3. Бар'єри, що перешкоджають реалізації стратегії управління та шляхи їхнього подолання

Проблеми стратегічного управління людськими ресурсами полягають в тому, що дуже часто спостерігається невідповідність між термінологією стратегії й реальністю у галузі управління людськими ресурсами, між теорією і практикою управління людськими ресурсами, між сприйняттям своєї діяльності кадровим підрозділом і тим, як це сприймається працівниками, між сприйняттям ролі кадрової служби вищим керівництвом і тим, яку роль вона фактично відіграє.

Виділимо фактори, що сприяють формуванню цієї невідповідності:

• тенденція у працівників у різних організаціях ухвалювати тільки ті ініціативи, які вони сприймають як прийнятні для себе;

• тенденція у давно працюючих співробітників підтримувати свій статус-кво;

• складні або неоднозначні ініціативи, які можуть бути важкі для розуміння працівниками або по-різному інтерпретуватися, особливо у великих організаціях;

• труднощі при впровадженні незвичайних ініціатив;

• вороже відношення до ініціатив співробітників, якщо останні не узгоджуються з установками організації, наприклад, скорочення штатів при культурі «довічного наймання»;

• ініціатива сприймається як загроза;

• невідповідність між корпоративною стратегією й організаційними цінностями;

• рівень довіри до вищого керівництва;

• сприйняття справедливості ініціативи;

• здатність поточних процесів сприяти впровадженню ініціативи;

• бюрократична культура, яка веде до інерції.

Кожний із перерахованих вище факторів може слугувати бар'єром до успішної реалізації стратегій управління людськими ресурсами. Інші великі бар'єри, з якими можуть зустрітися стратеги у галузі людських ресурсів при спробі реалізувати стратегічні ініціативи, наведено нижче:

• нерозуміння стратегічних потреб бізнесу, що веде до сприйняття стратегій управління людськими ресурсами як нерелевантних і навіть контрпродуктивних;

• неадекватна оцінка факторів зовнішнього оточення й культурних факторів, що впливає на зміст стратегій;

• розробка погано продуманих і недоречних ініціатив, можливо, під впливом модних тенденцій або в результаті погано проведеного аналізу «найкращої практики», яка не відповідає вимогам конкретної організації;

• вибір ініціативи без розгляду її впливу на інші сфери практики людських ресурсів або без спроб реалізації цілісного підходу;

• недооцінка практичних труднощів прийняття ініціатив усіма зацікавленими особами й впровадження їх у повсякденну організаційну практику;

• нездатність переконати вище керівництво активно підтримувати ініціативу;

• нездатність добитися почуття власності у лінійних менеджерів;

• нездатність добитися розуміння й прийняття ідей співробітниками;

• ігнорування потреби в допоміжних процесах, що підтримують ініціативу (наприклад, управління ефективністю, що підтримує оплату за результатами праці);

• невизнання того, що ініціатива зажадає нових зусиль у плані прихильності або навичок від лінійних менеджерів, які, можливо, будуть відігравати вирішальну роль у її реалізації (наприклад, уміння ставити цілі, забезпечувати зворотний зв'язок і допомагати в підготовці й реалізації планів особистого розвитку й процесу управління ефективністю);

• незабезпечення ресурсами (фінансовими, людськими, часовими), необхідними для реалізації ініціативи;

• невдачі в оцінюванні й моніторингу реалізації стратегії та забезпеченні швидких коригувальних дій, якщо ситуація розвивається не за планом.

Щоб подолати перераховані вище бар'єри, необхідно виконати такі поетапні дії:

1. Провести аналіз, а саме початковий аналіз потреб і корпоративної культури організації, внутрішніх і зовнішніх факторів навколишнього середовища. Для цього можна використовувати Swot-аналіз сильних і слабких сторін організації поряд із можливостями й загрозами зовнішнього оточення або Pestle-аналіз (політичні, економічні, соціальні, технологічні, юридичні й природоохоронні умови, в яких існує організація).

2. Сформулювати стратегію; формулювання повинне обґрунтовувати стратегію й визначати її цілі, витрати й вигоди.

3. Добитися підтримки; особливу увагу потрібно приділити одержанню підтримки вищого керівництва (для якого можна підготувати ділову ситуацію), лінійних менеджерів, співробітників у цілому й членів профспілок. Цей процес включає роз'яснення й обґрунтування намірів, а також залучення зацікавлених сторін до процесу формулювання стратегічних планів.

4. Оцінити бар'єри; оцінка потенційних бар'єрів необхідна, особливо бар'єрів у вигляді байдужого відношення, ворожості (опору змінам) і нестачі ресурсів. Допоки поки запропонована ініціатива не одержить досить сильної зовнішньої підтримки (було б наївним очікувати, що підтримка буде одностайною) і гарантії забезпеченості її необхідними ресурсами (фінансовими, людськими, часовими й ресурсами допоміжних процесів), краще не приступати до поспішної реалізації.

5. Підготувати план дій, в якому повинні бути прописані необхідні кроки, відповідальні за виконання й терміни. Бажано скласти план проекту зі вказівкою етапів реалізації програми, необхідних для кожного етапу ресурсів, і позначити строки завершення кожного етапу й усього проекту в цілому. План дій також повинен містити інформацію про проведення необхідних консультацій, участь співробітників, у схемах комунікації й тренінгових програмах, які можуть знадобитися. У плані потрібно додатково вказати, як буде проходити моніторинг процесу й що є критеріями виміру успіху у виконанні поставлених цілей.

6. Організувати управління проектом; цей процес повинен проводитися згідно з планом дій або планом проекту, включати моніторинг і вирішувати проблеми в міру виникнення.

7. Провести наступні дії й оцінювання, оскільки не варто сприймати все як належне. Необхідно проводити довгострокове оцінювання результатів ініціативи. Подальші оцінні дії можуть проводитися методом інтерв'ю, обговорення в групах і, бажано, настановних опитувань.

Оцінка повинна вказувати на спосіб дій у формі змін і доповнень до первісної пропозиції, передбачати допоміжні процеси, додаткову підтримку лінійним менеджерам, посилені комунікації й навчання або залучення більшої кількості ресурсів.