29) Стратегии диверсифицированного роста и их разновидности.

Стратегии диверсифицированного роста.( =разнообразия).

Переход в другую отрасль. Реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом.

1.Стратегия центрированной диверсификации- поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключённых в существующем бизнесе.

2.Стратегия горизонтальной диверсификации- рост на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующем уже производимому продукту).

3.Стратегия конгломеративной диверсификации- рост за счёт производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.

Эта стратегия самая сложная, так как она требует значительных финансов, ресурсов и высокой квалификации менеджеров. Обычно к этой стратегии фирмы прибегают ,когда рынок насыщен производимой продукцией, продукт на стадии умирания жизненного цикла, текущий бизнес даёт высокие прибыли ,которые можно успешно вложить в другие отрасли. Дальнейшее рассмотрение бизнеса в рамках данной отрасли невозможно из-за антимонопольного законодательства.

Переход в другую отрасль:

1.Позволяет увеличить прибыль

2.Облегчает выход на мировые рынки

3.Сокращает суммы уплачиваемых налогов

4.Даёт возможность успешно использовать потенциал менеджеров и других сотрудников.

30) Стратегии целенаправленного сокращения и их разновидности.

Стратегии целенаправленного сокращения осуществляются при спадах, кризисах, кардинальных изменениях в экономике. Тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста в связи с необходимостью повышения эффективности. Эти стратегии имеют право на существование, так же, как и стратегии роста.

1.Стратегия ликвидации - фирма не может дальше вести свой бизнес. Прекращает деятельность, распродаёт активы.

2.Стратегия сокращения - фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того, что бы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

3.Стратегия “сбора урожая”- постепенное сокращение бизнеса до нуля, но собирая доходы.

4.Стратегия сокращения расходов - поиск возможностей уменьшения издержек.

31. Выбор стратегии. Матрица возможностей по товарам/рынкам.

Выбор стратегий- центральный момент стратегического управления. Он представляет определение предпочтительного варианта из нескольких возможных вариантов или альтернатив. При этом пользуются различными методическими приёмами. Один из них- матрица возможностей по товарам/рынкам. Выбранная стр доводится до уровня адекватного целям развития фирмы. Для этого может использоваться концепция жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать одну из концепций роста ,а выпускаемая продукция на стадии насыщения, фирме следует начать свой рост с производства новых товаров. Выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. Один из инструментов- матрица БКГ ( бостонская консультационная группа). В этой матрице используются для определения перспектив организации 2 показателя: по горизонтали – относительная доля рынка по сравнению с ведущими конкурентами. По вертикали – рост объёма спроса в отрасли. Относительная доля может быть высокой и низкой и рост объёма спроса высоким и низким. В зависимости от соотношения этих показателей, стратегии хозяйственных отделений (подразделения) делят на 4 группы: звёзды, доенные коровы, дикие кошки (или вопросительные знаки), собаки.

Для тех подразделений,у которых относительно высокая доля рынка по сравнению с конкурентами и высокие темпы роста в отрасли называются- звёзды. Они дают значительные прибыли, но требуют ещё больших ресурсов для финансирования их роста. Их дают другие подразделения- доенные коровы. Сами звёзды по мере того, как развитие отрасли замедляется превращаются в доенных коров. Доенные коровы имеют относительно высокую долю рынка по сравнению с ведущими конкурентами. Однако объём спроса в отрасли растёт низкими темпами. Сбыт продукции в этих подразделениях стабилен. Подразделение даёт прибыль больше, чем требуется для поддержания доли на рынке. За счёт высоких прибылей поддерживаются другие подразделения. Стратегия самих доенных коров направлена на поддержание существующего положения. Дикие кошки( вопросительные знаки или трудные дети)- низкая доля на рынке, но высокий темп роста спроса в самой отрасли. Ведущее положение занимают товары конкурента. Для поддержания или увеличения доли на рынке требуются значительные средства. Организация должна решить продавать ли данный товар или уйти с рынка. Отсюда название- вопросительные знаки.. собаки- подразделения с ограниченным объёмом сбыта, то есть низкая доля на рынке (низкий темп роста спроса). Их подразделения не пользуются симпатией потребителей, уступая конкурентам. Компания может проводить стратегию ликвидации или сокращения, но в последнее время появились утверждения, что при значительных усилиях и значительных финансовых ресурсах “собак” можно превратить в “диких кошек” и даже в “звёзд”. На стратегический выбор организации оказывают влияние следующие факторы:

1.Знание прошлой стратегии 2.Соответствие выбранной стратегии составу и требованиям окружения

3.Соответствие выбранной стратегии возможностям фирмы