40) Причины. Мешающие эффективному распределению полномочий. Пути преодоления препятствий при делегировании.

Барьеры делегирования: Со стороны руководителя: 1) заблуждение «я сделаю это лучше» 2) неспособность руководителя охватить долгосрочную перспективу, правильно расставить приоритеты.3) отсутствие доверия к подчинённым.4)боязнь риска.5)боязнь конфликтов.6)боязнь, что подчинённый выполнит задачу лучше, что подорвёт авторитет руководителя. Со стороны подчинённого: 1) удобнее спросить босса чем делать самостоятельно.2) отсутствие уверенности в своей возможности принять дополнительную обязанность.3)боязнь критики за неудачу.4)отсутствуют ресурсы, информация для выполнения работы.5)считает, что слишком большой обьём.6)за дополнительную работу не предлагаются дополнительные стимулы.. Можно делегировать: рутинную работу, спец.деятельность, частные вопросы, подготовительную работу. Нельзя делегировать: выработка политики орг-ии, контроль результатов, руководство и мотивация сотрудников, задачи особой важности и риска, необычные дела, актуальные срочные дела, задачи доверительного характера. Несмотря на то, что распределение – важная часть орг. отношений. На пути распределения полномочий возникают опр-ые баръеры. Эти трудности возникают как со стороны руководителей. Так и со стороны подчиненных.

Пути преодоления:

Четкий обмен информацией предполагает получение:

1.четких инструкций в устной или письменной форме. В них д.б. переч-ны права и обязанности работника, связанные с выполнением задания. Иногда полезно указать подч-ым на тот образец, на который он будет равняться. Оговариваются и формы контроля: промежного или итогового.

Руководитель должен указать срок выполнения задания и помогает подчиненному составить график. При необходимости подчиненного обучают ноым обязанностям и дальше в его дела не вмешиваются. Но надо избегать слишком подробн. Инстр-ия. Т. к. это означает фактический отзыв полномочий.

2.Соответсиве м/ у полномочиями и ответственностью. Если руководитель делег-ет раб-ку к.-т. задачи и возлагает на него ответственность за их выполнение, то работник должен получить и полномочия. Например, начальник отдела сбыта получит задание повышения объема продаж к.-т. товара. Он может потребовать дополнительных полномочий: средства на произведение рекл-ой компании и средства для стимулирования торговых агентов.

3.Расширение объема ответственности д. подкреп-ся с-мой стимулирования. Это может быть дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус, более комф-ые условия работы.

4.Наличие системы контроля. ( чтобы отклонения не переросли в катастрофу).

41) Характер распределения полномочий и деление организаций на централизованные и децентрализованные. Критерии отнесения организаций к централизованным и децентрализованным.

В зависимости от характера распределения полномочий орг-ции делятся на центральные и децентральные. Централизованные – орг-ии в которых большая часть функций закреплена за высшим руководством. Децентрализованные – орг-ии, в которых нижним уровням системы управления передаётся больше прав на самостоятельное принятие решений. В качестве критериев. Опр-ющих степень централизации или децентрализации, выст-ют:

1.чем больше решений прин-ся на высшем уровне, тем выше центр-ция. Чем больше решений на нижестоящих уровнях, тем больше децентрализация.

2.Важность решений. принимаемых на высших и низших уровнях в децентрализ-ых организациях руководители низших уровней могут принимать решения, связанные со значительными расходами мат. и труд. ресурсов.

3.Последствия решений, принимаемых на каждом из уровней упр-ия. Руководители в децентр-ных орг-циях нижнего и среднего звена можно принимать сложные решения, затрагивающие более, чем 1 функцию.

4.Степень контроля за исполнением принятых решений. высока она в центр-ых орг-циях. В чистом виде центр. и децентр-ых организаций нет.