6 Подбор и отбор персонала

Прием (наём) на работу — это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу.

При осуществлении приема необходимо соблюдать следующие принципы:

комплексность — всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);

объективность — повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

непрерывность — постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

научность — использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, со способностями кандидата.

В зависимости от избранного типа производственной философии прием кадров может иметь те или иные особенности. При ставке на последующее обучение и развитие кадров могут быть приняты на работу лица, не обладающие достаточными знаниями или навыками, но способные к обучению и усвоению нового.

Однако если организация сориентирована в кадровой политике на вариант “покупки” готовых кадров, то при приеме она также будет проводить испытания, но акцент будет сделан на уже имеющиеся знания и опыт. При такой направленности организация будет стремиться приобретать в первую очередь высококвалифицированных рабочих и специалистов.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Таким образом, прием (наём) на работу в свою очередь подразделяется на набор, отбор и включение в процесс работы.

Набор (recruitment) — система мер по привлечению работников в организацию.

Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера — стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров, так и положением на национальном рынке рабочей силы.

Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей (источников): привлечение персонала своей организации и наём персонала со стороны.

При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации; обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний отбор осуществляется с помощью пяти основных методов: набор специалистов из высших и средне-специальных учебных заведений; тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются в организацию (некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии) за работой; наём кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты, журналы); обращение в государственные агентства по содействию найму; обращение в частные агентства по содействию найму.

Посредники на рынке труда бывают двух типов:

агентства по подбору персонала (удовлетворяют потребности работодателей в поиске новых работников);

агентства по трудоустройству (помогают безработным устроиться на новое место).

Первые берут плату за свои услуги с работодателей, обычно привязывая ее к месячному или годовому окладу найденного для клиента ценного кадра. Если специалист по тем или иным причинам не подошел, то его бесплатно заменяют другим, не менее ценным, или вовсе возвращают деньги заказчику. В некоторых случаях эти агентства могут попросить плату с обеих сторон.

Существуют также специальные агентства по найму, так называемые “охотники за головами”, которые занимаются поисками высококвалифицированных специалистов, особенно в управленческой сфере. У “охотников за головами” имеются хорошие банки данных на менеджеров среднего и высшего уровня

Следующей сферой, к которой организация может обратиться в поисках персонала, — это средства массовой информации. Наиболее распространенным является публикация в журналах и ежедневных газетах объявлений типа “Требуется...”.

Для набора в вузах некоторые организации посылают вербовщика, который про­водит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. Одновременно с визитом вербовщика печатаются и распространяются брошюры и другие материалы, описывающие деятельность организации. Полезными бывают семинары, где служащие фирмы рассказывают о разных сторонах деятельности организации. Часто эти мероприятия проходят в рамках так называемых “дней карьеры”.

Студентам, которые приглашаются для беседы, дается дополнительная информация, для них проводятся встречи с их потенциальными начальниками и тестирование. Все затраты берет на себя организация. Процесс найма требует внимания всего персонала и администрации, но основным влиянием пользуется все же вербовщик (рекрутер).

Эффективность работы человека, занимающегося наймом (т.е. рекрутера), можно определить через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, затраты на это мероприятие и качество отобранных людей.

Отбор (selection) — это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются на основании требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа). Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную должность, причем их соответствию должности придается очень большое значение.

В процессе отбора (подбора), с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой — сам кандидат решает, принимать ли ему предложение. Сам процесс отбора может быть разбит на ряд этапов.

Он включает обычно анализ рабочего места, результатом которого становится его спецификация, а также выбор процедуры отбора. Последняя обычно состоит из анализа информации, содержащейся в банках данных организации об имеющихся претендентах на работу, из процесса интервьюирования претендентов и из проведения разнообразных тестов.

При отборе применяются пять основных инструментов проверки знаний и личных качеств кандидата, а именно:

1. Анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др. Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой.

2. Наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем полнее собирается информация).

3. Тесты в самом широком смысле. Применение метода тестов требует сложной и длительной подготовки. К тому же они весьма условно выявляют потенциал, поскольку для его обнаружения и реализации необходимы определенные производственные условия, которых не может быть при процедуре найма. Практика свидетельствует, что тесты годятся как инструмент первичного отсева самых худших кандидатов, но не для определения самых лучших.

Обычно тесты делятся на три группы:

А. Психомоторные, цель которых — анализ рефлексов и сноровистости.

Б. Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрак­тному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.

В. Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера. Послед­няя группа тестов, по мнению западных ученых, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы.

В системе тестирования должны быть критерии, которые выявят, обладает ли человек адекватной степенью навыков для выполнения заданий или эти навыки ниже требуемого уровня.

Однако человек может обладать необходимыми навыками, но быть неспособным продуктивно трудиться из-за внутренних психологических проблем. Эти проблемы начинаясь с мелких неврозов, со временем могут разрастись в большую проблему.

4. Проверка навыков в центрах оценки.

5. Собеседование, или интервью. Это заключительный этап проверки. Он применяется практически во всех фирмах и учреждениях западных стран. В собеседованиях должны фигурировать три главные темы: А. Определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем. Б. Профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение им порученной задачи. В. Потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (служебного поста).

Собеседования следует вести по заранее составленному плану (на основе специального вопросника-формуляра), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они используются для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров для управления продвижением работников и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам в рамках общей политики в этой области.

Отбор персонала в настоящее время на предприятиях России в основном производится стихийно. Вместе с тем по мере усложнения трудовой деятельности, повышения требований к качеству и темпу работы все большее значение приобретает профессиональный отбор, основанный на учете индивидуально-психических свойств ис­полнителей.

При профессиональном отборе необходимо учитывать противопоказания к тому или иному виду труда: медицинские, психофизиологические (неорганизованность, неспособность к сотрудничеству, отсутствие чувства ответственности и т.д.). При определении соответствия личных качеств работника установленным требовани­ям хорошие результаты дают специальные психофизиологические исследования. Невнимание к проблемам профотбора ведет к весьма отрицательным последствиям. Они проявляются прежде всего в низкой производительности труда работников, считающих, что они заняты не своим делом, в медленном освоении ими смежных профессий и специальностей, в стремлении сменить вид работы и, как следствие этого, в текучести кадров.Кроме того, при отборе должен быть учтен потенциальный запас знаний работника, который дает ему возможность быстро повышать свою квалификацию, овладевать смежными профессиями и специальностями.

При выборе того или иного варианта приема исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы: при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники; издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам; сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;

не пострадал психологический климат организации; личные надежды работников организации были воплощены в жизнь.