместо результативности работы ввиду несовершенства методов оценок;
оценка требует затрат времени и приводит к “бумажной войне”;
необходимость контроля за тем, чтобы было собрано достаточно материала для оценки сотрудников;
нездоровая конкуренция сотрудников;
оценка становится инструментом завуалированного превышения власти;
превышение полномочий отдела по работе с персоналом.
Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий Западной Европы, снимает значительную часть этих аргументов. Сотрудники осознают такую пользу прежде всего для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры. Не меньше польза и для руководителей. Они имеют информацию для кадрового регулирования.
Но отношение к оценке результатов работы различно на различных предприятиях. Оно имеет и региональные особенности. Интересные результаты опроса приведены в табл. 3.8.
Таблица 3.8