Назначения на основе выдвижения и ротации

Рассмотрим механизм назначений на основе перемещений работников внутри организации. К ним относятся выдвижение и ротация.

Выдвижение есть назначение сотрудника, который уже работает в системе управления, на новый более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация есть назначение сотрудника, при котором либо названия должностей остаются прежними, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним. Ротация — это горизонтальное перемещение кадров, выдвижение — вертикальное.

Пример ротации: начальник цеха — начальник отдела, старший технолог отдела — старший технолог цеха.

Ротация важна как в карьере менеджера, так и при формировании управленческой элиты.

Она имеет два варианта:

• перемещение (обязанность остается, место работы меняется);

• перестановка (обязанность меняется, уровень должности остается).

Ротация — перемещение вызывается: производственной необходимостью; повышением квалификации; психологической несовместимостью; проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности.

Весьма рациональны для развития кадрового потенциала ротации перестановки из линейных служб в функциональные и наоборот.

Таким образом, ротации — это горизонтальные переходы, т.е. передвижения на том же иерархическом уровне. Они являются мерами совершенствования менеджеров, если осуществляются системно. Ротации способствуют в перспективе более уверенному занятию вышестоящей должности, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование. Ротации наиболее успешно используются в менеджменте персонала на предприятиях Японии.

Подбор менеджеров первичных ступеней управления

Реальное штатное расписание зависит от тех, кто занимает ведущие должности, не меньше, чем от стратегии организации.

Организационная структура управления определяется не только стратегическими задачами, но и шефом. Один уходит, приходит следующий и вносит свои изменения. Неизменными остаются первичные или низменные ступени управления: должности мастеров, начальников участков, руководителей групп и других неделимых далее подразделений. Модель должности на этом уровне напоминает модель человека, который может занять эту должность, а не перечень работ или функций, для которых предназначена эта должность. Так происходит потому, что работу делают люди, поэтому описывают требования к людям, а не работу.

Известный кибернетик С.Бир, рассматривая анатомию управления, отмечал: "Произошла бы катастрофа, если бы какой-то невротически настроенный директор или консультант потребовал, чтобы каждый действовал так, как указано на организационной схеме фирмы" [2, 85].

Для наиболее многочисленных управленческих постов, т.е. должностей низших ступеней организационной структуры, значительно практичнее индуктивного оказался дедуктивный метод подбора. В основе этого подхода находятся функции управления, а точнее требования к их исполнителям. При отсутствии практики управления они служат критериями подбора руководителей по схеме: цели — задачи — функции управления подразделением — качества функционеров (модель должности) — качества претендентов — сравнение качеств с моделью — результаты методов подбора.

Если у кандидатов нет практики управления, например, это выпускники университета, то отсутствует наиболее надежный прогноз управленческих возможностей: результаты сегодняшней деятельности в роли руководителя. Решающей становится оценка потенциальных способностей к управлению конкретным подразделением. Такая оценка определяет, какие качества оценивать, как их оценивать, какова значимость этих качеств.

Эти проблемы не удается решить так, чтобы они были сняты с повестки дня. На практике они настолько сложны, что и сегодня часто подбор кадров осуществляется простейшими методами проб и ошибок, на основе личного суждения и протекционизма. Более опытные или мотивированные кадровые службы используют профессиограммы должностей, которые представляют собой перечень видов и требований к деятельности, например, начальник цеха (задающий блок) и перечень качеств и требований к претенденту (блок формирования менеджера).