Внедрение, соотношение затрат и стоимостные оценки

	Локальные системы	Малые интегрированные системы	Средние интегрированные системы	Крупные интегрированные системы
Внедрение	Простое, коробочный вариант, до 4 месяцев	Поэтапное или коробочный вариант, более 4 месяцев	Только поэтапное, более 6-9 месяцев	Поэтапное, сложное, более 9-12 месяцев
Функциональная полнота	Учетные системы (по направлениям)	Комплексный учет и управление финансами	Комплексное управление: учет, управление, производство
Соотношение затрат «лицензия/ внедрение/ оборудование»	1/ 0,5/ 2	1/ 1/ 1	1/ 2/ 1	1/ 1-5/ 1
Ориентировочная стоимость, тыс. долл.	5-50	50-300	200-500	Более 500

Вопросы создания информационных систем в России часто обсуждаются при проведении различных деловых и научно-технических конференций в Internet, а также на страницах таких журналов, как «КомпьютерПресс», «PC Week», «Компьютерра». К сожалению, результаты этих обсуждений неутешительны, так как в 99 случаях из 100 на российских предприятиях полностью отсутствует стратегия развития КИС, зачастую решения о выделении средств на создание корпоративных систем принимают люди, очень далекие от проблем данной области, под влиянием эмоционального напора и жесткой рекламной компании продавцов готовых проектов. А потребитель полностью лишен возможности предварительно оценить и объективно сопоставить предлагаемые решения с аналогичными конкурентными предположениями, причем чаще всего он вынужден заранее оплатить и приобрести все технические и программные средства, тогда как процесс внедрения КИС растягивается на годы. 

В результате простаивающее компьютерное и сетевое оборудование морально устаревает, требуются новые значительные средства на его модернизацию, а системный интегратор так и не решает проблемы потребителя.

Основной вывод - любое промышленное предприятие представляет собой единый, уникальный в своем роде организм, который требует комплексного подхода в каждом конкретном случае при разработке и внедрении корпоративных информационных систем.

Хотелось бы обратить внимание и на невозможность копирования российскими предпринимателями западных решений, так как они рассчитаны, в первую очередь, на эксплуатацию только в условиях стабильного экономического и правового пространства и разработаны под конкретную инфраструктуру организационного и технологического управления крупного стратегического инвестора.

Это вынуждает даже мелкие западные фирмы-потребители вкладывать десятки и сотни миллионов долларов в разработку на этих платформах систематизированного программного обеспечения, которое и решает весь необходимый для данного бизнеса круг задач, помогающих выжить в конкурентной борьбе. А если учесть, что у основной массы российских руководителей отсутствуют или недостаточны знания, опыт и культура в сфере менеджмента, использование западных стандартов деятельности организации в конкретных сферах просто невозможно. 

Методология проведения реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов, в оригинале Business Process Reengineering, начиная с 1990 г. вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Сегодня методы БПР взяты на вооружение практически всеми ведущими компаниями мира. В частности, по данным Ernst&Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1998 г. около 2,9 млрд. долл. только на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более 200 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки БПР оценивается в 100 млн. долл. и увеличивается с каждым годом более чем на 40 %.

Специальным заказом на развитие нового направления послужило несоответствие общепринятых организационных структур предприятий современному уровню развития средств производства и требованию ориентации производственного процесса на нужды потребления. М. Хаммер, изобретатель термина, определяет БПР как фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения коренного и современного улучшения критических показателей их деятельности, таких как стоимость, качество, объем и номенклатура предоставляемых услуг и скорость обслуживания.

Причем речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний (70-100 %), а о кардинальном повышении их эффективности в десятки и сотни раз.

Это обусловлено, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий (ИТ), специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. 

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира, непрерывными изменениями в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов. Поэтому компании, стремящиеся выжить и сохранить конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику.

Основной принцип БПР - ориентация на производственные процессы, удовлетворяющие нужды потребления, а не внутреннее взаимодействие между подразделениями компании. Такой подход резко сокращает избыточную бюрократическую активность, непроизводительные затраты и улучшает перечисленные показатели в десятки и сотни раз. Это возможно только при эффективном использовании вычислительной техники, при правильно сформированной информационной инфраструктуре компании. 

Короче говоря, БПР - это поиск ответов на вопросы: что Вы делаете, как Вы это делаете, почему делаете именно так, как это можно сделать лучше и во что Вам обойдется все новое.

Реинжиниринг бизнес-процессов дает наиболее высокие результаты в тех областях, для которых характерны следующие особенности:

1. диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;

1. работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента;

1. внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия;

1. многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обуславливающих альтернативность построения бизнес-процесса;

1. большая сложность бизнес-процесса, в котором допускаются неопределенности вследствие недостаточной формализованности правил принятия решений;

1. нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающие дублирование операций бизнес-процесса.

БПР является научно-практическим направлением, возникшим на стыке двух различных дисциплин, и поэтому он требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных и удобных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Чтобы Вы поняли сложность всей выполняемой работы, перечислим основные этапы реинжиниринга.

1. Постановка задачи реинжиниринга - характеристика целей компании, ее стратегии, потребности клиентов, анализ общего уровня бизнеса в отрасли, текущего состояния компании, работы конкурирующих фирм.

2. Создание модели существующей компании (т.е. ретроспективный инжиниринг). На этой фазе менеджеры, с участием разработчиков информационных систем проводят детальное описание существующей компании, документирование всех существующих бизнес-процессов и оценивают затраты на их реализацию и эффективность.

3. Перепроектирование бизнес-процессов с использованием новейших средств вычислительной техники. Реорганизация деятельности персонала, определение способов использования информационных технологий. Оценка необходимых изменений в организационной структуре.

4. Разработка новой организационной структуры компании. Проектируемая структура должна быть легко управляемой, легко контролируемой, отличаться высокими требованиями к качеству коммуникаций, как бы ни росла и ни расширялась организация. Создание новых команд по выполнению работ и группы поддержки качества, создание программ по подготовке и переподготовке специалистов.

5. Разработка информационной системы. Определение требований к техническим средствам, разработка программного обеспечения.

6. Реализация и внедрение перепроектированных процессов. Интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании.

Опыт реинжиниринга показывает, что весь успех дела зависит от того, как управляющие компаниями, менеджеры и специалисты-технологи знают методы информационных технологий и находят общий язык с профессионалами в области НИТ. Это позволяет представить в моделях плохо формализуемые, но глубокие знания менеджеров о бизнес-процессах и решить проблему создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой важностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы. Сегодня предлагается несколько методологий проведения БПР, разработанных ведущими консалтинговыми фирмами мира.

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу исходя из CASE-технологии разработки информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting - методология Construct и Andersen Consulting - методология Eagle. Однако, рассматривая методологии этих фирм, необходимо отметить их ориентацию на профессионалов в области ИТ и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.

Обычно в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами ИТ, сами делают открытия в области возможностей их использования в своем бизнесе. В то же время создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области ИТ. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированных методов, CASE-технологии, инженерии знаний, имитационного моделирования процессов и методов быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств БПР.

Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией БПР. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неэффективны. Объектно-ориентированный подход является пока единственным подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями, в первую очередь, с объектно-ориентированными. 

Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование. Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании.

Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств. 

Содержание бизнес-плана.

Описание истории создания и существующего положение компании инициатора проекта, а также в оценке состояния отрасли, в которой действует компания и места в отрасли, занимаемое компанией. 

Продукция и услуги. Задача раздела состоит в описании потребительских свойств продукции и/или услуг, предлагаемых в ходе реализации проекта. 

Исследования и разработки. Этот раздел разрабатывается для проектов, предусматривающих проведение научно-исследовательских работ с целью создания наукоемкой продукции. Его задача - дать общее представление об отличительных особенностях технологии, по которой изготавливается продукция, выделив этапы научных исследований и опытно-конструкторских работ, и указав значительные достижения в этой области. 

Анализ рынка. Задача раздела состоит в определение общих характеристик рынка сбыта, установление сегментов анализируемого рынка и оценке потенциального спроса на продукцию в каждом сегменте рынка.

Анализ конкуренции. Основная задача раздела - доказать обоснованность выбора целевого сегмента рынка, на основе изучения конкурентных позиций новой продукции (услуг), оценки благоприятных возможностей и угроз развития бизнеса в каждом сегменте рынка. 

План маркетинга. При разработке плана маркетинга необходимо конкретно объяснить, как инициатор проекта планирует выйти на рынок, сумеет сохранить свою долю рынка и достигнет планируемых перспективных финансовых показателей.

Производственный план. Задача раздела - описание процесса производства новой продукции и подготовки ее к выходу на рынок, оценка потребных для этого производственных ресурсов и способов их получения. 

Управление и собственность. Задача раздела состоит в содержательном доказательстве того, что управление и руководство осуществляется умелыми и знающими свое дело людьми, что их работа хорошо оплачивается и они имеют высокую мотивацию на достижение целей проекта. 

Администрация и персонал. Задача раздела - дать описание организационной структуры управления проектом, представить организацию компании-инициатора проекта, линии подчинения и ответственности, привести оценку потребностей в персонале.

Организационный план. Задача раздела - установление календарного плана проведения основных мероприятий по реализации проекта, с указанием ожидаемых сроков их проведения, потребных для этого ресурсов и источников их привлечения, ответственность за их осуществлением. 

Анализ рисков. Задача раздела - выявление основных рисков в реализации проекта, анализ их источников и причин возникновения, оценка возможного ущерба и принятие мер по снижению рисков.

Финансовый план. Задача раздела - прогнозная оценка движения потока денежных средств, вызванных реализацией проекта и оценка экономической эффективности проекта. 

Приложения к бизнес-плану. В приложениях к бизнес-плану приводится разнообразная документация, подтверждающая достоверность сведений, на основе которых разрабатывался бизнес-план. 

Порядок выполнения бизнес-проекта в ППП Project Expert.