Тема 6. Стратегічна роль служби управління людськими ресурсами

1. Нові завдання служби управління людськими ресурсами.

2. Ключові ролі фахівців служби управління людськими ресурсами.

3. Компетентність фахівців служби управління людськими ресурсами.

4. Стратегічна роль керівника служби управління людськими ресурсами.

1. Нові завдання служби управління людськими ресурсами

У системі стратегічного управління служба управління людськими ресурсами повинна оцінюватися не по діях, а за результатами, які примножують організаційну цінність для споживачів, інвесторів і співробітників. Для підвищення якості роботи служба управління людськими ресурсами повинна:

• стати партнером менеджерів вищого й лінійного рівня у процесі реалізації стратегії, допомагаючи покращити процес планування від етапу засідань ради директорів до етапу збуту товару;

• стати експертом по методах організації й виконання робіт, досягнення адміністративної ефективності з неодмінним скороченням витрат на тлі збереження рівня якості;

• підтримувати й захищати інтереси співробітників, активно представляючи їх проблеми на розгляд вищому керівництву й одночасно працюючи над підвищенням рівня залучення й прихильності співробітників організації та їх здатності досягати результатів;

• стати провідником безперервних змін, формуючи особливий процес і культуру, у яких зможе розвиватися організаційна здатність до змін;

• пропагувати важливість гнучкого, орієнтованого на людей підходу до вирішення різних питань;

• визначити кінцеві цілі служби управління людськими ресурсами і відповідати за їхнє виконання;

• інвестувати в інноваційні види практики людських ресурсів.

Для того щоб стати повноправним партнером вищого керівництва, фахівець служби управління людськими ресурсами повинен ініціювати й очолювати дискусії з організаційних питань для реалізації стратегії. Служба управління людськими ресурсами повинна добре представляти свою роботу й установлювати чіткі пріоритети. Перед співробітниками служби управління людськими ресурсами можуть одночасно стояти кілька різних ініціатив, наприклад, оплата за результатами, формування загальної команди й тренінги на основі методики навчання дією. Однак щоб дійсно бути орієнтованою на результати діяльності організації, службі управління людськими ресурсами необхідно об'єднати зусилля з лінійними менеджерами для систематичного оцінювання впливу й значення кожної такої ініціативи. Можна почати з відповідей на можливі запитання:

• які ініціативи дійсно узгодяться з нашою стратегією;

• яким із них потрібно приділити негайної увагу, а які можуть почекати;

• які ініціативи дійсно пов'язані з досягненням організаційних результатів.

Необхідно одержати відповіді на шість запитань:

Загальна ментальна парадигма. Наскільки адекватна культура нашої компанії нашим цілям?

Рівень компетентності. У якому обсязі наша компанія має необхідні знання, уміння й навички?

Наслідки. Чи має наша компанія відповідні критерії оцінювання, методи винагороди й стимулювання?

Управління. Наскільки правильно вибудувано структуру, системи комунікації й політику в нашій компанії?

Здатність до змін. Чи здатна наша компанія покращити робочі процеси, змінюватися й навчатися?

Керівництво. Чи є в компанії необхідні лідери для досягнення визначених цілей?

Як діловий партнер, служба управління людськими ресурсами повинна виконувати чотири ролі:

1. Стратегічний партнер – управління стратегічними людськими ресурсами, узгодження кадрової й ділової стратегій.

2. Провідник змін – управління трансформацією й змінами, створення оновленої організації.

3. Адміністративний експерт – управління інфраструктурою компанії, реінжиніринг організаційних процесів.

4. Захисник співробітників — управління внеском співробітників, підвищення рівнів їх прихильності й здатностей.