4.5.8 Определение необходимого уровня компетентности и квалификации

Исходной точкой при определении потребности в знаниях сегодня и впредь являются выполняемые задания, и вытекающие из этого требования профессиональной, методологической и социальной компетенции. Необходимая квалификация сотрудника может быть определена сопоставлением профиля функциональных требований квалификационному профилю работников. Отклонения составляют потребность в повышении квалификации.

Эта потребность устанавливается с помощью перечня контрольных вопросов и ответов на них:

1. Что должен уметь сейчас занимающий данную должность?

Все релевантные для данного рабочего места профессиональные и содействующие профессиональным иные квалификационные требования:

- знания, умения, навыки

- методы, способы, приемы, процессы

- информированность, коммуникабельность, сотрудничество, лидерство

2. Что должен уметь в будущем занимающий должность?

Требования к работнику на будущее для данного рабочего места, например:

- внедрение новых технологий

- освоение новых видов продукции

- использование новых методов работы

- изучение новых законодательных актов

- реорганизация предприятия.

3. Что может сейчас занимающий должность?

Способность и возможности работника:

- сильные стороны

- компетентность

- опыт

- ценностные представления

- интересы

4. Чего еще достаточно не может занимающий должность?

Квалификационный дефицит:

- слабые профессиональные качества;

- слабые деловые качества;

- недостаточные организаторские навыки.

5. Восполнится ли дефицит знаний через повышение квалификации?

Быть или не быть индивидуальному развитию? Надо решить, можно ли восполнить выявленный квалификационный дефицит с помощью повышения квалификации? Не за каждым дефицитом находится потребность в переподготовке, возможны иные мероприятия:

- может помочь тренинг или другие инструменты развития персонала?

- возможно, на данном рабочем месте нужен другой сотрудник?

6. Чему должен научиться сотрудник, чтобы соответствовать п.1, п.2?

Надо выбрать технологию индивидуального развития:

- содержание и вид (с отрывом, без отрыва, обучение на предприятии или вне)

- затраты времени, срок обучения (недельные курсы… получение высшего образования);

- стоимость, издержки на развитие (кто оплачивает?).

7. Устанавливается наиболее поздний срок начала повышения квалификации

Надо определить время так, чтобы это не помешало конкурентоспособности предприятия.

Компетентность и квалификация являются ключевыми понятиями в развитии персонала. Различные понятия компетентности и квалификации сгруппированы в общепринятые категории:

- профессиональная компетентность / квалификация;

- методическая компетентность / квалификация;

- социальная компетентность / квалификация.

Профессиональная, методическая и социальная компетентности вместе образуют деловую компетентность специалиста, причем в профессиональной деятельности существуют разные области компетенции:

- конкретная функциональная деятельность;

- причастные лица (соисполнители);

- ситуативные потребности;

- рамочные условия окружения (характеристики задач, сотрудники группы).

Они имеют разное и меняющееся значение. Иначе говоря, компетентность более относительна, чем знания, и рассматривается относительно определенных как группы людей, так и деятельности.

Знания, способности и навыки есть необходимая, но еще не достаточная квалификация. Готовность к работе и мотивация – решающие факторы применения знаний, а также успеха профессиональных действий.

В структуре компетентности менеджера приоритет принадлежит стратегической составляющей, а также функционально-управленческой компетентности, включая организаторские способности.

Квалификации из сферы методологической и социальной компетенций тоже могут относиться к ключевым требованиям, для чего среди прочего принимается во внимание:

- управляемость; - конфликтность; - сконцентрированность; - кооперативность; - готовность к работе; - обучаемость; - способность решать проблемы; - самостоятельность; - надежность.

- гибкость; - инновативность; - коммуникабельность; - креативность; - критичность; - способность к работе в команде; - готовность к изменениям; - готовность к повышению ответственности;

В то же время значение профессиональной компетенции остается постоянным, растут знания по использованию новых, особенно информационных и коммуникационных техник. Заметно повышается значение ключевых квалификаций с использованием комплексности и групповой работы. На это обращается целенаправленное внимание при развитии персонала.

Мероприятия по развитию персонала прежде всего различаются по критерию с отрывом и без отрыва от производства. В качестве куратора подходит привлеченный руководитель в рамках концепции шефства или мониторинга. Решающими для успешного развития являются личные отзывы и доверие. Поэтому практикуется принцип добровольности. Специально подготовленному внешнему руководителю поручается задача разработки учебных программ и анализа их выполнения.

Очень действенными и несложными инструментами развития персонала является изменение полномочий (ротация), рост полномочий и ответственности (обогащение), расширение полномочий. Примерами обогащения и расширения рабаты могут быть:

- руководство меньшим проектом другого отдела, дополнительно;

- замещение руководителя группы/отдела;

- систематическое введение в курс дела новых работников;

- принятие на себя полномочий тренера при сохранении собственного круга полномочий.

Ротация может проводиться внутри отдела или распространяться на другие подразделения. Составляющие развитее персонала путем ротации:

- расширение квалификации отдельного работника;

- облегчается взаимное замещение в отделе при отпуске;

- улучшаются деловые коммуникации;

- улучшается понимание других полномочий и их делегирование.

Успех этих мероприятий зависит от хорошей их подготовки, критического сопровождения и использования в процессе инновационного управления персоналом.

Наиболее широко распространенные мероприятия по развитию персонала – это образовательные меры предприятия. Они могут проводится внешними и внутренними силами. Поэтому проводить образовательные мероприятия необходимо стратегически целенаправленно, в соответствии с динамикой потребностей, результатов и использованием. Одни из первых вопрос при этом: это должны быть внутренние или внешние мероприятия? Кто обучает? Сколько стоит развитие персонала?

Для обучающих мероприятий на предприятии используются разные формы (семинары, курсы). В производственной практике все больше употребляется понятие тренинг. Переподготовка или тренинг обозначают целенаправленные систематические мероприятия по организованным процессам обучения на основе активного взаимодействия всех участников.

Тренинги служат для обеспечения квалификации работнику и направлены на соответствие или расширение профессиональной дееспособности в различных сферах деятельности. В соответствии с анализом требований содержание и методы целенаправленно делятся на повышение:

- профессиональной квалификации (знания, умения) индивидуальное развитее;

- сверхпрофессиональной квалификации (методы, процессы) – групповое развитее;

- внепрофессиональной квалификации (личность, поведение, культура) – организационное развитее.

Технологический и организационный процессы требуют своевременной и систематической заботы о повышении квалификации работников. Они должны иметь необходимые специальные знания по использованию новой техники, систем и методов, располагать правильным личным положением и соответствующим поведение, чтобы успешно общаться и работать в команде. На предприятии производительность отдельных работников и команд зависит от их квалификации и мотивации. Поэтому инвестиции в персонал и образование есть инвестиции в бизнес и должны также целенаправленно вкладываться. Для развития специфических компетенций особенно подходят определенные трансферы.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ТРАНСФЕРА РАБОТНИКОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Формулировка цели

Повод, причина, цель мероприятия

Подготовительная беседа

Объяснение ожиданий руководителей и подчиненных

Проведение

Мероприятия по развитию персонала, тренинг

Интеграция подготовки трансфера

Совещание по использованию

Объяснение последовательностей руководителям и подчиненным

Общий план трансфера

Повседневная практика

Работник: применение, приведение в действие

Руководитель: поддержка процессов преобразований

Обсуждение трансфера

Контроль проведения (доведение до конца)

Важно найти и удержать работников, которые имеют собственную возможность и способность к индивидуальному развитию.

При проведении внутренних образовательных мероприятий руководители ответственны за содержание и методы повышения квалификации. Профессиональные тренеры отличаются методологической компетентностью. Используемые методы должны соответствовать постановленным целям и способствовать их достижению. В образовании образованных очень важно знать, принимать во внимание и соблюдать педагогические особенности самих участников. Часто состав участников по навыкам, опыту, возрасту и уровню образования неоднороден. Задачей ответственных за обучение и тренеров является создание благоприятной атмосферы обучения с ориентацией на получение тех знаний, которые расширяют компетентность.

Наиболее распространенные методы и тренинги, их упорядочение по содержанию и сферам компетенции представлены рис. 4.17.

Область компетенции	содержание	Методы, средства
Профессиональная компетенция	Профессиональные знания, (правовые, технические, управленческие) Предпринимательские курсы по всем дисциплинам Знания о продукте и рынках Языковые курсы	Доклады с визуализацией, Тексты, листы Случайное обучение Самообучение Компьютерные технологии
Методологическая компетенция	Организация труда Способы анализа хозяйственных ситуаций Интеллектуальная техника менеджмента Конфликтный менеджмент Проектный менеджмент	Посредничество Презентация участников Практические упражнения к применению
Социальная компетенция	Коммуникации Сотрудничество Способность к изменению	Групповая работа Тренинги по коммуникациям Модерация

Рисунок 4.17 Методы развития компетентности

Тренер-модератор

Как в процессе развития персонала главную роль играет соответствующее руководство, так в повышении квалификации и переподготовке центральное место занимает тренер. Квалификация, личность и поведение тренера здесь могут иметь воздействие на успех или неуспех обучения, на похожее известное школьное влияние отношений учитель-ученик. Одних даже хороших профессиональных знаний не достаточно. Решающими являются:

- ориентированное на участников посредничество, т.е. дуальный тренинг;

- практическиориентированная подготовка;

- помощь для самопомощи.

Участников необходимо поддерживать при обучении, чтобы они учились учиться и способствовали развитию собственной постоянной готовности к «пожизненному» обучению.

При внутреннем тренинге тренер часто назначается из работников предприятия.

Важно сделать такой выбор между внутренним и внешним тренерами, чтобы избежать недостатков, а преимущества преобладали.

Темы конфликтов, обмена информацией, оценки личностей и управления в большинстве случаев лучше решаются «нейтральными», независимыми, внешними тренерами.

Профессиональные и организационные темы особенно подходят для продвижения их силами внутренних специалистов и руководителей. Важнейший аргумент для внутреннего тренера: тренер сам учится в боьшинстве случаев через подготовку и обработку информации, а также через разъяснение критических вопросов. Он сам тренирует свои презентационные способности, коммуникативную компетенцию, аналитические способности решать проблемы и управленческую компетенцию. Таким образом, деятельность внутреннего тренера состоит одновременно в активном вкладе в его личное развитие.

Организационная структура переподготовки зависит в основном от размера предприятия. Важна функциональная связь образования и развития персонала в рамках службы управления персоналом.

Чем сильнее взаимосвязь обучающей работы с решением проблем организационного развития по критерию предпринимательской целесообразности, тем менее уместно ведение повторяющихся стандартных семинаров (например, языковые курсы, трудовое право, управленческий тренинг). Перспективы в этом случае в рамках маркетинга образования обращения к участникам с целью определения рациональной тематики тренингов.

Важно найти соответствующий компромисс между поиском интересующих работников/участников с личной инициативой и актуальностью предложения. Тренинговый банк данных и управление тренингом имеется в распоряжении в WWW на сервере или домашней странице Internet. Они делают возможными онлайновые сообщения записи вместе с административными процессами.

Мероприятия по образованию не бесплатны. Так как развитие персонала и тренинги преследуют определенную цель, их нужно инвестировать. Соотношение издержек и прибыли в сфере обучения только условно измеримо и проверяемо. Чтобы эффективно использовать бюджет обучения и оправдать инвестиции в образование, надо дифференцировано подходить к расходам на тренинги. Необходимо принимать во внимание следующие затраты:

- внутренний обучающий персонала (по основным и смежным профессиям);

- внешние тренеры (гонорары, оплата проезда, издержки и т.д.);

- расходы на участников (потери времени, оплата проезда, содержание, проживание и т.д.);

- помещения для учебы (оснащение, текущие издержки);

- учебное оборудование (ноутбуки, ЭВМ, CD-ROM);

- материалы обучения (обоснование участников и т.д.);

- оплата за участие в обучении и экзамены;

- стоимость внутренней администрации и организации (помещения, рабочее места, техника, используемые материалы, энергия и т.д.);

- предоставление отпусков на период обучения.

О внутреннем обучении на предприятии руководство должно информировать своих работников, в зависимости от величины предприятия во взаимодействии с главными специалистами по обучению, развитию и заботе о персонале. Так как рынок повышений квалификации и переподготовки стал практически необозрим. Бесчисленные предложения так многослойны и трудно сравнимы, что информирование, консультирование и выбор соответствующих мероприятий не просты. Важнейшими источниками информации является:

- институты и факультеты профессионального образования, например Белорусского государственного экономического университета;

- базы данных информационных систем развития персонала;

- Интернет (веб-сайты) предложений электронного обучения.

Важнее полноты информации банка данных является то, чтобы при выборе внешнего предложения по обучению Вы сами имели ясное представление о своих целях и потребностях. Надо развивать личные критерии и работать над собственными приоритетами, чтобы системно выбирать и критически сравнивать информацию из различных источников. Это важная предпосылка управления знаниями, чтобы они приносили предпринимательскую прибыль, которая является одним из критериев оценки результатов развития персонала.

Оценка результатов направляет взгляд в прошлое. Как и при оценке интеллектуальных ресурсов и кадрового потенциала, руководство выполняет здесь главную функцию. Оно оценивает результаты сотрудников по количеству и качеству их труда. Предпосылками являются точные наблюдения связи результатов с непрерывным взаимным диалогом управленцев и сотрудников в текущей работе.

На практике часто оцениваются не качества работников, а наблюдаемые отношения, которые относятся к требованиям рабочего места или функции. Оценка результата следует вместе с оценкой сотрудника и может содержать мероприятия по его продвижению и развитию (см. рис. 4.18).

Критерии оценки Шкала	Оценки деятельности					Достигнутое значение	Примечание
	Результат неудовлетворенности	Удовлетворяет требованиям в целом	Соответствует требованиям в полной мере	Превосходит требования	Результат значительно превосходит требования
Качество труда: Отсутствие ошибок, точность, срочность, результативность, технологичность	0-1	2-3	4-6	7-8	9-10
Количество работы: Объемы, производительность, нагрузка	0-1	2-3	4-6	7-8	9-10
Целесообразность затрат: Труда, людей, времени, материалов, энергии	0-1	2-3	4-6	7-8	9-10
Деловая активность: Инициатива, самостоятельность, гибкость, ловкость, универсальность	0-1	2-3	4-6	7-8	9-10
Взаимодействие с сотрудниками: командный дух, групповая работа, консультации	0-1	2-3	4-6	7-8	9-10
Демократичность стиля управления: постановка целей, содействие, контроль	0-1	2-3	4-6	7-8	9-10
Рыночная активность: Ориентация на клиента, сервисные функции, надежность отношений	0-1	2-3	4-6	7-8	9-10
Итого

Рисунок 4.18 Матрица оценки результатов работы

По результатам оценки персонала необходимо сконструировать как глобально-стратегические мероприятия, так и отдельные действия по развитию персонала. Для этого, еще раз подчеркнем, рационально формировать или просто выделять уже существующие целевые группы и разрабатывать программы для этих групп, а также организационных единиц и функциональных подразделений. В качестве примера на рис. 4.19 представлена матрица мероприятий для целевых групп.

Целевая группа Меро- приятия	Руково-дители	Резерв руководителей	Сотрудники служб гл. инженера	Основное произ-водство	Сотрудники отделов аппарата управления	Логистика, закупки, сбыт, продажа	Сервис-ные службы
Функциональные обязанности	+		+	+	+	+
Профили требований	+	+	+	+	+	+
Оценка успехов	+	+	+	+	+	+
Анализ возможностей	+	+		+
Планирование карьеры. Ротация		+
Деловое общение	+	+	+	+	+	+
Оценка персонала	+
Техника групповой работы	+	+	+	+	+	+
Маркетинг	+	+	+	+	+	+
Управление персоналом	+	+	+	+

Рисунок 4.19 Пример мероприятий по развитию персонала

Групповое развитие опирается на индивидуальные планы для определенных работников, которых необходимо целенаправленно продвигать.

Чтобы контролировать результаты развития персонала, ответственные за персонал и его переподготовку исследуют, например, качество, целесообразность и трансфер приводимых мероприятий.

Важнейший критерий успеха – практическая польза мероприятия.

Поэтому работники сами должны оценить эти мероприятия непосредственно после проведения, а также через 3-6 месяцев. Таким образом первое впечатление проверяется на практике. Для использования изученного на практике важно соответствующее влияние руководства. Непосредственный руководитель занимает ключевую позицию при постановке цели, планировании, контроле и поддержке мероприятий. Он должен вместе с работником оформить процесс развития от начала до его завершения.