8.Выбор приоритетных направлений, исследований и разработок

Выбор зависит от квалификации руководителей, сотрудников, работников, от навыков и опыта работы в данной сфере от организаторских способностей от практической направленности проекта, от наличия финансовых и прочих ресурсов.

Помимо этого, выбор направления инновационной деятельности зависит от приоритетов в области научно-технологической политики осуществляемой государством.

В России приоритетами являются информационные технологии, электроника, производственные технологии (лазерные, робототехника), новые материалы и химические продукты, технологии новых систем, энергетика, экология и рациональное природопользование.

В современных условиях разработка инновационного проекта должна быть сосредоточена на конкретных рыночных потребностях. Научно технологические работники могут стремиться к очень высокому уровню параметров нового изделия, услуги, поэтому не всегда соответствует требованиям потребителя.

9.Портфель инновационных проектов

▲

1.Задокументированные проекты, готовые к реализации

2. Экранированные, ранжированные( отбор по приоритетам), отбор идей в соответствии с возможностями компании.

3. Идеи

Крупные проекты: большая возможность прибыли, возможность рисков.

Рентабельность(R) = прибыль / затраты. Рентабельность проекта = R1+R2+R3+R4…

Рентабельность →прибыльность

Портфель- фактор конкурентоспособности предприятия.

 Портфели инновационных проектов

Для достижения цели организации часто бывает недостаточно разработать и реализовать один проект, также при этом существует вероятность, что один проект окажется несостоятельным. Для целей диверсификации, а также в случае, если для реализации стратегии необходимо разрабатывать проекты в различных сферах, со-ставляются портфели проектов. Портфель инноваций – это комплексно обоснованный перечень новшеств, ко-торые необходимо разработать самостоятельно в организации либо приобрести, для последующего внедрения. Портфель может состоять из различных проектов: ? крупных и мелких; ? близких к завершению и начинающихся; ? пионерных и модернизационных и т.д. Количество проектов, находящихся в портфеле в определенный период време-ни зависит от размеров проектов, и общего количества ресурсов (денежные средства, трудовые ресурсы и т.д.) выделяемых на реализацию стратегии. При составлении портфелей проектов учитываются возможности организации по управлению проектами и необходимость концентрации усилий на приоритетных направлениях. Портфель, состоящий из двух – трех крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, в котором ресурсы распределены между большим числом мелких проектов. Однако свои преимущества имеют и крупные (требующие больших затрат и времени) и мелкие проекты. Преимущество крупных проектов в том, что в случае их успешного заверше-ния, организация занимает новую технологическую и/или рыночную позицию. Пре-имущества мелких проектов состоят в адаптивности, скорости реализации и незначи-тельных потерях в случае их неуспешности. Однако, небольшие проекты реализуют-ся в новых или усовершенствованных продуктах имеющих незначительный потенци-ал прироста объема продаж. При реализации только мелких модернизационных проектов, организация бу-дет постепенно терять свои технологические позиции. Оценка портфелей производится по качественным и количественным критери-ям. Качественная оценка подразумевает определение возможности достижения це-ли организации при реализации портфеля (соответствие отдельных проектов цели ор-ганизации определяется при экспертизе). При количественной оценке рассчитываются показатели эффективности, и это позволяет подобрать оптимальную структуру портфелей. Выбор варианта портфеля осуществляется в следующей последовательности: 1) формируются портфели инновационных проектов; 2) рассчитывается предполагаемая рентабельность как отдельных проектов, так и портфелей в целом (при этом расчет ведется исходя из прагматичного варианта их реализации, т.е. учитывается риск); 3) рассчитывается общий коэффициент предпочтения (таблица 4.4); 4) рассчитываются коэффициенты предпочтения с учетом структуры затрат проектов в портфелях (таблица 4.5); 5) осуществляется выбор. Таблица 4.4 – Расчет коэффициента предпочтения Проект Портфель А Затраты, у.д.е. Прибыль, у.д.е. Рентабельность Доля затрат Проект 1 З1А П1А З1А/ ЗА Проект 2 З2А П2А З2А/ ЗА … … … … Общая оценка портфеля А ЗА ПА RА 1 Портфель Б Проект Затраты, у.д.е. Прибыль, у.д.е. Рентабельность Доля затрат … … … … Общая оценка портфеля Б ЗБ ПБ RБ 1 Общий коэффициент предпочтения - КП = RА /RБ Таблица 4.5 – Расчет коэффициентов предпочтения с учетом структуры затрат Проект Структурные коэффициенты по портфелю А по портфелю Б КАБ КА КБ Проект 1 К1А = R1А* З1А/ ЗА К1Б = R1Б* З1Б/ ЗБ К1АБ = R1Б* З1А/ ЗА Проект 2 К2А = R2А* З2А/ ЗА К2Б = R2Б* З2Б/ ЗБ К2АБ = R2Б* З2А/ ЗА … … … Сумма ? КА ? КБ ? КАБ Коэффициент предпочтения по рентабельности - КПR = ? КА/? КАБ по структуре затрат - КПС = ? КАБ/? КБ Коэффициенты предпочтения по рентабельности и по структуре затрат – это разложение общего коэффициента предпочтения позволяющее оценить, в каком портфеле меньшими затратами по отдельным проектам достигается больший эффект. Оценка производится следующим образом: если К > 1, то предпочтение следу-ет отдавать проекту А, если наоборот К < 1, то проекту Б.