3. Зарубіжний досвід стратегічного управління людськими ресурсами (програма фірми «Сіменс»)

Успішність застосування стратегічного підходу до управління персоналом залежить від цілого ряду факторів: економічних, соціальних, культурних. Гарним поштовхом до усвідомлення необхідності нового підходу до менеджменту персоналу може бути погіршення положення фірми при наявності розумного керівництва нею. Прикладом може служити сучасна практика відомого німецького концерну «Сіменс», чиє положення на світовому ринку в 90-х роках похитнулося. Керівництво підготувало й почало впроваджувати стратегічну програму підвищення конкурентоспроможності фірми, спрямовану на відновлення підходів до управління як фірмою, так і її персоналом.

Програма одержала назву «ТОР — Siemens» — вираження намірів фірми знову зайняти провідне місце серед світових виробників.

Стратегічна програма передбачала комплексний підхід і ставила чотири найважливіші мети;

• підвищення продуктивності праці;

• прискорення інновацій;

• підвищення темпів зростання виробництва;

• здійснення культурних перетворень.

Що стосується підвищення продуктивності праці, то «Сіменс» добився за три роки її збільшення на 23%, що привело одночасно до скорочення 50 тис. робочих місць. Оскільки мова йшла про перспективний план, то фірма намітила протягом трьох років перенавчити максимально можливу кількість співробітників для роботи на нових робочих місцях, що скоротило реальне число звільнень.

Метою стратегічної програми розвитку фірми «Сіменс» був також розвиток інновацій і збільшення темпів зростання виробництва, при цьому передбачалося широке залучення членів колективу в розробку конкретних стратегічних планів підприємства, що було зроблено вперше в практиці фірми.

Наприкінці XX ст. «Сіменс» став більш інновативним підприємством: ще в середині 90-х років тільки половині продукції, що виготовляється, було менше п'яти років, у той час як сьогодні частка сучасної продукції становить 70% від обороту фірми.

Реалізуючи нову стратегію, фірма «Сіменс» спочатку 1997 р. уперше у своїй історії почала розбудовувати рух раціоналізаторів виробництва, підтримувати змагання новаторів. Цим почином керівництво фірми прагнуло підкреслити значущість інновацій для майбутнього підприємства. Інновації відкривають шлях у майбутнє й ведуть до зростання виробництва, що є третьою метою стратегічної програми «Сіменс».

Особливе значення надається зміні культури підприємства. Саме зміни в організаційній культурі є основою для реалізації всіх названих цілей: зростанняпродуктивності праці, інновацій і збільшення виробництва. Колишні традиції й норми поведінки співробітників стали гальмом у розвитку менеджменту. Тільки перетворення фірми в організацію, де всі працівники зацікавлені в загальному успіху, готові брати участь в обговоренні й вирішенні проблем фірми, забезпечує досягнення стратегічних цілей концерну «Сіменс». На практиці це означало, зокрема, максимальне делегування повноважень підлеглим, створення невеликих груп, відповідальних за певний продукт, що дозволяє досягти синергетичного ефекту, використовуючи переваги малого самостійного колективу: його гнучкість, оперативність, невеликий управлінський апарат, безпосередній характер комунікацій.

Реалізація програми «ТОР — Siemens» показала, що для рішення поставлених завдань потрібно більш тривалий строк, чим передбачалося. Було розроблено нову стратегічну програму вдосконалення управління фірмою і її персоналом на XXI століття, яка одержала назву «top+». У цей час вона впроваджується в практику.

«Сіменс» розраховує подолати виклик сучасної глобалізації, що підсилився й міжнародною конкуренцією, насамперед шляхом створення нового менеджменту, у якім найважливіша роль приділяється стратегічному управлінню персоналом, що стало реальністю на фірмі в самі останні роки XXст.