19. Типология стратегий по Портеру
М. Портер в начале 80-х гг. ХХ в. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерство в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);дифференциация (производство уникальной продукции); фокусирование (сосредоточение на определенной группе покупателей).
Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой – на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий (рис. 1.18):
• стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);
• стратегия дифференциации;
• стратегия фокусирования на издержках;
• фокусирование на дифференциации.
По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей надлежит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.
Рис. 1.18. Схема генерической (родовой) стратегии
Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепций дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.
20. Стратегия развития бизнеса по Котлеру
Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии роста бизнеса по Котлеру (рис. 1.19):
• стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке (рост за счет победы над конкурентами); развития рынка (вслед за освоением рынка областного центра, осуществляется освоение рынка малых городов и поселков); развития продукта, когда, например, вслед за выпуском йогурта, организация начинает выпускать йогурт с малиной, йогурт с черникой и т.д., что позволяет удовлетворять в большей степени вкусы потребителей и тем самым обеспечивать рост бизнеса;
• стратегия интегрированного роста: «обратной вертикальной интеграции» и «вперед идущей» вертикальной интеграции. В первом случае организация приобретает долю в имуществе поставщика, чтобы и в его бизнесе навести порядок, обеспечивающий снижение издержек, рост качества и объема ритмично выпускаемой продукции и т.п. Инвестиции обеспечивают прирост бизнеса как за счет деятельности поставщика, так и за счет появления новых конкурентных преимуществ у продукции самой организации в силу отмеченных улучшений поставок. Во втором случае интеграция с оптовыми покупателями или создание собственной дилерской сети позволяет обеспечивать рост как за счет объемов дополнительного вида деятельности, так и за счет повышения чувствительности к изменениям ситуации на рынке товаров самой организации;
• стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации (как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, например, автомобилей); горизонтальной диверсификации (как частичный переход в смежную с основным видом деятельности отрасль: например, выпуская автомобили, осваиваем выпуск химической промышленности – моющих средств для автомобилей); конгломеративной диверсификации, когда ключевая компетентность позволяет на ее базе организовать выпуск продукции различных отраслей (например, компетенции в производстве микропроцессоров позволяют выпускать швейные машинки, холодильники, автомобили и другие технически сложные в управлении изделия);
• стратегия сокращения: ликвидации в случае банкротства или состояния близкого к банкротству; сбора урожая, когда продается «раскрученный» бизнес для инвестирования вырученных средств в быстрорастущий сегмент рынка; сокращения расходов (например, в период экономического спада).
Рис. 1.19. Сочетание стратегий роста
Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование»
стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;
стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностями стратегии роста являются вертикальная и горизонтальная интеграция; последняя, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);
стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностями отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов).
20. стратегия развития бизнеса по Колтеру ПОВТОРЕНЬЕ МАТЬ УЧЕНЬЯ
Стратегии:
стратегия концентрированного роста
- усиление позиций на рынке, победа над конкурентами
- развитие рынка (областной, региональный,.. , глобальный)
- развитие продукта (один вид, несколько видов)
2. интегрированный рост
-вертикальная интеграция (покупка фирм-поставщиков)
- прогрессивная интеграция (забираете под себя компании)
3. диверсифицированный рост
- центральная диверсификация (расширение выпускаемой продукции)
- горизонтальная диверсификация (вверх/вниз по цепочке производств)
- конгломеративная диверсификация (берете и развиваете бизнес, не связанный с вашим видом деятельности)
4. отрицательный (сокращение)
- ликвидация
- «сбор урожая» (фирма не ликвидируется, с нее снимаются доходы по-максимому, максимальная прибыль без доп вложений, потом фирма продается или ликвидируется)
- сокращение расходов (сокращение численности работников, сдача помещений в аренду, продажа имеющегося оборудования)
21. Построение стратегии на основе компетентного подхода.
22. Анализ разрыва (gap-анализ)
Для поиска инициатив можно пользоваться инструментом стратегического анализа – анализом разрывов (также известного как GAP-анализ). Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «планировали» и тем, что есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при постановке целей. С помощью анализа разрывов можно найти дорожку между текущим и желаемым состоянием.
Рисунок 61. Анализ разрывов
Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:
1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза текущего состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.
2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо определить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его на несколько переходных этапов, либо растянуть на более длительный период времени.
3. Определение критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разделить общий разрыв на промежутки по каждому из значимых функциональных, отраслевых, территориальных и других направлений деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого расчленения выявляются и группируются в основные категории совокупности потребностей. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие как информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и т.д.
4. Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы и т.д. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на НИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя мозговую атаку, опросы, анкетирование и т.д.
Рассмотрим применение этого метода на примере определения инициатив для увеличения объема продаж. Решение этой задачи можно рассматривать с двух сторон:
С одной стороны в рамках текущего объема рынка мы можем увеличивать объем продаж за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно также претендуют на долю рынка вашей компании, и от них надо защищаться.
С другой стороны, возможно, существует еще большая группа потребителей не охваченная нашими товарами / услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами / услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка, и его можно принять за «сверх-цель».
основные причины мешают нам охватить весь потенциальный рынок:
Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, потому что, они не обладают определенными функциями. Например, возможно, кто-то не пьет кофе, потому что, испытывает повышенное давление из-за содержащегося в кофе кофеина. В этом случае можно расширить гамму предлагаемых товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.
Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что, потребители просто не могут их приобрести в нужный момент. Это связано с тем, что сбытовая сеть рассматриваемого товара не поставляет товар в нужное место и нужное время. В этом случае необходимо продумать, как лучше организовать сеть сбыта товаров.
В-третьих, многие потребители не знают, как можно использовать товар еще больше. Для иллюстрации этого примера хорошо подходит реклама жевательной резинки «берем ДВЕ подушечки Орбит».