28 Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений,: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Рутинный - Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации. Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации. Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера. 4 инновационный Реш сложн проблемы. Со сторон менедж требуется новый подход. Руковод должен уметь находить способы понимансовершеннеожидан и непредсказуем пробл, развив умен и способн мыслить ново

29. Этапы приянтия решения. Хотя каждое управленческое решение является уникальным, оно подчиняется внутренней логике - это цикл принятия решения. Рассмотрим этапы такого цикла. Определение целей и задач. Прежде чем принять решение, необходимо определить цель, которая поможет принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим. . 1 Установление проблемы. дает исходн инф для оценк времен, располагаем для принят реш ивелич ресурс необходим. 2. Выявление факоров и условий. Классиф проблем на внутренн и внешн.3 Разработка решений Разработка сценариев развития ситуации. Сценар-описан сущ и прогнозируем состоян объекта исследован, вариантов развития проблемн ситуации. Выявл и анализируются благоприятнвозможн,угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем. 4Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы.С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

30.Мотивация и критерии мотивации труда Мотивация –, система мотивов деятельности и поведения субъекта. Важную роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работников. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет способствовать повышению результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечению систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. Критерии мотивации труда: 1. работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых может начинаться и заканчиваться работа, вместо точно установленного начала и конца работы, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. 2. Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте. 3. Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. 4. Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. 5. Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим).. 6. Повышение по должности не всегда возможно в складывающейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше повышения по должности. Выделяют индивидуальную и групповую мотивацию. Основные теории индивидуальной мотивации. пропорциональные доплаты и удержания;работа на условиях администрации; oпотребн работников продать свои способн и умен для обеспечененматериальнусловжизнедеятельности. Особенности групповой мотивации. Для многих работодателей важно иметь работающую организованную группу сотрудников, именно групповой труд приносит результат. Для сотрудников работа в группе тоже приносит положительный эффект. Основными инструментами групповой мотивации являются:

- организация межгрупповых соревнований;

- наблюдение за группой авторитетным сотрудником;

- наблюдение за группой посторонними людьми. К особенностям групповой мотивации относится наличие связи между ответственностью индивидуальной за результат работы группы и оценкой вклада каждого члена группы. Отсутствие подобных связей резко снижает мотивационное влияние на членов группы. Его усилению могут способствовать:

- постановка такой задачи, при решении которой группа сотрудников будет ощущать свой уникальный и весомый вклад в деятельность компании;

- создание системы поощрений, влекущих сплочение группы и усиление ее совокупных качеств. Также мотивацию на групповом уровне отличает влияние внутренних отношений между членами группы на эффективность работы группы. Когда в группе царит добродушная атмосфера доверия и согласия, результативность повышается в разы.

31 Ступени мотивации. Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников. Одна из таких систем – «мотивационная лесенка» Маккинси. В основе ее – четыре ступени мотивации. На первой ступени этой «лесенки» руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. Заключительный этап «мотивационной лесенки» состоит в том, что работнику необходимо прочувствовать успех. Успех – одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку возможность ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства.Маслоу предположил, что все потребности врожденные и представил свою концепцию иерархии потребностей в мотивации человека в порядке их очередности: доминирующие потребности,расположенные внизу, должны быть более или менее удовлетворены до того, как человек сможет осознать наличие и быть мотивированным потребностями,расположенными вверху, т.е. удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации. По Маслоу, это является главным принципом, лежащим в основе организации мотивации человека, и чем выше человек может подняться в этой иерархии, тем большую индивидуальность, человеческие качества и психическое здоровье он продемонстрирует. Ключевым моментом в концепции иерархии потребностей Маслоу является то, что потребности никогда не бывают, удовлетворены по принципу «все или ничего».Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быть мотивирован на двух или более уровнях потребностей. Маслоу сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно так: физиологические - 85%, безопасность и защита - 70%,любовь и принадлежность - 50%,самоуважение - 40%,самоактуализация - 10%.Если потребности более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и останется там, пока эти потребности не будут в достаточной мере удовлетворены. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опы­том. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

32. Потребности и мотивационное поведение. . Потре́бность, нужда — внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, Первичные вторичные. Мотивация – обусловленное потребностью возбуждение определенных нервных структур (функциональных систем), вызывающих направленную активность организма.С помощью Процессуальной теории анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности. Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. комплексная модель Портера—Лоулера, включающая элементы теории ожи­дания и теории справедливости. Модель Портера—Лоулера увя­зывает затраченные усилия (через способности, характер и осоз­нание своей роли) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Вознаграждение при этом изучает­ся с двух позиций: его ценности для данного работника и веро­ятности его прямой связи с усилиями

33. Лдерство в системе менеджмента Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. Лидер полагается на соц воздействие, а менеджер на должностную основу.Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников,групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:видение ситуации в целом;способность к коммуникациям;доверие сотрудников;гибкость при принятии решений. Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате этого выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции лидерства, ситуационные концепции лидерства и новые теории лидерства. Исторически более ранними являются традиционные концепции.Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций и возможность их объединить в одно направление состоят в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами, присущими ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются. На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив. новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).Данные концепции уделяют большое внимание душевным качествам лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на подчиненных Лидерство –результат действия 3х пеерменных 1 лидер, последователей, ситуации

34. Соотношение власти и влияния. Влияние – любое поведение индивида которое вносит изменения в поведение, отношения ощущения др индивидов. Для того чтобы руководить необходимо влиять, а для того, чтобы влиять необходимо иметь основу власти. Власть – это возможность влиять на поведение других людей. Виды власти:

1. Законная власть (традиционная) исполнитель верит в то, что рук- ль имеет право отдавать приказания, и что он обязан им подчиняться.

2. Эталонная власть (власть примера) – подчиненный хочет быть таким же как рук-ль.

3. Власть, основанная на принуждении – Подчиненный верит, в то, что рук-ль имеет право наказывать таким оразом, который помешает удовлетворении. потребностей

4. Экспертная власть – Подчиненный верит чо рук-ль обладает спец качествами навыками которые позволят удовлетворить потребность

5. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит что рук-ль имеет возможность удовлетворить насущн потребн

35. Понятие групп, осоьенности их формирования. Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей.Группы могут быть как формальными, так и неформальными. Характерными особенностями группы является следующее:Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п.Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям “человеческую” форму;В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Формальные группы – это “узаконенные” группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например, группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнова­ниях. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в орга­низации и эффективность ее работы,

36. Сущность руководства. Теории руководства.Руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности. В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния..

Руководство требует умения прогнозировать ситуации и выдвигать соответствующие программы.

Руководство должно быть гибким. Надо научиться менять свои суждения в зависимости от конкретных ситуаций. Нельзя в сложных ситуациях гнуть палку в одну сторону – она сломается.

Руководству не нужно фанатизма и не нужно железной руки. Нужно проявлять терпимость и спокойствие. Нужно уметь идти на компромисс. Нужно уметь разделять власть.

Существуют три основные теории руководства.

1.Подход с позиций личных качеств (личностная теория лидерства, теория великих людей).

2.Поведенческий подход. Эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными.

3.Ситуационный подход. При объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом

37. Стили руководства. Имидж руководителя Из теорий руководства возникают различные его стили. Под стилем руководства следует понимать характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления людьми.

Стили руководства.Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства: Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. стиль руководства практически не зависит от пола. Слово имидж переводится на русский язык как образ. Создание позитивного образа руководителя во многом определяет успех его деятельности. Одежда человека, его внешний облик влияют на отношение к нему подчиненных, коллег и т.д. Телосложение, рост также могут иметь значение для карьеры руководителя, но не определяющее. Это связано с некоторыми особенностями психологии восприятия человеком человека. Крупные люди воспринимаются как более значительные, это способствует их более быстрому продвижению, они изначально выделяются. В деловом общении большое значение имеет пол руководителя.

Если мужчина не видит в собеседнице женщину, то это резко ухудшает ее имидж. Аналогично и женщина хочет видеть в деловом партнере мужчину, если этого нет — его имиджу нанесен урон. Твердость в отношении с партнерами, подчиненными понижает имидж, так как воспринимается как бездушие. Существуют принципы укрепления имиджа.

Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.

Облекайте жесткие аргументы в мягкие выражения. Имидж страдает, когда человек начинает отстаивать свои позиции, бороться за то, что не имеет значения для дела.

Имидж руководителя снижается, если он злоупотребляет утверждениями, категоричностью суждений. Имидж руководителя повышается, если у него нет приятельских отношений ни с кем из сотрудников или подчиненных. Это способствует принятию такого руководителя как строгого, недоступного, занятого только делом. Формирование положительного имиджа руководителя во многом определяется его умениями общаться с подчиненными. Для этого необходимо знать эффективные приемы, например, быстрого запоминания именотчеств. умение говорить как можно чаще комплименты подчиненным. Чем более персонифицировано обращение к человеку, тем оно эффективнее. Самое приятное — назвать человека по имени.. Наличие автоответчика, факса, общего и прямого телефона, визитной карточки, секретарши повышает имидж их обладателя. Стоимость пишущей ручки, делового блокнота свидетельствует о благосостоянии человека. Чем скромнее одежда, тем выше имидж руководителя. Таким образом, внешние атрибуты для руководителя тоже имеют важное значение в формировании его облика, как в глазах подчиненных, так и других окружающих.

38. Власть и партнерство Власть – это возможность влиять на поведение других людей артнерство – это обдуманные и взаимовыгодные отношения между согласившимися сторонами/организациями, которые развиваются во времени и приводят к измеримым результатам (при этом они основаны на общих ценностях). менеджмента Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей Руководитель также зависит от подчиненного в том, какую информацию и когда он получит для принятия решения, сможет ли воспользоваться неформальными контактами подчиненных для принятия решения. Это означает, что прислушиваясь к мнению сотрудника руководитель делится своей властью, т.е. эффективный руководитель должен стараться поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей, и не вызывающий у подчиненных чувство непокорности, т.е. в некоторых случаях руководитель должен вести себя на равных с подчиненным, быть его партнером

39. Определение конфликта Это наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих, в процессе социального взаимодействия. И заключающаяся в противодействии субъктов конфликта сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к дуруг.

Субъектами конфликта явл в зависимости от его уровня: отдельные люди, классы, нац-этнич общности, организации и тд. Он не явл не измеными. Динамичны и изменяются в процессе противодействия.Агент, сопровождающий конфликт зачастую оказывается не ведущей а ведомой стороной. И изменение соотношения противоборствующих сил одга из основных частей. Представлено в военных условиях. Материальный или ддухоынй объект обществ жизни экоомич или соц блага, материальн или духовн ценности и тд.. Предмет конфликта – переменная, которая характирезует любой конфликт и его анализ явл одним из основных моментов разрешения конфликта Следует различать объективные и субъективные факторы, действие которых толкает людей в конфликт; факторы, обусловленные психологическими особенностями людей.Объективные факторы - это реально существующие в действительности обстоятельства. Они связаны, главным образом, с условиями бытия, а также с некоторыми существенными социально - психологическими особенностями личности. Так, конфликты внутри организации часто порождаются такими условиями, как ограниченность ресурсов, недостаточно четкое распределение ответственности, обязанностей и полномочий, плохие коммуникации. Объективными факторами, связанными с особенностями личности или социальной группы, являются, например, образование, уровень квалификации. Субъективные факторы представляют собой стимулы к конфликтным действиям, обусловленные иллюзорными, кажущимися обстоятельствами. Иллюзорные представления об обстоятельствах возбуждают страсти и стимулируют конфликтные действия в не меньшей мере, чем реальные обстоятельства. Иллюзии становятся причинами, генерирующими конфликт, и стимулами, поддерживающими и усиливающими его

40. Класссификация конфликтов По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» и «вертикальные», а также «смешанные».. По значению для группы и организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). Первые приносят делу пользу, вторые — вред. По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные, организационные эмоциональные, деловые вынужденные..По объему социального взаимодействия конфликты классифицируют на межгрупповые, внутригрупповые, межличностные и внутриличностные.По формам и степени столкновения: открытые и скрытые формы конфликта, спонтанные вынужденные и тд. По масштабам и продолжительности: общие локальные краткосрочные затяжные скоротечные. По способу урегулирования. Онтогонические, статические, компромиссные, полностью или частично разрешимые. По причине: конфликт целей, расхождение во взглядах идеях и мыслях по решению проблемы, чувственный.. По причинам непосредств: организационные, эмоциолнальные, социально – трудовые. По столкнрвени. Противопорствующих сторон. Открытые – спор, ссора и скрытые – действие из под тишка. Стресс (от англ., stress - "туго натянуть") - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые вызывают стресс. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Психологические проявления - раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Причины стресса. Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своем окружении. Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивида. Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс: организационные и личностные. Организационные факторы. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. Личностные факторы. Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:1) оценивать способности, потребности и склонности ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы; 2) разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе; 3) четко описывать конкретные зоны полномочий, использовать двустороннюю коммуникацию; 4) использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;5) обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;6) выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

41. Классификация стрессов Хронический стресс предполагает наличие постоянной (или существующей длительное время) значительной нагрузки на человека, в результате которой его психологическое или физиологическое состояние находится в повышенно напряженном состоянии(длительный поиск работы, постоянная спешка, выяснение отношений).

Острый стресс – состояние личности после события или явления, в результате которого у нее теряется «психологическое» равновесие (конфликт с начальником, ссора с близкими людьми).

Физиологический стресс возникает при физической перегрузке организма (слишком высокая или низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума).

Психологический стресс является следствием нарушения психологической устойчивости личности по целому ряду причин: задетое самолюбие, оскорбление, работа, несоответствующая квалификации. Информационный стресс возникает в ситуациях информационных перегрузок или информационного вакуума.

Влияние стресса на организм может проявляться по-разному. К примеру, интеллектуальное проявление стресса может характеризоваться ухудшением концентрации внимания и памяти. Под влиянием стресса человек вообще может потерять желание что-либо делать и к чему-либо стремиться. Влияние стресса нередко проявляется в виде постоянной внутренней суеты и импульсивных, поспешных, необдуманных решений. Также стресс влияет на работу всего организма, может привести к головным болям, учащению сердцебиения, хроническому недосыпанию и высокой утомляемости организма. Последствия физиологического проявления стресса также могут привести к нарушениям в половой жизни.