46 Культура управления: понятие, свойства, структура, функции

Культура организации – набор наиболее важных

положений, применяемых членами организации и

получающих выражение в заявляемых организацией

ценностях и нормах,

дающих людям ориентиры их поведения

и действий.

Содержание организационной культуры

Организация формирует свой собственный

облик.В основу которого закладываются

правила поведения и нравственные

принципы работников,репутация в деловом мире.

Носители орг.культуры явл.люди,но в организациях

С устоявшейся орг.культурой она как бы отделяется

и становится атрибутом организации,оказывая значительное влияние на сотрудников организации.

Орг.культура выполняет 4 ф-ции:

1.явл.выраждением индивидуальности организации

2.носитель корпоративного здравого

смысла,котор.чаще всего проявляется в привычках

3.способствует формированию коллективной преданности организации (лояльность)

4.служит психологическим гарантом стабильности социальной системы организации.

Орг.культура-это система общепринятых в организации культурно-этических,моральных и др.правил в отношении целей,дела и общения.

Стиль управления - интегральный

критерий оценки уровня культуры

управления в организации: понятие,

виды формы проявления.

Стиль руководства - это совокупность своеобразных

приемов управления, манера повседневного поведения

руководителя по отношению к подчиненным.

Стили руководства.

1.Автократический (директивный, авторитарный)

характеризуется чрезмерной централизацией

власти, приверженностью только к единоначалию.

Характеризуется жестким структурированием

и контролем работы подчиненных,

ограничением их самостоятельности и

инициативы, психологическим давлением

на них, негибкостью в поведении,

использованием преимущественно жестких

методов руководства коллективом, угроз и наказаний,

стратегии принуждения, а также жесткой регламентацией

поведения сотрудников.

2.Демократический (коллективистский, партнерский) отличает

уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя

в принятии решений, т.к. начальники

полностью доверяют своим подчиненным.

3.Либеральный (попустительский, нейтральный)

характеризуется

«минимумом контроля», вследствие

чего принятые решения не выполняются,

результаты работы низкие.

4.Ситуативный - когда гибко

учитывается уровень развития

подчиненных и коллектива в целом.

5.Патерналистический стиль руководства -покровительство,

опека старшего по отношению к младшим,

подопечным. Здесь никакой стиль

руководства не выступает в чистом виде.

Стратегия развития предприятия и

управление персоналом: связь и взаимозависимость.

Стратегия развития предприятия - основополагающая

концепция для успешного развития и

функционирования в условиях рынка

Стратегия развития предприятия несёт

на себе ряд отличительных характеристик:

1.В ходе выработки стратегии, не предпринимаются

ни какие конкретные шаги. Как правило, финальным

этапом процесса, является установление направлений,

продвигаясь по которым, предприятие обеспечит себе

стабильный рост, и усиление своих позиций.

2.В зависимости от того какой вид стратегии

разрабатывается, будь то финансовая стратегия

предприятия, или другой её подраздел, стратегия

используется, для создания проектов и методик

поиска. В ходе поиска, значение стратегии, в

сосредоточении внимания на конкретных участках

или перспективах, а также в отбрасывании не

приемлемых возможностей, которые не

совместимы с выбранной стратегией.

3.Потребность в выбранной стратегии исчезает,

в момент развития событий,

в не желаемом для организации направлении.

4.В процессе формулирования

стратегий невозможно предвидеть весь

спектр возможностей , которые могут

открыться в ходе разработки плана мероприятий.

В связи с этим, информация которую

приходится использовать, неполная и неточная.

5.Если удаётся получить полный

объём информации, вполне

возможна постановка под сомнение

целесообразности изначальной стратегии.

Это обуславливает потребность в обратной

связи, которая позволит вовремя

пересмотреть планы и внести

важные корректировки. 

Роль зарубежного опыта управления

персоналом в профессиональной подготовке

специалистов для системы государственного

и муниципального управления.

На зарубежных предприятиях человек рассматривается

как наивысшая ценность.

За последние 20-30 лет отношение к человеческим ресурсам,

в том числе и к управленческому персоналу, изменилось.

Организации, ведущие эффективную деятельность,

овладели огромным опытом работы с персоналом.

Одной из основных причин переориентации

управления на человеческие ресурсы стало

осознание людьми своей роли в производстве

под воздействием перехода от утоления потребностей

низкого уровня к удовлетворению

потребностей более высоких уровней.

Люди больше не желают быть придатком

механизма, будь он управленческим или

производственным. Несмотря на то, что

гуманистический подход оказался более

дорогостоящим и не всегда удобным, именно

он позволил поддерживать и повышать

результативность деятельности организации.

В этих условиях особо возрастает роль

руководителя независимо от того,

к какому уровню управления он принадлежит.

Именно руководитель должен ориентировать ресурсы

организации на инновационные мероприятия,

которые обеспечивают выживание предприятия

в условиях меняющегося окружения.

Он должен оптимальным образом увязывать

знания и способности своих подчиненных

в своей кадровой политике, собственный стиль и

культуру взаимоотношений в коллективе с

долгосрочными целями развития организации.

В США интенсивно разрабатываются

следующие направления по вопросам управления кадрами:

• подход к управлению персоналом,

зависящий от случайных факторов смены

научно-технических концепций и спроса

на рынке готовой продукции;

• новые направления по управлению

персоналом в транснациональных корпорациях

и деятельность персонала, занятого работой с

кадрами по отбору, подготовке, повышению

квалификации и совершенствованию оплаты труда.

Подобные тенденции можно отметить и в работе

европейских компаний.

В условиях динамичного развития научно-технического

прогресса специалисты пришли к выводу, что одним

из основных компонентов эффективной работы

предприятий является повышенное внимание

к кадрам и методам управления их совместной

деятельностью в условиях высокоавтоматизированных

технологий.

Поэтому можно выделить основные

концепции управления персоналом:

• социальные инновации не менее важны, чем технологические;

• капитал вкладывается не только в технологию, но и в кадры;

• координация активности сотрудников

обеспечивается через взаимопонимание и средства коммуникации;

• необходимо совместное решение

проблем коллективом.

Большую роль, как было уже отмечено,

играет взаимосвязь стратегии управления

персоналом со стратегией развития организации.

Аутсорсинг и аутстафинг: понятие, сущность,

сходства и различия. Зарубежный опыт реализации

и особенности внедрения в России

Аутстаффинг  — вывод сотрудника за штат

компании-заказчика и оформление его в штат

компании-провайдера, при этом он продолжает

работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности,

но обязанности работодателя по отношению

к нему выполняет уже компания-провайдер.

Аутстаффинг возник в западных странах в 1970-е годы.

 Аутсорсинг — это передача ранее

самостоятельно реализуемых компанией

функций внешней компании-исполнителю,

специализирующейся на реализации таких функций

(например, услуги колл-центров,

компаний, занимающихся уборкой зданий,

юридических и бухгалтерских компаний,

компаний по приготовлению и доставке обедов в офис и т. д.).

Аутстаффинг предполагает передачу не функций,

а конкретных работающих в компании сотрудников.

При этом эти сотрудники оформляются в штат

сторонней организации, а фактически работают

на прежнем месте и выполняют прежние функции.

Компании, использующие аутстаффинг персонала,

получают следующие преимущества:

• сокращение штатной численности

персонала при сохранении фактической;

• возможность оформление в штат

Credence временного персонала;

Даунсайзинг и его специфика

Даунсайзинг - уменьшение размера организации для

улучшения ее функционирования и снижение затратной

части бюджета, главным образом, за счет сокращения кадров.

Исследователи даунсайзинга подчеркивают,

что это очень острый, рисковый и травмирующий

инструмент менеджмен­та. Причем, травмирующий для

всех сторон: и для тех, кто те­ряет работу, и для членов

их семей, и для менеджеров, кото­рые вынуждены

принимать трудные решения. Подход к персоналу не как

рабочей силе, которую нани­мают, когда у компании дела

идут хорошо, и увольняют, когда они идут плохо,

все в большей мере уступает место другому подходу:

работники — это ценный человеческий ресурс

орга­низации, требующий внимательного и

дальновидного обраще­ния. Именно такая

установка обус­ловила поиск менеджментом

западных компаний внутрикор­поративных

альтернатив даунсайзингу. К числу таких

альтер­натив, хорошо зарекомендовавших с

ебя в практике менедж­мента, можно отнести:

1. редиплоймет — перевод работников после

внутрикор­поративной переподготовки на

другое рабочее место внутри организации;

2. даунгрейдинг — перевод работников с

понижением на другое рабочее место, при

сохранении (когда это возможно) прежней заработной платы;

3. воркшеринг — разделение работы между

работниками при пропорциональном сокращении

рабочего времени и оп­латы труда;

4. добровольный (досрочный) выход работников

на пен­сию с предоставлением им льгот и

привилегий по размеру пен­сионного обеспечения,

медицинской страховке и т.д.

5. добровольное (по собственному желанию) увольнение

работников при выплате им

внушительных премий за приня­тое решение.

В России к практике даунсайзинга компании стали прибегать

после дефолта 1998 года

65. Управление персоналом в условиях диверсификации производства.

Необходимость повышения конкурентоспособности

 предприятия в условиях крайней нестабильности его

функционирования требует изменения параметров

деятельности организации в рыночной среде

посредством поиска эффективных и инновационных 

путей развития производства.

Одним из важнейших инструментов развития

предприятия, возможности которого можно использовать

более результативно, является диверсификация производства.

Это обусловлено тем, что она влияет не только на

изменение показателей деятельности предприятия,

но и преследует цель эффективного использования

потенциала всех бизнес-единиц

производственной организации. Непостоянство внешней среды

и жесткаяконкуренция вынуждают предприятия выпускать

не только один вид продукции, с тем, чтобы зависеть от него всецело, а производить на основе имеющегося оборудования востребованные рынком и другие виды продукции.

Однако практика показывает, что часть проектов по

реализации стратегии диверсификации не оправдывает

ожиданий фирмы в части повышения прибыли и

обеспечения гарантии выживания в современных

условиях хозяйствования. Это обусловлено тем, что

данный процесс носит в большинстве случаев

неуправляемый характер.

Диверсификация экономики - один из основных

приоритетов современного экономического развития

РФ. Достижение данной цели предполагает

активный поиск путей развития таких форм

экономических отношений на мезо- и микроуровнях,

которые повысят конкурентоспособность экономики в

целом как на внутреннем, так и внешнем рынках и

обеспечат большую эффективность использования

сырьевых ресурсов на отечественных предприятиях.

Вклад Ф.Тейлора в становление и развитие

научной организации труда.

Суть экспериментов Тейлора заключалась в

исследовании с помощью секундомера процесса

подрезки чугунных чушек,

который выполнялся самыми сноровистыми рабочими.

В ходе этих экспериментов Тейлор

пришел к выводу, что главная

причина невысокой

производительности труда работников

заключается в несовершенстве

системы их оплаты и поощрения.

В основе его теории лежат четыре

научных принципа (правила управления):

1.Детальное научное изучение отдельных

действий и проведение экспериментов с целью

установления законов и формул для наиболее

эффективной работы "со строгими правилами

для каждого движения", каждого человека и

усовершенствования и стандартизации всех

орудий и рабочих условий.

2.Тщательный отбор рабочих

"на основе установленных признаков",

их обучение "до первоклассных рабочих"

и "устранение всех людей, отказывающихся

или не способных усвоить научные методы".

3.Осуществление администрацией

сотрудничества с рабочими,

"сближение рабочих и науки… на основании

постоянной и бдительной помощи, управления и

выплаты ежедневных прибавок за скорую работу

и точное выполнение заданий".

Тейлор говорил о необходимости этого,

например, в области стандартизации,

использования новых орудий.

4."Почти равное распределение

труда и ответственности между рабочими и

управлением". По мысли Тейлора администрация

берет на себя те функции, "для которых она является

лучше приспособленной, чем рабочие".

Специальные

агенты администрации в

течение всего рабочего дня

работают с рабочими, помогают им,

устраняют помехи в работе, ободряют рабочих".

Реорганизация предприятия и её

влияние на управление персоналом.

Реорганизация предприятия — один из способов смены

организационно-правовой формы или внесения

кардинальных изменений в его деятельность,

не прибегая к мероприятиям по ликвидации фирмы.

Для того чтобы создать новую организацию на базе

старой, не надо закрывать одну фирму и заново

открывать другую. Для этого предусмотрена иная,

более простая процедура, позволяющая плавно

перейти из одного «состояния» в другое и сохранить

при этом все права, обязанности, имущество и

работников предыдущего юридического лица.

В соответствии с пятьдесят седьмой статей

Гражданского Кодекса Российской Федерации,

реорганизация предприятия может осуществляться

несколькими способами: путем слияния,

присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Если рассматривать каждый способ по отдельности, т

о их суть заключается в следующем:

1. Слияние — создание на базе нескольких

предприятий новой организации, которой

передаются все права и обязанности исходных фирм.

При этом, деятельность отправных

организаций прекращается.

2. Присоединение — прекращение

существования одной или нескольких организаций,

путем передачи прав и обязанностей

другому ранее созданному юридическому лицу.

3. Разделение — прекращение деятельности

предприятия с дальнейшей передачей всех его

прав и обязанностей иным вновь созданным фирмам.

4. Выделение — создание одной или нескольких

фирм с передачей ей (им) части прав и

обязанностей реорганизуемого предприятия

без прекращения деятельности последнего.

5. Преобразование — прекращение существования

фирмы, и образование на её основе предприятия

другой организационно-правовой формы.

Слияние, присоединение, разделение,

Реорганизация предприятия требует значительных

временных и финансовых затрат в процессе

оценки состояния фирмы.

30. Система управления персоналом и её подсистемы: цели и задачи, функциональные особенности

Система управления персоналом — это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой.  В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую.  Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния.  Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п.  Следует иметь в виду, что всегда существуют формальная и неформальная системы управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем. Это одна из задач, стоящих перед управляющим персоналом.  Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.  Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.  Административные методы — это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.  Принципиальная особенность данных методов — субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.  Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата.  Эти методы имеют свои недостатки. Например, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.  Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов коллектива предприятия.  Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

69. Реорганизация предприятия и её влияние на управление персоналом.

Реорганизация предприятия — один из способов смены организационно-правовой формы или внесения кардинальных изменений в его деятельность, не прибегая к мероприятиям по ликвидации фирмы. Для того чтобы создать новую организацию на базе старой, не надо закрывать одну фирму и заново открывать другую. Для этого предусмотрена иная, более простая процедура, позволяющая плавно перейти из одного «состояния» в другое и сохранить при этом все права, обязанности, имущество и работников предыдущего юридического лица.

В соответствии с пятьдесят седьмой статей Гражданского Кодекса Российской Федерации, реорганизация предприятия может осуществляться несколькими способами: путем слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Если рассматривать каждый способ по отдельности, то их суть заключается в следующем:

1. Слияние — создание на базе нескольких предприятий новой организации, которой передаются все права и обязанности исходных фирм. При этом, деятельность отправных организаций прекращается.

2. Присоединение — прекращение существования одной или нескольких организаций, путем передачи прав и обязанностей другому ранее созданному юридическому лицу.

3. Разделение — прекращение деятельности предприятия с дальнейшей передачей всех его прав и обязанностей иным вновь созданным фирмам.

4. Выделение — создание одной или нескольких фирм с передачей ей (им) части прав и обязанностей реорганизуемого предприятия без прекращения деятельности последнего.

5. Преобразование — прекращение существования фирмы, и образование на её основе предприятия другой организационно-правовой формы.

Слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование (реорганизация предприятия), могут осуществляться по двум основаниям:

1. По решению его учредителей либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами.

2. По решению суда или уполномоченных государственных органов.

Соответственно, реорганизация фирмы может быть как добровольной, так и принудительной.

Причин для реорганизации предприятия может быть множество, и перечислить их невозможно, да это и не имеет смысла. Ведь, в конечном итоге, все сводится к тому, что имеющимся предприятием сложно управлять, оно не дает нужного результата, не позволяет заниматься полноценной предпринимательской деятельностью, или просто не приносит достаточной прибыли. Либо, предприятие хочется усовершенствовать, чтобы добиться более высоких доходов, и сделать работу более продуманной и эффективной.

То есть, фактически, реорганизация предприятия — способ повысить конкурентоспособность фирмы и обеспечить удобство управления, создав на базе старого предприятия новую, более выгодную правовую оболочку.

Основанием для реорганизации фирмы может быть низкая эффективность деятельности организации, вызванная тем, что бизнес перестает реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка. В итоге финансовые показатели падают, оборотных средств не хватает, уровень дебиторской и кредиторской задолженности растет. Менее успешные предприниматели в таких условиях просто ликвидируют свою компанию, однако, те, кто намерен развиваться и двигаться вперед, находят иной способ развития, и просто реорганизуют фирму, с учетом ее потребностей и требований рынка.

Реорганизация предприятия требует значительных временных и финансовых затрат в процессе оценки состояния фирмы, ее имущественного положения и активов, а также в ходе инвентаризации имущества и определении эффективности деятельности подразделений и отдельных работников. Грамотная реорганизация невозможна без анализа положения фирмы, оценки бизнеса, и поиска всех недостатков, которые необходимо ликвидировать в процессе слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования одной или нескольких фирм. Поэтому, грамотная подготовка к реорганизации может оказаться гораздо важней, чем, собственно, сами реорганизационные мероприятия. Обратите внимание, что ликвидация путем слияния также возможна силами нашего правового центра.

1.УП: понятие, структура и функции системы УП.

Управление персоналом— область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Значимость курса и степень его разработанности в РФ.

Значимость дисциплины диктуется выбранным курсом на формировании рыночной экономики.

В системе развитых рыночных государств. Дисциплина зародилась и получила свое развитие в 19в, а в РФ с начала рыночных преобразований - в конце 20в.

З начимость:

Обусловлена рыночными должна научить нас эффективной работы с перс.

преобразованиями. обеспеч. конкретно способ. продукции и услуг,

при минимальных затратах.

Объект и предмет курса УП.

Степень разработанности средства труда:

-орудия труда

-предметы труда

-рабочая сила

Объектом УП – является персонал

Объект – это та сфера или область чего то на чего направляется деятельность

Объект- область исследования.

Предметом является – экономико-правовое регулирование отношений в процессе управления персоналом (формирования, использования развития персонала организации)

Предмет-это то что, нацелена на персонал.

Экономико-правовые методы – основа предмета курса УП.

Цель и задачи курса УП.

Метод курса УП.

Цель – конкретный предвосхищаемый результат какого либо действия или деятельности

Целью дисциплины УП является рассмотрение теоретических основ, обучение навыком анализа, выявления проблем и недостатков, а также разработка способов (методов) их преодоления и защиты этих способов.

Цель обусловливает задачи. Задача- приближение к цели по какому то из направлений на 1 маг.

4) Категориально - понятийный аппарат курса , система управления : понятие, элементы, особенности.

КПА курса УПА весьма сложный и многогранный.

Объект – управляемый

Субъект – управляющий

2.  Обновление профессиональных знаний и их расширение как фактор страхования от возможной безработицы.

Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования.

Многочисленные исследования показывают, что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20 % знаний, научно-технический прогресс обрекает большинство специалистов на отставание по основным направлениям своих профессиональных знаний.

Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства.

В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.

В современной практике повышения квалификации руководящих кадров в России наиболее распространенными являются следующие активные методы обучения: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), деловые и ролевые игры.

Да, развитием персонала должно заниматься предприятие, обеспечивать регулярные курсы повышения квалификации, организовывать тренинги и т.п. Но и сам работник должен заниматься саморазвитием, чтобы руководители видели в нём потенциал и знали, что все мероприятия по обучению персонала проходят не впустую.

6. КОЛЛЕКТИВНО-ДОГОВОРНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ — форма реализации принципов социального партнерства в социально-трудовой сфере, предполагающая проведение коллективных переговоров и заключение соглашений (коллективных договоров) по важнейшим аспектам труда между сторонами переговорного процесса на разных уровнях управления (РФ, субъекты РФ, отрасли экономики и первичное звено — предприятие, организация, учреждение). Позволяет согласовать на основе сотрудничества и компромиссов интересы сторон, выражает общественную необходимость социального мира как одного из основных условий политической и экономической стабильности.

Особое значение К. д. р. т. о. имеет в области ОТ, поскольку позволяет устанавливать дополнительные по сравнению с законодательством гарантии и компенсации работникам, занятым на тяжелых работах и работах с вредными и (или) опасными УТ.

5. Идеи основных научных школ по управлению людьми в процессе производственной деятельности.

В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теорий человеческих отношений относятся: Э. Мэйо,Р. Блейк и др. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др.  Теории управления о роли человека в организации Классические теории Постулаты теории:

Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.

Задачи руководителя организации: Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику.

Ожидаемые результаты: Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства. Теории человеческих отношений Постулаты теории: Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду

Задачи руководителя организации : Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций

Ожидаемые результаты : Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные охотнее общаются с руководством Теории человеческих ресурсов Постулаты теории: Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают

Задачи руководителя организации: Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, содействовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных

Ожидаемые результаты: Факт расширения самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные ресурсы

13.  Основные идеи науки УП в условиях современной экономической реальности

При всем многообразии существующих в мире подходов к управ­лению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающие прин­ципы современной концепции управления персоналом:

1. Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, эконо­мически полезным и социально ценным.

2. Стратегический подход: ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадро­вой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ ор­ганизации в рыночной среде.

3. Принцип инвестиционности заключается в признании экономичес­кой целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации.

4. Самоуправление и демократизация - активное привлечение работ­ников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

5. Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь рас­крыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности

6. Принцип качества трудовой жизни. Организации должны обеспечивать обогащение со­держания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллек­тиве, формирование позитивной организационной культуры, предо­ставление возможностей для профессионального и служебного роста.

7. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способ­ных выполнять сложные аналитические, управленческие, социаль­ные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.

8. Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствова­нии форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

важнейшими направлениями современной внутрифирмен­ной перестройки управления и основными положениями концепции управления человеческими ресурсами являются:

1. Люди - решающий фактор эффективности и конкурентоспособности орга­низации, основной источник добавленной стоимости.

2. Ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресур­сами.

3. Признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов.

4. Социальное партнерство и демократизация управления.

5. Обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

14. Защита от возможной безработицы путем овладения смежных и новых профессий: целесообразность и оптимальность.

Методы сокращения безработицы

Возникновение безработицы связано с различными причинами, и сократить ее можно лишь за счет создания условий, способных ослабить влияние той или иной из этих причин. Необходимость для любой страны стремиться к сокращению безработицы до экономически рационального минимума порождается рядом причин.

Во-первых, человек - экономический ресурс особого типа, его нельзя зарезервировать до лучших времен. Потерянное рабочее время невосстановимо, и при этом - даже не работая - человек должен иметь возможность потреблять жизненные блага не ниже прожиточного минимума. Поэтому общество вынуждено искать средства для спасения безработных от голодной смерти или превращения в бандитов. Но направляемые на эти цели средства не служат дальнейшему развитию экономики страны - они просто проедаются.

Во-вторых, рост безработицы сокращает спрос на товары; люди, не получающие зарплату, могут позволить себе лишь самый минимум. Это обостряет экономические проблемы страны и служит толчком для дальнейшего сокращения занятости. Это порочный круг крайне опасен - с каждым оборотом разомкнуть его становится все сложнее. В-третьих, безработица обостряет политическую ситуацию в стране. К счастью, безработица может быть уменьшена. Для этого используются различные методы, например переобучение безработных, поощрение индивидуального предпринимательства и др. Изучая проблемы безработицы, экономическая наука пришла к выводу: фрикционная и структурная безработица - явления естественные и не представляющие угрозы для нормального развития страны. Более того такое развитие без них просто невозможно. Наличие безработицы заставляет людей опасаться потери рабочего места и побуждает их трудиться более производительно и качественно. Поэтому полная занятость - как ее сегодня понимают в большинстве развитых стран - это ситуация, когда существуют фрикционная и структурная безработица, но нет безработицы циклической. При таком положении безработица в стране соответствует своей естественной норме, в разных странах она складывается по-своему. Какова естественная норма безработицы для России сегодня сказать нельзя, еще только предстоит экспериментально определить эту величину. Но сделать это можно будет только тогда, когда экономика нашей страны выйдет из кризиса и начнется процесс сокращения циклической безработицы.

Проблему безработицы усугубляет трудное материальное положение, толкающее искать работу домохозяек, пенсионеров, учащихся.

15. Нормативные основы в управлении персоналом.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это документы организационно-методического, организационно-распорядительного, организационного, технико-экономического, технического, нормативно-технического и экономического характера и нормативно-справочные сведения, содержащие нормы, правила, требования, методы и другие положения, используемые в процессе управления персоналом организации и утвержденные в установленном порядке руководством компании. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит в организации разработки и применении нормативно-методических документов, а также введении совокупности норм и правил в систему управления персоналом. Основополагающими организационными документами для компаний являются устав и учредительный договор. Далее важным организационно-распорядительным документом в области управления человеческими ресурсами являются правила внутреннего трудового распорядка. Следующим значимым документом является коллективный договор. Прочие указанные ниже документы организационно-методического и методического характера регламентируют выполнение функций по управлению персоналом: положение по формированию кадрового резерва в организации, положение по организации адаптации работников, положение по поддержанию благоприятного психологического климата и предотвращению конфликтов, положение по материальным компенсациям работникам, инструкции по соблюдению правил техники безопасности. Важнейшими внутренними организационно-регламентирующими документами являются положение об отделе и должностная инструкция.

Должностная инструкция является важнейшим организационно-распорядительным документом в системе менеджмента организации и системе управления персоналом, на основе которых строится распределение обязанностей в структурных подразделениях, эффективное их использование для достижения целей организации. Основной смысл должностных инструкций заключается в придании большей прозрачности трудовому процессу, облегчении адаптации нового сотрудника, обеспечении контроля за работой сотрудника и собственного самоконтроля, в образовательных функциях, задании стандартов и технологии выполнения поставленных задач.

Подробная должностная инструкция должна состоять из следующих частей: общие положения, требования к квалификации (уровень образования, знаний, умений, навыков, соответствующих названной должности), должностные обязанности, критерии успешности исполнения трудовых обязанностей, права работника, ответственность специалиста. В итоге получается достаточно большой документ, однако это детальное представление в дальнейшем дает возможность сделать процесс управления подчиненными более четким, понятным и прозрачным.

16. Целесообразность формирования кадрового резерва и пути повышения его качества.

Фактор и резерв

Фактор- условие, особенность, характеристика, специфические обстоятельства, которые влияют, на какой либо процесс.

Резерв - выявленный в процессе анализа фактор, недостаток который предлагается в комплексе мероприятий использовать для повышения эффективности какого либо процесса.

Управление персоналом - это процесс воздействия субъекта управления по средствам прямой связи на объект управления в целях оптимального решения поставленной задачи и отчета о ней по средствам обратной связи.

17 Персонал управления: состав, цель, задачи и структура

Управленческая деятельность - это прежде всего осмысленная деятельность, цель которой - поднять эффективность организации производства. Отсюда и высокая требовательность к руководящему составу любого ранга. В их руках находятся успех дела, благополучие людей, от их профессиональной подготовки, творческой инициативы, от умения строить взаимоотношения с людьми в решающей степени зависят успех любого дела или провалы в работе.

Управленческий персонал - руководители, специалисты и служащие, выполняющие управленческие функции.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления выделяют три основные категории персонала управления: руководителей, специалистов и других служащих. Каждой из выделенных групп персонала управления присущи свои особенности с точки зрения содержания их труда, характера умственной деятельности и влияния на результаты деятельности коллектива,членами которого они являются, и производственного процесса в целом.

Руководители организаций и структурных подразделений принимают решения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. В круг их должностных обязанностей входят подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Основная их задача - обеспечить эффективный труд производственного коллектива.

Вторая группа - специалисты, призванные выполнять функции подготовки и разработки управленческих решений. Это специализированные работники, обеспечивающие обработку и анализ информации, характеризующей состояние производственного процесса в заданный интервал или момент времени. На основе аналитических данных они обеспечивают разработку вариантов решения отдельных функциональных вопросов производственного или управленческого характера. К группе специалистов относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и т. д. Работники, выполняющие разнообразную работу,связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов, относятся к группе ≪другие служащие≫. Они, как правило, классифицируются по отдельным операциям управления. В их состав включаются секретари, машинистки, техники, лаборанты и другие лица. Основная их задача – осуществление информационного обслуживания руководителей при выработке и реализации управленческих решений.

Цели и содержание работы руководителя, специалиста следует рассматривать с точки зрения организации в целом и самого работника. Если цели деятельности работника определены нечетко или он плохо их себе представляет, то можно говорить об отсутствии предпосылок для эффективной работы. Также труд руководителя, специалиста не только объективно обусловлен, он носит инициативный, творческий характер.

18. Стабильность персонала и её значение для повышения эффективности функционирования организации.

Персонал компаний отличается наименьшей мобильностью по сравнению с технологиями, знаниями, капиталом и сырьем, которые могут стать доступными практически мгновенно. Но в отличие от изнашивающихся в процессе использования основных и оборотных фондов человеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретает опыт, навыки и становится лучше

Предлагаем наиболее успешное определение управления персоналом на предприятии как процесса воздействия на потенциальных и фактических сотрудников с использованием совокупности специальных методов для оперативного и эффективного достижения целей организации. В новых условиях хозяйствования процессу управления персоналом в организации должна предшествовать разработка концепции управления персоналом, содержащая обобщенные представления о сущности, целях, задачах, принципах, методологии, структуре системы управления персоналом и технологии управления персоналом. Система управления человеческими ресурсами предприятия – это совокупность взаимосвязанных элементов, реализующих процесс управления персоналом организации. Центральным звеном системы управления персоналом является служба управления персоналом – подразделение организации, специализирующееся на реализации функций по управлению персоналом в организации. Современные службы управления персоналом существенно отличаются от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования и т. д. Свойственный советской эпохе отдел кадров осуществлял в основном деятельность по учету или кадровой работе. Таким образом, в современных службах управления персоналом над учетными доминируют преимущественно управленческие виды деятельности: управление мотивацией, конфликтами, стрессами, развитием работников, нововведениями и пр. Для настоящего этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления сотрудниками в общую стратегию организации. Суть современного этапа управления персоналом составляют: отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией; вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании; участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики; интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации; системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.

19. Сущность и тенденции развития современных методов управления человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщаю­щим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.

Содержание понятий "кадры", "персонал", "человеческие ресурсы"

Кадры – это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие оттрудовых ресурсов,объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями.

Персонал – это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" – постоянство и квалификация работников – для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

Государственная система управления трудовыми ресурсами.

- совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизм их использования. В ее задачи входит: принятие законов, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики и рекомендаций в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и конфликтных ситуаций и т. д. Законодательная власть осуществляет принятие законов, содержащих обязательные правила поведения, в том числе в области социально-трудовых отношений. Она представлена Федеральным Собранием в лице двух палат - Совета Федерации и Государственной Думы. Исполнительную власть представляет Правительство РФ, формируемое Президентом. Правительство обеспечивает осуществление Конституции РФ, федеральных законов, нормативных указов Президента в области социально-трудовых отношений на практике. Судебные органы осуществляют правосудие: наказание нарушителей, разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства. Судебную власть представляют суды: Конституционный, Верховный, Высший Арбитражный, федеральные суды, а также Министерство юстиции РФ.

Тут нужно рассказать о таких методах как стимулирование ЗП,повышением в должности,интересной работой и тд.

24. Перспективы развития персонала управления в ХХI веке.

Развитие управленческой мысли в России

В России идея рационализма представлена школой научной организации труда и управления П. Кержинцева и А. Гастева. Исследования этой школы имели и большое практическое значение: ее представителями были разработаны нормативные документы памятки, правила, широко внедрявшиеся в то время на предприятиях и в учреждениях

После революции 1917 г. управленческая мысль в России основывалась на идеологических постулатах экономической теории К. Маркса, в трудовой теории стоимости которого роль человека в производстве рассматривалась лишь сквозь призму его функции — конкретного труда, из меряемого затратами рабочего времени. Главной задачей управления считалось достижение экономии общественного труда.

В развитии советской управленческой мысли исследователи выделяют четыре периода: 20-е, 30—50-е, 60—70-е и 80-е гг. XX в.

Самым плодотворным был первый период, когда еще допускались определенная самостоятельность исследований и свобода творчества. В эти годы среди ученых достаточно четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-техническая и социальная. Среди представителей первого этапа можно назвать А. А. Богданова-Малиновского с концепцией ор­ганизационного управления; О. Е. Ерманского с концепцией «физиологического оптимума»; А.К.Гастева с концепцией узкой базы; Е. Ф. Розмировича с «производственной трактовкой» управленческих процессов. Все они представляли организационно-техническую концепцию, в которой производственный процесс воспринимался больше как чисто технический, состоящий из совокупности распорядительных, планирующих, надзорных, контролирующих, регулятивных действий.

К социальным концепциям управления необходимо прежде всего отнести теорию «организационной деятельности» П. М. Керженцева-Лебедева, который выделял в научной организации труда три объекта: труд, производство и управление, считая последний компонент самым главным.

Другим представителем теории социального управления являлся Н. А. Витке, четко разграничивавший в своей «социально-трудовой концепции управления производством» управление вещами и людьми, концентрируясь на последнем. Н. А. Витке считал, что управление представляет собой процесс, объединяющий систему социально-трудовых отношений и реальную деятельность, в которой эти отношения воплощаются.

Еще одним представителем концепции социальных отношений являлся Ф.Р.Дунаевский с теорией «административной емкости»: под этим понятием исследователь понимал способность управляющих руководить определенным количеством лиц, причем это количество лишь незначительно зависит от личных качеств управляющих.

Во второй период развития управленческой мысли в России каждая организация оказалась послушным «винтиком» в сложном механизме планового управления народным хозяйством и его отраслями, поэтому большинство идей управленцев 1920-х гг. оказались забыты на долгие годы, кроме незначительной части, которая связана с организацией производственных процессов.

В это время в управлении утвердился отраслевой и народнохозяйственный подход.

Третий период был связан с новым этапом развития научно-технического прогресса, когда получило распространение технико-кибернетическое направление в управленческой теории и практике. В этот период стали формироваться АСУП (автоматизированные системы управления предприятием и производством) и шире применяться экономические методы управления. На этом этапе сформировалась концепция хозяйственного механизма как единства социальной, экономической и организационной систем.

Четвертый период начался с 1980-х гг., продолжается в настоящее время. Он заключается в разработке концепций системы управления экономикой в условиях перехода к рыночным отношениям.

Главный фактор формирования рынка в России в настоящее время — это увеличение предложения и соответственно производства разнообразных товаров и изделий. Огромные размеры необес­печенного платежеспособного спроса населения и действующих производств стимулируют развитие экономической деятельности небольших предприятий.

Менеджер может столкнуться в свое

25. Методы обеспечения работы службы по развитию персонала, ее роль в системе управления организацией.

Методы управление персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.

1. По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.

2. По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения (основанные на угрозе)

3. По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические.

Принципы (от лат principium – «начало основа») – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две группы принципов: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом:

1) экономичность – предполагает наиболее экономичную организацию системы управления персоналом;

2) перспективность – необходимо учитывать перспективы развития организации;

3) комплексность – необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов;

4) простота – чем проще устроена система управления, тем лучше она работает;

5) научность – ориентация на современные достижения науки в сфере управления;

6) прозрачность – система должна строиться на единой концепции;

7) автономность – обеспечение оптимальной независимости структур;

8) согласованность – взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;

9) устойчивость – наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение;

10) комфортность – максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком;

11) многоаспектность – управление персоналом может осуществляться по различным каналам;

12) прогрессивность – соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:

1) концентрация – аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач;

2) специализация – формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;

3) гибкость – приспособляемость системы управления персоналом к изменению состояния объекта;

4) непрерывность – отсутствие перерывов в работе системы;

5) ритмичность – выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;

6) параллельность – одновременное выполнение отдельных управленческих решений.

26 Обзор зарубежного опыта по работе с персоналом.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода — американский и японский.

Американский — предусматривает начальное определение професионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность — работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является:

— уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

— более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

— переход на гибкие формы оплаты труда;

— объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы — проектно-целевые группы. Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»).

Японской модели характерная ориентация на:

— длинную перспективу работы на одном предприятии;

— качество образования и личный потенциал рабочего;

— оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

— участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

— переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

— высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

— приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

— атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

— поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего.

27. Рынок труда, соревновательность и конкуренция при подготовке и селекции персонала

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.  Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:  1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.  2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.  3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.  4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.  5. Профориентация и адаптация: в нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.  6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективно-го выполнения работы.  7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.  8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.  9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Основные принципы рационального использования персонала

исходные положения, которые заключаются в: обеспечении рациональной занятости работников; обеспечении стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); обеспечение соответствия трудового потенциала работника и его психофизиологических данных требованиям рабочих мест и производства в целом; периодическом переходе работника с одного рабочего места на др. (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающем разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечении максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых позволяет чередовать нагрузки на различные части тела и органы чувств человека. Рациональное использование персонала включает: - достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников; - распространение гибких форм занятости; - уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации; - обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работника; - дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях их жизненного цикла: обучения, работы, предпенсионного и пенсионного возраста

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;

• Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;

• Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

• Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

• организация и формирование персонала управления;

• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

• воспроизводство персонала;

• интеграция персонала;

• гибкое формирование персонала;

• адаптация;

• внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

• развитие способностей в области планирования и организации производства.

• Виды и методы обучения персонала

• Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

• Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

• Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

32. Организация труда персонала: современные методы и технологии

Организация труда – это система научно обоснованных мероприятий направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования персонала в процессе производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем.

На организацию труда и использование персонала оказывает влияние на социально- психологические условия, включающие социально демографическую структура персонала, совокупность их интересов, ценностных ориентаций работников, стиля руководства в организации и другие факторы, что в совокупности формирует психологический климат в коллективе, его стабильность, сплоченность, дисциплину труда и уровень творческой активности.

2.Основы организации труда

1. Разделение труда

2. Кооперация труда - установление системы производственной взаимосвязи между работниками (не может быть разделение труда без коопераций)

3. Нормирование – установление научно обоснованных норм затрат труда на выполнение какой либо работы (норма времени, норма численности, норма обслуживания, норма выработки, норма отпуска материла и т.д.)

4. Организация рабочих мест – рациональное их устройство за счет оснащения и планирования (эргономика на рабочем месте)

5. Организация обслуживания рабочих мест – кооперация труда между основными работниками и работниками вспомогательных служб и подразделений

6. Разработка рациональных способов выполнения работы

7. Создание безопасных и здоровых условий труда

8. Подбор подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

9. Организация оплаты, мотивации и стимулирование труда

10. Воспитание дисциплины труда, поддержка трудовой активности и творческой инициативы

11. Планирование и учет труда (отчетность и информационное обеспечение)

3.Правовое регулирование организации труда

1. Конституция 37 статья

2. ТК РФ

3.Все виды соглашений, коллективный договор, правила все внутреннего распорядка, кодекс чести и т. д.

Организация производства труда и рабочего места наряду с Конституцией и законодательством регламентируется законами и иными НПА РФ, санитарными нормами и правилами, нормативными актами контрольно надзорных органов (поставки): прокуратура, трудовая инспекция , гос атом надзор и иные надзоры, а также НПА и решениями органов местного самоуправления

Корме того в рамках конкретной организации могут формироваться регламенты, положения, кодексы, регламентирующие организации труда и рабочих мест, а также поведение, форму одежды и режим в каждой конкретной организации.

35. Технологии работы с резервом на руководящие должности.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация данной работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения Они имеют разнообразные формы в зависимости от традиций различных предприятий. Можно сказать что схемы замещения представляют собой варианты развития организационной структуры ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров: отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование; решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации; для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе; руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, отчеты по результатам стажировок, характеристики. При этом проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об исключении или оставлении его в составе резерва

36. Принципы управления персоналом Файоля

принципов были предназначены для того, чтобы объяснить менеджерам, как именно им следует исполнять свои функции:

1. Разделение труда. Количество обязанностей и задач каждого отдельного исполнителя должно сводиться к минимуму за счет как можно более узкой специализации. Файоль полагал, что разделение труда всегда повышает его производительность и сокращает затраты.

2. Полномочия. Власть и право принимать решения, давать распоряжения и требовать их исполнения от других людей составляют ключевой элемент любой организации. Полномочия могут быть получены либо за счет занятия формальной позиции, либо за счет неформального статуса.

3. Дисциплина. Контроль необходим для обеспечения порядка и эффективности. Лучший способ поддержания дисциплины - подбор хороших руководителей, ясные и недвусмысленные формулировки прав и взаимных обязательств руководителей и подчиненных и вынесение любых наказаний исключительно на основании установленных правил.

4. Единоначалие. Каждый служащий должен получать распоряжения от одного и только одного руководителя. Этот принцип определяет направления коммуникации внутри организации.

5. Единство направления. Вся деятельность учреждения в одном из направлений находится под руководством одного человека и определяется одним планом.

6. Субординация. Личные интересы подчинены общим. Интересы организации превыше всего.

7. Вознаграждение. Заработная плата должна соответствовать заслугам. Файоль осознавал, что реальный размер вознаграждения определяется многими факторами, часто не зависящими ни от достоинств вознаграждаемого, ни от желаний вознаграждающего, но считал, что управленцы должны стремиться к наибольшему соответствию между ними.

8. Централизация/децентрализация. Понятие централизации указывает на состояние, когда все решения принимаются на высших уровнях организации, а роль низших сводится к их исполнению. Децентрализация описывает положение дел, когда право принимать ответственные решения делегируется на нижние уровни. В больших организациях децентрализация является жизненно необходимой.

9. Вертикаль власти. Отношения подчинения, связывающие руководителя всей организации через цепочку руководителей низших уровней с каждым из служащих. Однако существование слишком жесткой иерархии снижает гибкость организации и ее способность реагировать на изменение обстоятельств, поэтому учреждения, действующие в нестабильной среде, как правило, допускают нарушения вертикали власти и участие подчиненных в принятии решений наравне с руководителями.

10. Порядок. Последовательность или устройство вещей, событий и действующих лиц, которое обеспечивает свое место для каждого. Этот принцип требует, чтобы в каждой организации существовал план, отражающий ее порядок.

11. Равенство. Отношение руководителя к подчиненным должно быть тактичным, доброжелательным и справедливым. Никому не должно отдаваться предпочтение по личным мотивам.

12. Стабильность. Работа с персоналом должна строиться на неизменных принципах, делающих действия руководителей предсказуемыми для подчиненных. Это обеспечивает уверенность в будущем и чувство безопасности.

13. Инициатива. Служащих следует побуждать подавать новые идеи и предложения, которые можно будет использовать на благо организации.

14. Корпоративный дух (espri do corps). Задача руководителей - культивировать ощущение гармонии и единства в организации.

Работы Файоля являлись ответом на растущую потребность в систематическом осмыслении практики управления. В этом смысле его 5 функций и 14 принципов до сих пор не потеряли своей ценности для управленцев, несмотря на упреки в том, что они сформулированы слишком широко и расплывчато, чтобы быть практически применимыми.

Принципы Файоля были с энтузиазмом встречены на европейском континенте, и некоторые правительственные учреждения, например, французское Министерство почт, телеграфа и телефонов, немедленно выразили свою приверженность им.

37. Роль и место руководителя при работе с резервом персонала управления.

Служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» – самый распространенный, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и практике до последнего времени фактически не использовался. Как правило, совпадение уже намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит нечасто, является, скорее, исключением, чем правилом. Система служебно-профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Вообще в практике управления различают два вида продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, в нашей стране система продвижения линейных руководителей, как правило, предусматривает пять основных этапов. Первый этап – работа со студентами профильных институтов или направленных на практику. Второй этап – работа с принятыми в данную организацию молодыми специалистами. Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующихруководителей, проходят курсы повышения квалификации. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена. Отбор должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, специалистов подразделений управления персоналом и привлеченных при необходимости независимых экспертов

38.  Персонал: самоорганизация и самореализация.

В каждой организации имеются регламентирующие документы на систему управления организации (уставные документы, законодательные и нормативные акты и т.д.). Однако наряду со штатным управленческим процессом в организации происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением и организацией, т.е. самоуправление и самоорганизация.

В ряде случаев самоуправление и самоорганизация более эффективны, чем искусственные управление и организация.

Самоорганизация может рассматриваться как процесс и как явление. Сущность ее как процесса состоит в формировании совокупности действий, ведущих к созданию устойчивых реакций в системе. Сущность самоорганизации как явления состоит в объединении элементов для реализации программы или цели и действующих на основании внутренних правил и процедур.

Самоорганизацию как явление открытых систем изучает такая наука, как синергетика.

Самоорганизация проявляется в том, что в каждом человеке, в каждом работнике, члене трудового коллектива заложены огромные творческие возможности не только исполнения трудовых заданий, но и налаживания самого процесса организации работы, способность управления своим потенциалом не по указанию сверху, а исходя из собственных целей.

Самоуправление означает делегирование полномочий руководителей организации вниз по иерархической лестнице на уровень коллектива работников, вплоть до каждого рабочего места, и соответствующее принятие этих полномочий низовыми звеньями.

Самоорганизация и самоуправление - это единый процесс, благодаря которому управленческое воздействие получает новый источник, берущий начало изнутри объекта управления.

В основе философии и теории самоорганизации и самоуправ­ления лежат следующие вполне очевидные, подкрепленные практикой, требования:

• сокращение объема управленческой работы руководителя путем делегирования части его полномочий на нижние уровни управления;

• разделение управленческих задач по функциональному признаку;

• придание управлению правового характера, регламентиро­вание управленческого процесса;

• упорядочение управленческого процесса, наделение его признаками автоматизма;

• создание возможности связи управления и организации с мотивами трудовой деятельности работника;

• передача на нижние уровни управления не только части рас­порядительных функций, но и ответственности за их исполнение;

• расширение возможностей самоконтроля работника, кото­рый в ряде случаев становится единственным способом оценки эффективности и качества труда.

Успешность самоорганизации и самоуправления во многом объясняется тем, что работник все больше становится не только производителем продукции, но и ее потребителем. При этом качество управления процессом собственного труда обеспечивает качество потребляемых им товаров, т. е. качество жизни самого работника. Построение самоуправления стало возможным лишь с нача­лом демократических преобразований в жизни российского обще­ства, появлением в нашей стране понятия «прав человека», созда­ния механизма защиты этих прав. Развитие самоорганизации и самоуправления означает раскрепощение личности человека тру­да, превращение его из безликого «винтика» в самодействующего и ответственного субъекта производства.

39.Технологии конкурсного отбора для занятия вакантных должностей

1. Настоящая методика проведения конкурса…«наименование органов власти» определяет организацию и порядок проведения конкурса на замещение вакантной должности ГГС

2. Конкурс на замещение… в «органе» заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение должности ГГС в органе «…», их соответствия установленным требованиям к должности ГГС*

3. Назначение на должность ГГС осуществляется по результатам конкурса, если иное не установлено статьей 22- ФЗ №79 «о ГГС в РФ»*

В2. какие иные условия назначения на должность ГГС установлены №79-ФЗ?

4. Конкурс может не проводиться при назначении на должности ГГС относящиеся к группе младших должностей ГС

5. Конкурсная комиссия образуется распоряжением соответствующего органа власти

6. Конкурс объявляется приказом руководителя этого органа, на основании мотивированного письменного обращения руководителя подразделения, в котором имеется вакантная должность согласованного с юридической службы и службой по управлению персоналом

Примечание: указанные письменные мотивированные обращения наряду с просьбой об объявлении конкурса должны содержать наименование вакантных должностей ГС, требования, предъявляемые к претенденту на замещение этой должности.

7. Конкурс проводится в 2 этапа

На 1 этапе:

- Служба по персоналу совместно с юристом подготовленные к публикации объявления, о приеме документов для участия в конкурсе и информации о конкурсе, которые размещает на сайте органа

-Осуществляет проверку документов представленных гражданином

-Осуществляет проверку в соответствии квалификационным требованиям (уровень и характер знаний и навыков образования, стаж гражданской службы гос и иных видов, стаж работы по специальности)

-Согласие гражданина оформление его допуска к тайнам

-Гражданин РФ изъявивший желание участвовать в конкурсе в течении 21 дня со дня объявления конкурса представляет в отдел персонала:

1)личное заявление;

2)собственноручно заполненную и подписанную анкету по форме утвержденной распоряжением правительства РФ от 26 мая 2005г. №667-р с приложением четырех фотографий выполненных на матовой

3)бумаге в цветной изображении; копию паспорта или заменяющего его документа (документ предъявляется лично);

4)документы, подтверждающие профессиональное образование, стаж и квалификацию

4.1- все копии об образовании, дополнительной образовании, ученых степенях и званиях должны быть заверены нотариально

4.2 копию трудовой книжки за исключением, только трудоустраивавшимся гражданина

4.3 документ об отсутствия у гражданина заболевания препятствующего поступлению на гражданскую службу или ее прохождению*

В3.чем регламентируются заболевания препятствующие гражданина на гражданскую службу или ее прохождению

4. иные документы, предусмотренные №79-ФЗ, другими ФЗ, указами президента РФ и постановлениями правительства РФ, а также документами данного уровня

-В случае установления в ходе проверки обстоятельств препятствующих поступлению на ГС он информируется в письменной форме о причинах отказа

-ГС изъявивший желание участвовать в конкурсе направляет заявление на имя руководителя органа , отдел управления персоналом и юридическая служба обеспечивают ГС изъявившим желание участвовать в конкурсе получение соответствующих документов

- По завершению первого этапа конкурса (по приему документов у участников конкурса) руководитель органа принимает решение о дате, времени и месте проведения второго этапа конкурса, который осуществляет конкурсная комиссия

-Не позднее чем за 15 дней до начала второго этапа конкурса, служба персонала сообщает допущенным к участию конкуре, о дате, мете и времени проведения конкурса

-2 этап конкурса проводится в две стадии:

На 1 стадии конкурсная комиссия оценивает кандидатов на основании представленных ими документов, а также проводит сравнительный анализ документов и определяет методы проведения конкурса по каждой вакантной должности ГС

На 2 стадии проводится с использованием методов тестирования по вопросам о законодательстве, о ГГС, а также связанным с выполнением должностных обязанностей о вакантной должности ГС и индивидуального собеседования

-Вопросы для тестирования должны быть утверждены руководителем данного органа или его заместителем, при оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов конкурсная комиссия исходит из соответствующих квалификационных требований и других вакантных должностей (№79 ФЗ, должностной регламент и иные, в том числе локальные документы)

-Кандидатом гарантируется равенство прав в соответствии с Конституцией РФ и иными ФЗ

-Заседание конкурсной комиссии проводится при наличии не менее двух кандидатов на замещение вакантной должности ГС, заседание конкурсной комиссии считается правомочным, если на нем присутствуют не менее 2/3 от ее количества общих членов решение конкурсной комиссии по результатам проведения конкурса проводится открытым голосованием , простым большинством голосов ее членов присутствующих на заседании

- при равенстве голосов решающим является голос председателя

-решение конкурсной комиссии принимается в отсутствие кандидата и является основанием для назначения его на должность либо отказом о назначении

-результаты голосования конкурсной комиссии оформляется решением конкурсной комиссии, в котором подписывается председателя, его заместителем, секретарем конкурсной комиссии и ее членами принимавшими участие в заседании

-по результатам конкурса издается распоряжение о назначении победителя конкурса на вакантную должность ГС и с ним заключается служебный контракт. Кандидатом участвующим в конкурсе в семидневный срок со дня его завершения в письменной форме сообщается результат, результат проведения конкурса также размещается на сайте органа власти, документы представленные кандидатами на конкурс на допущенными к нему, а также участвующие в нем могут быть возвращены им в течение трех лет по им письменному заявлению. До истечения этого срока документы хранятся в архиве органа

- Кандидат вправе обжаловать решение конкурсной комиссии в соответствии с законодательством РФ

41. Технологии деловой оценки персонала

Суть и методика проведения деловой оценки персонала.

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик персонала (способно­стей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки:

• оценку кандидатов на вакантную должность;

• текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандида­тов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основ­ных этапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можно отнести:

• анализ имеющихся данных;

• наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

• проверочные испытания;

• собеседование.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предпола­гает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

• формирование оценочной комиссии с привлечением непосред­ственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вы­шестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также спе­циалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени и места проведения деловой оценки;

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размноже­ние, рассылка и определение каналов и форм передачи информа­ции);

консультирование оценщиков со стороны разработчика методи­ки или специалиста, владеющего ею.

43Аттестация кадров: цели, задачи, процедуры.

Аттестация персонала – это процедура формализованной систематической оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности конкретного работника требованиям выполняемой работы на данном рабочем месте за определенный период времени.

Как правило, аттестация позволяет решить следующие задачи: провести аудит персонала; проверить точность требований к работникам и критериев их оценки выявить «болевые точки» в «человеческой подсистеме» организации; оценить ценность сотрудников для компании; обоснованно принимать кадровые решения; составлять планы обучения персонала; мотивировать персонал; принимать решения по оплате труда увольнению персонала и др.

Известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы.. Руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников;

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем.

На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели).

2. Как будут применяться результаты. ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую её обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

64Стратегия развития предприятия и управление персоналом: связь и взаимозависимость.

Стратегия развития предприятия - основополагающая концепция для успешного развития и функционирования в условиях рынка

Стратегия развития предприятия предполагает формирование основополагающих целей и задач на долгосрочной основе, а также чёткое определение курса действий и грамотное распределения ресурсов, которые будут необходимы для достижения поставленной цели. В итоге стратегия развития предприятия призвана ответить на ряд вопросов: в каких направлениях хозяйственной деятельности выгоднее развиваться? какие средства будут необходимы? Какая прибыль будет получена при развитии данных направлений? Стратегия развития предприятия несёт на себе ряд отличительных характеристик:

     1. В ходе выработки стратегии, не предпринимаются ни какие конкретные шаги. Как правило, финальным этапом процесса, является установление направлений, продвигаясь по которым, предприятие обеспечит себе стабильный рост, и усиление своих позиций.

2. В зависимости от того какой вид стратегии разрабатывается, будь то финансовая стратегия предприятия, или другой её подраздел, стратегия используется, для создания проектов и методик поиска. В ходе поиска, значение стратегии, в сосредоточении внимания на конкретных участках или перспективах, а также в отбрасывании не приемлемых возможностей, которые не совместимы с выбранной стратегией.

     3. Потребность в выбранной стратегии исчезает, в момент развития событий, в не желаемом для организации направлении.

     4. В процессе формулирования стратегий невозможно предвидеть весь спектр возможностей , которые могут открыться в ходе разработки плана мероприятий. В связи с этим, информация которую приходится использовать, неполная и неточная.

5. Если удаётся получить полный объём информации, вполне возможна постановка под сомнение целесообразности изначальной стратегии. Это обуславливает потребность в обратной связи, которая позволит вовремя пересмотреть планы и внести важные корректировки. 

57. Система государственной службы и управление персоналом: учет специфики и обеспечение эффективной работы организации.

Федеральный закон «Об основах государственной службы Российской Федерации» определяет государственную службу как профессиональную деятельность, то есть разновидность профессионального труда. Правовое регулирование государственной службы входит в общую систему регулирования общественного труда. Эта система регулируется несколькими отраслями права - трудовым, колхозно-кооперативным, гражданским, исправительно-трудовым, конституционным правом.

Особенности правового регулирования государственной службы касаются всего спектра служебных трудовых отношений, затрагивают их возникновение, содержание, изменение, прекращение. Однако правовое регулирование государственной службы еще не завершено. Не приняты законодательные акты об отпусках, о дисциплинарной ответственности, о социальных гарантиях и компенсациях служащих, поэтому на государственных служащих распространяется в этой части трудовое законодательство. Однако намерения законодателя обозначены достаточно четко, поле «смешанного режима» регулирования должно сужаться, а общие нормы трудового законодательства заменяться нормами специального законодательства о государственной службе.

Рассматривая метод правового регулирования государственной службы в сравнении с общим правовым методом регулирования труда, используемым отраслью трудового права, можно также констатировать как черты сходства, так и ряд существенных различий.

Важнейшие черты метода выражаются в правовом положении (статусе) субъектов, основаниях формирования правоотношений, способах определения содержания правоотношений, защиты субъективных прав и обеспечения исполнения обязанностей.

Основными субъектами отношений в сфере государственной службы являются государственные служащие и государственные органы. Правовой статус государственных служащих характеризуется тем, что они являются одновременно субъектами целого комплекса разнородных отношений: государственно-служебных, служебно-трудовых, служебно-социальных и организационно-служебных. Кроме того, государственные служащие - должностные лица являются также и субъектами государственно-управленческих отношений.

Другой отличительной чертой правового статуса государственных служащих является то, что в их служебно-трудовых отношениях с государственными органами по существу отсутствует равенство сторон, которое давало бы им возможность самостоятельно, по соглашению между собой определять содержание объема взаимных прав и обязанностей. Причем такое положение касается как государственно-служебных, так и служебно-трудовых, социально-служебных и организационно-служебных отношений.

Еще сравнительно недавно правового регулирования государственной службы как явления не существовало вообще, а его отдельные компоненты были полностью поглощены отраслями трудового и административного права. Однако по мере развития законодательства о государственной службе и реформирования трудового законодательства различия между ними будут становиться все более очевидными. Сохранение правового регулирования государственной службы в системе трудоправового регулирования способно привести к «размыванию» качественного своеобразия отрасли трудового права, разрушению ее монолитности, превращению ее в совокупность мало связанных между собой норм, различных режимов регулирования труда.

60 Аутсорсинг и аутстафинг: понятие, сущность, сходства и различия. Зарубежный опыт реализации и особенности внедрения в России

Аутстаффинг  — вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-провайдер.

Компания-аутстаффер предоставляет сотрудников требуемой квалификации и несет ответственность за качество выполняемых персоналом услуг, если качество клиента не устраивает, персонал будет заменен на другой требуемой квалификации.

Аутстаффинг возник в западных странах в 1970-е годы во время экономического спада. В России спрос на него возник после кризиса 1998 года

Иногда путают понятия «аутсорсинг» и «аутстаффинг». Аутсорсинг — это передача ранее самостоятельно реализуемых компанией функций внешней компании-исполнителю, специализирующейся на реализации таких функций (например, услуги колл-центров, компаний, занимающихся уборкой зданий, юридических и бухгалтерских компаний, компаний по приготовлению и доставке обедов в офис и т. д.). Аутстаффинг предполагает передачу не функций, а конкретных работающих в компании сотрудников. При этом эти сотрудники оформляются в штат сторонней организации, а фактически работают на прежнем месте и выполняют прежние функции.

Компании, использующие аутстаффинг персонала, получают следующие преимущества:

• сокращение штатной численности персонала при сохранении фактической;

• возможность оформление в штат Credence временного персонала;

• возможность оформления в штат Credence сотрудников на время испытательного срока и продление испытательного срока;

• снижение административных и финансовых издержек;

• обеспечение легальности и юридической поддержки при работе с персоналом;

• возможность сконцентрироваться на основном бизнесе;

• повышение конкурентоспособности компании.

При выборе компанией-заказчиком услуги аутстаффинга осуществляется следующая схема подготовки и заключения договора с компанией CREDENCE:

• определение и обсуждение с уполномоченными представителями заказчика его потребностей;

• принятие компанией-заказчиком решения о переводе сотрудников из штата заказчика в штат компании CREDENCE;

• согласование сроков выполнения услуг, их стоимости и порядка оплаты;

• подписание договора на предоставление услуг по аутстаффингу персонала.

Аутсорсинг персонала

Какие преимущества имеет HR аутсорсинг и аутстаффинг? Выделить можно целый ряд положительных сторон:

• Заказывая услугу аутстаффинга, аутсорсинга делопроизводства и другие услуги, вы экономите на административных издержках, на содержании целого штата собственных специалистов.

• Аутсорсинг кадрового учета и прочие сервисы нашей компании играют на повышение эффективности работы вашего предприятия. Наши специалисты имеют богатый опыт и высокую квалификацию. Это позволяет решать любые задачи с максимальным эффектом.

• Услуги аутсорсинга в Москве пользуются популярностью за счет гарантии качества. Вся ответственность за проделанную работу ложится на нашу компанию.

55 Оценка персонала: понятие, сущность, виды, особенности осуществления

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

определить затраты на обучение;

поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

63. УП в условиях формирования инновационной экономики.

Понятие «инновация» является новым для отечественной экономики. Проблематика инноваций в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований научно-технического прогресса.

Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практической реализации. Основная масса инноваций реализуется в рыночной экономике предпринимательскими структурами как средство решения производственных, коммерческих задач, как важнейший фактор обеспечения стабильности их функционирования, экономического роста и конкурентоспособности. Инновации, следовательно, ориентированы на рынок, на конкретного потребителя или потребность.

Инновации — залог успешного развития компании. Даже если фирма постоянно модернизирует свои товары, рынки, на которых она работает, могут войти в стадию спада, и стремящимся к развитию компаниям, время от времени приходится «высаживаться на новые территории». Кроме того, инновации имеют решающее значение для поддержания или повышения уровня доходности.

Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы в условиях инновций. Основ трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

К духовным мотивам относятся:

1. Потребность быть в коллективе.

2. Мотив самоутверждения.

3. Мотив самостоятельности.

4. Мотив стабильности.

5. Мотив справедливости.

Стимулирование труда — это элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека при использовании инноваций в производстве. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функцию.

Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными. Существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Сочетание материальных и моральных стимулов. Системы морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагают комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, ак следствие, повышение эффективности труда качества.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые поступенно входят в практику многих компаний. Возрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

При внедрении инновации на первое место выходят такие качества персонала как профессионализм, способность к творчеству, интеллектуальные способности, коммуникативные качаества, психофизиологические характеристики, социально-демографические характеристики. Опыт передовых предприятий показал важность повышения квалификации (качества) персонала работающего с инновациями процессного типа.

56.Стратегия развития предприятия и управление персоналом: связь и взаимозависимость.

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Существует следующая классификация стратегий развития организации и каждой из них соответствует свой вариант стратегии управления персоналом:

1. Предпринимательская стратегия – эта стратегия характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Составляющие стратегии УП: 1.Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. 2.Вознаграждения: на конку рентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. 3.Оценка: основывается на результатах. 4.Возможности роста и развитие персонала.

2. Стратегия динамического роста – изменение целей и структуры организации. Работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостаточную компетенцию в решении соответствующих задач. Составляющие стратегии УП: 1.Отбор специалистов ставит целью привлечение наиболее высококвалифицированных специалистов. 2.Вознаграждение основывается на оценке индивидуального труда. 3.Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации.

3. Стратегия прибыльности – сохранение существующего уровня прибыли. Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала. Составляющие стратегии УП: 1.Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. 2.Вознаграждения: основываются на заслугах, т.е зависит от приносимой прибыли. 3.Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач.

4. Ликвидационная стратегия – выбирается предприятиями, у которых все или основные виды деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли. При реализации данной стратегии большое значение приобретают социальные меры защиты работников. Составляющие стратегии УП: 1.Отбор и расстановка персонала: Набор маловероятен из-за сокращения персонала. 2.Вознаграждение: основано на заслугах, медленно растущее, без дополнительных стимулов. 3.Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости.

5. Стратегия круговорота (циклическая) - Основное – спасти организацию. Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Составляющие стратегии УП: 1.Отбор и расстановка персонала: Требуются разносторонне развитые работники. 2.Вознаграждение: система стимулов и проверка заслуг. 3.большие возможности, но тщательный отбор претендентов.

65. Управление персоналом в условиях диверсификации производства.

Необходимость повышения конкурентоспособности предприятия в условиях крайней нестабильности его функционирования требует изменения параметров деятельности организации в рыночной среде посредством поиска эффективных и инновационных путей развития производства.

Одним из важнейших инструментов развития предприятия, возможности которого можно использовать более результативно, является диверсификация производства. Это обусловлено тем, что она влияет не только на изменение показателей деятельности предприятия, но и преследует цель эффективного использования потенциала всех бизнес-единиц производственной организации. Непостоянство внешней среды и жесткаяконкуренция вынуждают предприятия выпускать не только один вид продукции, с тем, чтобы зависеть от него всецело, а производить на основе имеющегося оборудования востребованные рынком и другие виды продукции.

Однако практика показывает, что часть проектов по реализации стратегии диверсификации не оправдывает ожиданий фирмы в части повышения прибыли и обеспечения гарантии выживания в современных условиях хозяйствования. Это обусловлено тем, что данный процесс носит в большинстве случаев неуправляемый характер. Следовательно, основным направлением повышения эффективности диверсификации производства является выработка адекватного инструментария и методической базы в целях своевременного изменения структуры выпускаемой продукции.

Диверсификация экономики - один из основных приоритетов современного экономического развития Российской Федерации. Достижение данной цели предполагает активный поиск путей развития таких форм экономических отношений на мезо- и микроуровнях, которые повысят конкурентоспособность экономики в целом как на внутреннем, так и внешнем рынках и обеспечат большую эффективность использованиясырьевых ресурсов на отечественных предприятиях.

Существующие теоретические и практические проблемы, связанные с формированием и реализацией стратегии диверсификации производства на предприятии, обусловили актуальность выбранной темы исследования.

66. Особенности управления персоналом в системе государственных органов управления

Управление персоналом является составной частью государственного управления. Деятельность персонала направлена на планомерное достижение целей государственного управления, на получение высоких конечных результатов при минимальных затратах всех ресурсов, создании благоприятного морально-психологического климата, стимулов и условий труда, определяющих его высокую привлекательность и удовлетворение трудом всех работников.

Функции органов управления персоналом, как считают многие исследователи, связаны с их деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.

Применительно к сфере управления персоналом государственной службы можно считать, что функции – это специализированные направления деятельности органа государственной власти, его кадровой службы по отношению к задачам, решаемым в процессе управления персоналом.

Можно выделить универсальные функции, которые будут пригодны для любого процесса управления персоналом организации, и специфические функции кадровых служб государственных органов, их управленческого воздействия на персонал. К универсальным функциям управления персоналом можно отнести прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, мотивацию персонала.

Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, в то время как специфические являются рабочим инструментом осуществления общих универсальных функций.

К специфическим, обеспечивающим управление персоналом в системе государственных органов, относятся функции:

1. Административная. Она отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих государственную службу. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания, – прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового и социального законодательства.

2. Планирования. На ее основе определяется потребность в кадрах государственной службы. Содержанием этой функции является оценка имеющегося кадрового состава, определение потребности в кадрах в будущем. Эта функция предполагает наличие планов, прогнозов, программ.

3. Социальная. Она связана с определением уровня денежного содержания и социальных гарантий и льгот государственных служащих, созданием условий, побуждающих сотрудников к активной служебной деятельности.

4. Повышения качества служебной деятельности. Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на более высоком качественном уровне, с применением современных методик и технологий, организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования.

5. Воспитательная. Она связана с возрастанием требований к личности государственного служащего, его нравственным качествам, умению выполнять задачи, возложенные на государственные органы в гражданском обществе.

6. Информационно-аналитическая. Она позволяет своевременно обеспечивать субъектов управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях в государственной службе.