Розділ 2.4. Практикум Конкретна ситуація: київська філія мнк

Манфред Батіг є директором київської філії багатонаціональної фармацевтичної компанії. Філія була утворена на базі місцевого заводу, придбаного компанією. Один із пріоритетів Манфреда — створення системи управління персоналом. Його компанія відома у світі як один із лідерів у галузі застосування нових методів управління людськими ресурсами — психологічного тестування, плати за знання, атестації. Працюючи протягом двох тижнів з восьмої ранку до дев'ятої вечора, Манфред Батіг намагався вивчити систему управління персоналом, що існує на заводі. Однак його титанічні зусилля привели до досить скромного результату: виявилося, що завод практично не мав формальних (закріплених у процедурах) методів управління людськими ресурсами, а ті деякі, що існували, кардинально відрізнялися від уявлень Батіга про сучасне управління персоналом. Манфред Батіг з'ясував, що добір нових співробітників здійснювався винятково через знайомих, на заводі не мали уявлення про планування кар'єри, атестації, підготовку резерву керівників. Професійне навчання не планувалося, а організовувалося в міру необхідності керівниками підрозділів. Робітники підприємства одержують відрядну заробітну плату, а співробітники адміністрації — посадові оклади й щомісячні премії, що становлять до 40% окладу. Фактичний розмір премії визначається директором підприємства й для 95% співробітників становить 40% окладу. Індексація заробітної плати проводиться за рішенням директора в той момент, коли, за його словами, «чекати більше не можна».

Під час бесід із керівниками заводу, що терпить значні збитки, Батіг спробував підняти тему змін у сфері управління персоналом, однак підтримки не одержав: його співрозмовники воліли обговорювати передачу технології, пропонуючи «залишити все як є до кращих часів» у сфері управління персоналом, висуваючи як основний аргумент «особливі місцеві умови». Обговорюючи ситуацію на підприємстві із французьким колегою з іншої компанії, що працює у Києві вже два роки, Батіг одержав схожу раду: «не вплутуватися в безнадійну справу».

Завдання

1. Запропонуйте стратегію фірми й відповідну їй стратегію управління персоналом для даної організації.

2. Опишіть дії по більш ефективному використанню найважливіших складових стратегії управління персоналом (внесок працівників в успіх фірми, структура зайнятості, компетенція співробітників, приймання на роботу) для підвищення конкурентоспроможності фірми.

Господарська ситуація 2

На великому металургійному комбінаті зайнято близько 12 тис. людей. В умовах стратегічного управління комбінатом формується система стратегічного управління персоналом головне завдання якої — розробка варіантів стратегії управління персоналом на майбутні 5 років. Характеристика умов діяльності комбінату на цей період, а також нинішнього стану його трудового потенціалу представлені нижче.

Характеристика умов діяльності комбінату на 5-літній період

1. Технології основного виробництва залишаться сумісними із застосовуваними. Електросталеплавильне виробництво буде якісно розвиватися в результаті впровадження нових сучасних потужностей.

2. Обсяг виробництва протягом найближчих п'яти років, незважаючи на наявні можливості й впровадження нових виробничих комплексів (починаючи з 2010-2011рр.), знизиться, а потім незначно підвищиться (наприкінці 2012 р.) і буде залежати від експортних поставок нового обладнання.

3. Тверда конкуренція на ринку чорних металів, впровадження сучасних замінників металів і перевищення пропозиції над попитом призведуть до зниження світових цін.

4. Ринки робочої сили в перспективі на найближчі п'ять років повністю забезпечать потреби підприємства в основних категоріях виробничого й управлінського персоналу. Дефіцит пропозиції торкнеться сегмента ринку фахівців управлінської ланки у віці до 35 років із досвідом роботи 5 — 8 років по сучасних спеціальностях.

Поточний стан трудового потенціалу

1. Демографічна структура персоналу: середній вік виробничого персоналу перевищує 45 років; персоналу апарату управління виробництвом — 49 років; керівного персоналу загальнокорпоративного управління— 37 років.

2. У професійно-кваліфікаційних структурах виробничого персоналу значна монопрофесійність (близько 58%), що супроводжується старінням знань; 70% персоналу загальнокорпоративного управління підготовлені за програмами підвищення кваліфікації або мають базову підготовку, що відповідає сучасним вимогам.

3. Корпоративна культура підприємства не характеризується цілеспрямованим керованим розвитком і являє собою сукупність трансформованих моделей поведінки, властивих соціалістичному способу господарювання (на рівні виробництва), і моделей поведінки, характерних для капіталістичних виробничих відносин (на рівні підприємства).

4. Соціальний статус персоналу підприємства характеризується оцінкою в 3 бали (за п'ятибальною шкалою).

5. Управління персоналом у цілому перебуває в стадії вдосконалення й впровадження сучасних технологій управління персоналом. Існує потреба надалі розвитку системи УП.