42. Структурные методы управления конфликтом

Это наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих, в процессе социального взаимодействия. И заключающаяся в противодействии субъктов конфликта сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к дуруг

Структурные методы управления конфликтом.

Структурные методы. Структурные методы разрешения организационного конфликта базируются на изменениях в структуре организации и направлены на разрешение уже существующего конфликта. Выделяют следующие группы структурных методов.

Методы, связанные с использованием своего должностного положения (законной власти): приказы, распоряжения, директивы, разъяснение требований к работе и т. д.

"Разведение" участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда или снижением их взаимозависимости.

Методы, связанные с созданием определенного "задела" в работе взаимозависимых подразделений (запасы материалов, комплектующих и т. п.).

Методы объединения участников конфликта для решения общих задач: формулировка миссии, установление общекорпорационных целей.

Создание структуры, выполняющей интеграционные функции и координирующей действия конфликтующих сторон (координатор, общий руководитель и т. п.).

Методы создания систем вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система поощряла только необходимое производственное поведение, была понятна и воспринималась сотрудниками как справедливая.

43. Задачи менеджмента в разрешении конфликта Структурные методы. Структурные методы разрешения организационного конфликта базируются на изменениях в структуре организации и направлены на разрешение уже существующего конфликта. Выделяют следующие группы структурных методов.

Методы, связанные с использованием своего должностного положения (законной власти): приказы, распоряжения, директивы, разъяснение требований к работе и т. д. "Разведение" участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда или снижением их взаимозависимости.

Методы, связанные с созданием определенного "задела" в работе взаимозависимых подразделений (запасы материалов, комплектующих и т. п.).

Методы объединения участников конфликта для решения общих задач: формулировка миссии, установление общекорпорационных целей.

Создание структуры, выполняющей интеграционные функции и координирующей действия конфликтующих сторон (координатор, общий руководитель и т. п.).

Методы создания систем вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система поощряла только необходимое производственное поведение, была понятна и воспринималась сотрудниками как справедливая.

Внутриличностные методы управления конфликтом. Внутриличностный конфликт - конфликт человека с самим собой, несоответствие желаний и существующих возможностей, недовольство самим собой.

Понимание сущности внутриличностного конфликта позволит выбрать линию поведения, снижающую состояние напряжения и дискомфорта.

Переговоры. Переговоры относятся к специально подготовленным, регламентированным беседам. Выделяют две главные цели переговоров:

разрешение конфликтов, споров;

организация сотрудничества.

компромисс. Наиболее часто встречающийся тип решений;

нахождение принципиально нового решения;

нахождение асимметричного решения.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.

Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв".

Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.

Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

44. Последствия конфликтов Это наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих, в процессе социального взаимодействия. И заключающаяся в противодействии субъктов конфликта сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к дуруг

Выделяют функциональные и дисфункциональные последствия конфликта Функциональное последствие конфликта - решение проблемы таким путем, который приемлем для всех сторон, в результате чего люди будут больше чувствовать свою причастность к осуществлению общих задач. К позитивным последствиям можно отнести и снижение возможности «стадного» мышления, синдрома «покорности», когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Конфликт вскрывает и разрешает противоречия, тем самым выводя отношения конфликтующих сторон на новый уровень, своевременно выявленный и разрешенный конфликт, может предотвратить более тяжелые конфликты с более серьезными последствиями; в коллективе конфликт выполняет функции стабилизации и интеграции внутригрупповых и межгрупповых связей, позитивно разрешенный конфликт снижает напряженность отношений, придает им динамичность, поощряет творчество и инновации; конфликт способствует активному поиску и анализу информации, позволяет более объективно оценить соотношение сил, собственный потенциал, Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные (дестркутивные )последствия: неудовлетворенность, плохое настроение, рост текучести кадров и снижение производительности; уменьшение степени сотрудничества в будущем; излишняя преданность своей группе и усиление непродуктивной конкуренции с другими группами/отделами в организации; необъективное отношение к противоположной стороне, представление целей другой стороны отрицательными, а своих - положительными; уменьшение общения и взаимодействия между сторонами вплоть до полного его отсутствия, нарастание враждебности между сторонами; смещение целей - придание большего значения «победе в конфликте», чем решению реальной проблемы; слишком большие моральные и материальные потери. Деструктивный конфликт возникает когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации

45. Эффективность управления. Результативность данн деятельн, степень рациональн использован материальн, финансов и трудов ресурс. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.Эффективность представляет собой отношение совокупного результата управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его достижение.Факторы :управленческий потенциал орг-совокупност ресурс,кот располаг сист управл;совокупные затраты на содержан,функционирован сист управл-опред характером, способом организации, технологией и объемом работ по осуществлению функций управления ; эффуправл-совокупнэк,соц и дрвыгод,котполучорг в процесс осущ управленч деят. Еще факторы потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

46. Критерии и показатели эффективности управления Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей. Критерий - это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, его сущность Общий критерий - экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах локальных критериев:а) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;б) наименьшие затраты материальных ресурсов;в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов (О.П.Ф.);д) наименьшие издержки;е) наивысшая рентабельность.

Группа качественных критериев:а) высокий уровень технической оснащенности предприятия (организации);б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряженности (усталости) работников;в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;г) высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установления нормы;д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;е) экологическая чистота.4) Критерием эффективности управления при определенных условиях могут быть максимум выпуска продукции или максимум услуг. На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов,

Основные показатели эффективности:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.

2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.

3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.

4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.

5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

47. Эффективность и качество управления Результативность данн деятельн, степень рациональн использован материальн, финансов и трудов ресурс. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.Эффективность представляет собой отношение совокупного результата управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его достижение.Факторы :управленческий потенциал орг-совокупност ресурс,кот располаг сист управл;совокупные затраты на содержан,функционирован сист управл-опред характером, способом организации, технологией и объемом работ по осуществлению функций управления ; эффуправл-совокупнэк,соц и дрвыгод,котполучорг в процесс осущ управленч деят. Еще факторы потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

сновным содержанием понятия "качество" в управлении стала бездефектность В условиях превышения предложения над спросом потребитель диктует свои условия производителю. В первую очередь его начинают волновать "качество и надежность по умеренной цене", что косвенно находит свое подтверждение в содержании рекламы. "Качество" и "надежность" стали одними из ключевых слов, используемых в рекламных целях. Важно подчеркнуть следующее. Несмотря на разнообразие формулировок при определении понятия "качество" в управлении, цель совершенствования, сформулированная в "третьем основном правиле", едина для всех - устранение ошибок

48. Влияние культуры на организационную эффективность Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она

подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Модель В.Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:1) кооперация между индивидами и частями организации;2) принятие решений;3) контроль;4) коммуникации;5) лояльность организации; 6) восприятие организационной среды;7) оправдание своего поведения

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Модель Т. Парсонса Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

49. Управление экономическими отношениями предприятия экономические отношения - это совокупность организационно-экономических мер, обеспечивающих предприятиям необходимые условия эффективного воздействия экономического механизма через договорные отношения на дальнейшее согласованное развитие межхозяйственных связей. Экономические отношения возникают в процессе производства, обмена, распределения и потребления результатов деятельности отраслей и предприятий. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения. В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. В этом случае для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений:1) отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников;2) отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства. Основу экономических отношений предприятия составляют отношения, которые складываются в процессе производства, распределения, обмена и потребления между предприятиями, внутри подразделений и между отдельными работниками. совершенствование управления экономическими отношениями, которые складываются на двух уровнях: - отношения между предприятием и внешними субъектами: с государством, государственным бюджетом, вышестоящей организацией, поставщиками и потребителями, финансовыми организациями и др..Содержание внутрихозяйственных экономических отношений определяется их элементами и направлениями. Элементы - это составные части экономических отношений. К ним относят: планирование, экономические нормативы, ценообразование, взаиморасчеты, договорные отношения, противозатратный механизм стимулирования, кредитование и финансирование. А направления экономических отношений - это совершенствование указанных элементов. Внешние и внутрихозяйственные экономические отношения необходимо рассматривать в их единстве, так как взаимообуславливая друг друга, они совокупно влияют на результаты производственно-финансовой деятельности предприятий, т.е. обеспечивают или не позволяют хозяйствующему субъекту и его производственным подразделениям покрывать расходы доходами.

50. Понятие и классификации рисков Риск — это возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода производственно-хозяйственной или какой-либо другой деятельности. Виды рисков по роду опасности: Техногенные риски — это риски, связанные с хозяйственной деятельностью человека (например, загрязнение окружающей среды).Природные риски — это риски, не зависящие от деятельности человека .Смешанные риски — это риски, представляющие собой события природного характера, но связанные с хозяйственной деятельностью человека (например, оползень, связанный со строительными работами). Виды рисков по сферам проявления: Политические риски — это риски прямых убытков и потерь или недополучения прибыли из-за неблагоприятных изменений политической ситуации в государстве или действий местной власти.Социальные риски — это риски, связанные с социальными кризисами.Экологические риски — это риски, связанные с вероятностью наступления гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде, а также жизни и здоровью третьих лиц.Коммерческие риски — это риски экономических потерь, возникающие в любой коммерческой, производственно- хозяйственной деятельности. В состав коммерческих рисков включают финансовые риски (связанные с осуществлением финансовых операций) и производственные риски (связанные с производством продукции (работ, услуг), осуществлением любых видов производственной деятельности).Профессиональные риски — это риски, связанные с выполнением профессиональных обязанностей (например, риски, связанные с профессиональной деятельностью врачей, нотариусов и т.д.). Виды рисков по возможности предвидения: Прогнозируемые риски — это риски, которые связаны с циклическим развитием экономики, сменой стадий конъюнктуры финансового рынка, предсказуемым развитием конкуренции и т.п. Предсказуемость рисков носит относительный характер, так как прогнозирование со 100%-ным результатом исключает рассматриваемое явление из категории рисков. Например, инфляционный риск, процентный риск и некоторые другие их виды. Непрогнозируемые риски — это риски, отличающиеся полной непредсказуемостью проявления. Например, форс- мажорные риски, налоговый риск и др.Соответственно этому классификационному признаку риски подразделяются также на регулируемые и нерегулируемые в рамках предприятия. Виды рисков по источникам возникновения: Внешний (систематический или рыночный) риск — это риск, не зависящий от деятельности предприятия. Этот риск возникает при смене отдельных стадий экономического цикла, изменении конъюнктуры финансового рынка и в ряде других случаев, на которые предприятие в своей деятельности повлиять не может. К этой группе рисков могут быть отнесены инфляционный риск, процентный риск, валютный риск, налоговый риск. Внутренний (несистематический или специфический) риск — это риск, зависящий от деятельности конкретного предприятия. Он может быть связан с неквалифицированным финансовым менеджментом, неэффективной структурой активов и капитала, чрезмерной приверженностью к рисковым (агрессивным) операциям с высокой нормой прибыли, недооценкой хозяйственных партнёров и другими факторами, отрицательные последствия которых в значительной мере можно предотвратить за счёт эффективного управления рисками. Виды рисков по размеру возможного ущерба: Допустимый риск — это риск, потери по которому не превышают расчётной суммы прибыли по осуществляемой операции.Критический риск — это риск, потери по которому не превышают расчётной суммы валового дохода по осуществляемой операции.Катастрофический риск — это риск, потери по которому определяются частичной или полной утратой собственного капитала (может сопровождаться утратой заёмного капитала). Виды рисков по комплексности исследования: Простой риск характеризует вид риска, который не расчленяется на отдельные его подвиды. Например, инфляционный риск.Сложный риск характеризует вид риска, который состоит из комплекса подвидов. Например, инвестиционный риск (риск инвестиционного проекта и риск конкретного финансового инструмента). Виды рисков по финансовым последствиям: Риск, влекущий только экономические потери, несёт только отрицательные последствия (потеря дохода или капитала).Риск, влекущий упущенную выгоду, характеризует ситуацию, когда предприятие в силу сложившихся объективных и субъективных причин не может осуществить запланированную операцию (например, при снижении кредитного рейтинга предприятие не может получить необходимый кредит).Риск, влекущий как экономические потери, так и дополнительные доходы («спекулятивный финансовый риск»), присущ, как правило, спекулятивным финансовым операциям (например, риск реализации реального инвестиционного проекта, доходность которого в эксплуатационной стадии может быть ниже или выше расчётного уровня). Виды рисков по характеру проявления во времени: Постоянный риск характерен для всего периода осуществления операции и связан с действием постоянных факторов. Например, процентный риск, валютный риск и т. п.Временный риск характеризует риск, носящий перманентный характер, возникающий лишь на отдельных этапах осуществления финансовой операции. Например, риск неплатёжеспособности предприятия. Виды рисков по возможности страхования: Страхуемые риски — это риски, которые могут быть переданы в порядке внешнего страхования соответствующим страховым организациям. Нестрахуемые риски — это риски, по которым отсутствует предложение соответствующих страховых продуктов на страховом рынке. Состав рисков этих рассматриваемых двух групп очень подвижен и связан не только с возможностью их прогнозирования, но и с эффективностью осуществления отдельных видов страховых операций в конкретных экономических условиях при сложившихся формах государственного регулирования страховой деятельности. Виды рисков по частоте реализации: Высокие риски — это риски, для которых характерна высокая частота наступления ущерба.Средние риски — это риски, для которых характерна средняя частота нанесения ущерба. Малые риски — это риски, для которых характерна малая вероятность наступления ущерба. Способы управления рисками зачастую разделяются на: избегание, управление, прогнозирование, передача риска и исследование. В общем, изучение способов управления - шаг в неизвестное, поскольку необходимые решения должны быть сделаны на ранних стадиях проекта, когда все еще только начинается. Тем не менее, если факты будут переданы опытному персоналу, то от него можно ожидать очень хороших решений ,поскольку варианты управления рисками не настолько загадочны. (Практичность каждого способа обычно заключается в проблеме спонсирования и планирования.)Избегание: используйте альтернативный подход, который не подразумевает данный риск. Данная тактика не всегда применима - существуют проекты, которые подразумевают высокие риски в погоне за высокой прибылью. Тем не менее, это наиболее эффективная тактика управления рисками, если есть возможность ее применять.Управление: управление рисками включает в себя разработку плана снижения опасности риска и его последующий мониторинг. Ключевым аспектом является планирование при помощи опытных людей. Прогнозирование:.Передача риска: подразумевает собой то, что риск передается третьим лицам, обычно по контракту или страховой сделке. Таким образом часто передается ответственность за создание или между подрядчиками.Исследование: данная тактика не совсем действенно управляет риском, но она является способом усиления других техник