2.2.2 Источники и технология формирования

Источники формирования резерва. Это нижестоящие руководи­тели, а также сотрудники аппарата управления, соответствующие крите­риям выдвижения в резерв (рис. 2.8). Предпочтение в спорных случаях отдается внутренним источникам. Претендентом может стать тот, кто при одинаковом соответствии критериям в большей мере обладает соци­алистической предприимчивостью, инициативой, является неформаль­ным лидером в своем коллективе, пользуется авторитетом.

Рис. 2.8 Источники формирования резерва руководителей цеха

Особенности экспертной оценки качеств кандидатов в резерв.

Необходимость оценки управленческого потенциала кандидата лежит в основе критерия по выдвижению в предварительный резерв. В данном случае оценка происходит с целью выяснения того, в какой мере он готов к решению задач на уровне предполагаемой должности. Прошлые достижения — не всегда гарантия успешной работы на вышестоящей управленческой должности. Оценка деловых качеств в данном случае — прогноз хорошей работы кандидатов в резерв на более высокой должности. Она направлена на выявление возможных причин будущих неудач, улучшение стиля управления, развитие качеств, проявляемых, по мне­нию экспертов, недостаточно часто.

Работа ведется в такой последовательности:

1. По данным отдела кадров составляется потенциальный резерв по каждой управленческой должности в том или ином подразделении.

2. Назначаются эксперты по оценкам качеств кандидатов в предвари­тельный резерв.

3. Утверждается список экспертов.

4. Экспертам разъясняются цели оценки и ее процедуры.

5. Определяется сравнительная экспертная оценка качеств и вероят­ности зачисления кандидата в предварительный резерв в сравнении с другими кандидатами.

6. Составляется список предварительного резерва.

7. Анализируются материалы оценки и передаются руководителю подразделения.

8. С работниками, прошедшими оценку, проводится совещание.

Экспертами являются представители трудового коллектива, руково­дители рангом выше и одного ранга. Они должны испытывать воздей­ствие качеств оцениваемого кандидата не менее года и находиться с ним в одном производственном процессе. Оценка дается при полном отсутствии личных контактов экспертов, но вместе с тем в диалоге с организатором проведения персонально выясняется совокупность вопро­сов, связанных с предстоящей оценкой. К числу таких вопросов относит­ся разъяснение ее цели, заключающейся в том, кому из кандидатов от­дать предпочтение при зачислении в предварительный резерв и в какой степени. Речь идет о сравнительной оценке кандидатов.

Исследования автора показали, что представители трудового коллек­тива (снизу) не желают, чтобы претендент на должность руководителя знал, какие баллы он получил от конкретного эксперта. Впоследствии он обязательно ознакомится с обобщенными результатами, выведенны­ми всеми экспертами, чтобы спланировать свою карьеру и определить резервы роста своего управленческого потенциала в том коллективе, на должность руководителя которого претендует.

Практика также свидетельствует, что успеху дела способствует при­глашение экспертов только одного ранга, чтобы оцениваемый (он часто является одновременно и экспертом для кандидата на другой управлен­ческий пост) при этом отсутствовал. Весьма существенно, чтобы орга­низаторы оценки (работники отдела кадров или социологической служ­бы предприятия) не навязывали своего мнения и не растягивали оценочный процесс более чем на неделю.

Каждый кандидат в резерв на один и тот же управленческий пост сравнивается с руководителем, занимающим этот пост в настоящее вре­мя, по качествам. Но предварительно качества выводятся в баллах у каждого одним и тем же экспертом путем сравнения с другими кандида­тами на данную должность. Таким образом, в основе ранжирования кан­дидатов лежит выяснение их качеств в порядке убывания. При равен­стве баллов предпочтение отдается тому кандидату на должность, чье качество в большей мере соответствует аналогичному качеству реально­го руководителя, занимающего должность. Такой руководитель, разуме­ется, должен быть образцом для кандидатов. Оцениваются не сами по себе качества, а их проявления на практике с точки зрения эксперта, который должен знать оцениваемого по роду производственной деятель­ности. Совместный список кандидатов в резерв с экспертами целесооб­разно составить в виде табл. 2.6. Практически один эксперт оценивает качества нескольких кандидатов в резерв, причем сам может оказаться в числе кандидатов, качества которых оцениваются другими эксперта­ми. Для упрощения работы с экспертами рационально составлять список экспертов и оцениваемых (табл. 2.7).

Таблица 2.6