38) Делегирование: распределение задач, ответственности и полномочий. Делегирование и его значение для руководителей и подчиненных.

Делегирование – это необходимый элемент управления по 2 причинам: менеджер ежедневно должен делать больше чем может физически и объективно подчинённый выполнит некоторую работу лучше начальника. Делегирование – передача задач и полномочий подчинённым, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Ответственность – обязанность выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами орг-ии. Делегирование позволяет руководителю: переложить на подчинённых множество текущих задач, а самому сосредоточиться на стратег.целях, равномерно распределить нагрузку на сотрудников, более оперативно реагировать на неожиданные ситуации, не «дёргая» начальство по мелочам. Сотруднику: способствует полному использованию профессиональных знаний и опыта, даёт возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развить своё управленческое мастерство, стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчинённых.

39) Виды полномочий. Линейные и штабные полномочия. Эффективное распределение полномочий. Принцип единоначалия и оптимизации нормы управляемости.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы орг-ции и напр-ять деятельность её людей. Есть два вида полномочий: линейые и штабные.

Линейные полномочия – это полномочия кот. передаются непосредственно от нач-ника к подчиненному. Руководитель, обладающий лин. полномочиями, имеет право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в тех пределах, кот-ые установлены орг-цией, законом или обычаем.

Штабные полномочия. Штабной аппарат в настоящее время представлен консультативным аппаратом; обслуживающим, который специализируется на выполнении опр-ных функций, и личным аппаратом (помощники, секретари руководителя). В рамках штабных полномочий выделяют: рекомендательные полномочия; обязательные согласования; паралельные или блокир-щие; функциональные. Рекомендательные полномочия ограничены консультациями Которые даются линейному руководству, если оно обращается за советом. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они м. решить проблему, не ставя консультативный аппарат в известность. И даже могут получив совет им пренебречь, что ведет к конфликтам между линейным руководством и администрацией.

Обязательные согласования. Когда аппарат испытывает трудности в общении с линейным руководством, фирма расширяет полномочия до обязательных согласований. Например, прежде чем производственный отдел приступит к пр-ву новой продукции, он должен получить оценку возможностей её реализации до того, как высшее руководство примет решение о пр-ве нового продукта.

Паралельные полномочия. Их суть закл-ся в том что представители административного аппарата получают право отклонять решения линейного руководства. Например. До того. как 1-й руководитель подпишет командировку. Д.б. на командировке виза гл. Бухгалтера, свид-щая о том. Что имеются финансовые рес-сы.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий ими, м. предложить или запретить к. -л. Действия в области своей компетенции. Например. Юридический отдел или отдел кадров может запретить / не рекомендовать увольнение работника. еСли не имеется должных документов.

Эффективная орг-ия распределения полномочий предполагает: принцип единоначалия (работник должен получать полномочия только от одного и отвечать тоже только перед ним или ней) и норма управляемости (количество подразделений или работников непосредственно подчиняющихся руководителю). Осн.факторы влияющие на норму управляемости: сложность выполняемых подчинёнными функций, квалификация персонала, территориальное расположение сотрудников, наличие помощников и замов, наличие секретаря, динамичность и темперамент менеджера. Правила: Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»). Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.