20 Внешняя среда организации.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Основные характеристики внешней среды: Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию. Подвижность: относительная скорость изменения среды. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.Взаимосвязь факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организации изменяется с нарастающей скоростью. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.

Включает микро деловое окружение и макро. Рсунок

21.факторов макроокружения предприятия относятся четыре основных фактора: политические и правовые; экономические; социокультурные и технологические. Эти факторы общей окружающей среды влияют на фирму и, в свою очередь, испытывают влияние с ее стороны. Однако эти факторы в краткосрочном плане находятся вне контроля руководства фирмы. Вторая группа факторов внешней среды – это факторы среды отрасли. К их числу относятся факторы той конкретной отрасли, в которой действует фирма, например, поставщики, конкуренты, потребители, а также государство и акционеры фирмы Используя различные аналитические методы, руководитель фирмы может определить возможности и угрозы для организации, существующие во внешней среде.

22. Делов среда-окружен орг,все, что, находясь за ее пределами, взаимодейств с ней и оказывавлиян на орг в целом или ее отдельн части. Формир в процессе деятельн орг. В некот случаях факторы внешн среды оказывсильнвлиян на орг и становятся частью ее делового окружения. Деловая среда меняется, если организация меняет стратегию, сферу деятельности, производимые продукты, рынки и т.п.Определить границы деловой среды довольно сложно. Для уяснения того, что следует относить к деловой среде организации, необходимо проанализировать, в какой сфере деятельности или отрасли она работает, и определить, с какими элементами внешней среды (организациями, подразделениями, людьми) она связана, подвержена их влиянию, взаимодействует в процессе достижения поставленных целей.

23. управленческое решение. .Выбор руководителя, чтоб выполнить обязанности, обусловленн его должностью.Решение – действие, которое разрешит проблему и приведет ситуацию к цели Решения бывают личностные и деловые, что касается личностные – те которые человек принимает в своей повседневной жизни, деловые решения – те которые принимаются руководителями разного уровня в пределах организации. Деловые решения затрагивают не столько личностные цели руководителя сколько цели организации и направления ее деятельности

УР направлено на организацию коллективного труда, поэтому объектом является – управленческая деятельность, человеческие ресурсы, производственные и обслуживающие процессы, стратегическое планирование, система управления организацией, управленческое консультирование, взаимодействие с внешней средой

24. классификация управленческих решений Для совершенствования разработки управленческих решений используется классификация решений. Чаще всего на практике встречаются следующие группы управленческих решений:4). По направлению воздействия: внутренние и внешние;5). По времени действия: стратегические выполение миссии, тактические ураткосрочные и среднесрочные перспективы связанные с проблемами техническими ппроблемами, оперативные корректирующая роль;6). По сфере действия: экономические,что и как производить, технические выбор технологий, оборудования, организационные где производить, коммуникативне взаимодействие,;по целям 1. Коммерческие – осуществл дея-ти направл на достижение определ. Экономич. Эффекта. 2. Некомеррчческие направл на сохранение соц имиджа фирмы

По Степени уникальности:рутинные, нетворческие, уникальные. По рангу управления: высшие средние низшие. По масштабу воздействия комплексные и частные

25. Принятие управленческого решения. Это процесс рационального или ирраионального ыфьора альтернатив, имеющего целью достижение определ. Результата. Сущ нормативная теория – описывает рациональный процесс принятия решений , и дискретивную теорию – описывает практику принятия решений. 2 уровня: на уровне индивида взятие рска на себя, наличие индивидуального мнения ирешение на уровне организации. Создание среды, выполение решения, управление твореством и новаторством. Модели. 1. Рациональная – выбор альтернативфы, которая которая принесет максимизацию выгоды для оргнанизации. Необходимо тщательно подбирать альтернативы

2 модель огранич рациональности. Желание менеджера быть рациональным зависит от возмодности познания привычек, предубежденией поиск альтернатив осущесвл в начале процесса. 3 политическая отражает желание членов организации реализовать в перву очередь реализовать индивидуальные потребности

- программно-целевые;

- оптимизационные;

- расчётно-аналитические;

- систематизированные;

- опытные.

Программно-целевые методы применяются чаще всего для обоснования стратегических и таких тактических решений, которые связаны с внесением существенных качественных изменений в работу управляемого объекта. Любое управленческое решение принимается для достижения определённых целей.

Оптимизационные методы обоснования характерны для тактических и некоторых оперативных решений. Они базируются на применении методов исследования операций, которые включают различные методы программирования теории массового обслуживания, математической статистики, теории вероятностей и т.п. Их применение наиболее эффективно при разработке решений в условиях заранее и чётко определённой цели (критерия оптимизаций), когда известны основные условия её достижения (ограничения) и происходит выбор путей решения поставленной задачи (тактики), т.е. для хорошо структурированных проблем.

Расчётно-аналитический метод применяется в целях разработки решений, направленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций, заложенных в ходе производственной деятельности управляемого объекта. Этот метод представляет собой сочетание анализа результатов деятельности объекта управления в области, связанной с предполагаемым решением, и прогнозных расчётов дальнейших тенденций его развития

Систематизированные методы могут дать большой эффект при обоснованиимногих решений, не подлежащих количественной оценке. В их основе лежат логическое мышление и опыт экспертов. К ним относится метод экспертных оценок, в частности “Дельфа-метод”, особенностью которого является последовательное получение оценок при постепенном уточнении заданий экспертам; метод “мозговой атаки”, когда коллегиально обсуждаются возможные варианты изменений; эвристический подход, т.е. установление типичных логических связей и взаимообусловленностей и т.п. Опытные методы разработки решений основаны на личном опыте руководителей и специалистов, обобщении ситуаций и способах их разрешения, имевших место в прошлом.

26. Критерии выбора альтернативных решений Решением следует называть определение варианта преодоления проблемной ситуации. Ключевым свойством эффективного решения следует считать обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора. Формальным основанием принятия эффективных решений является использование алгоритма, обобщающего опыт в принятии управленческих решений значительным количеством успешных предприятий. 1. Определение цели и направления в решении проблемной ситуации 2Установка критериев решенияПри установлении критериев решения должны быть выработаны такие контрольные показатели, которые максимально полно охватывали бы наилучшие условия реализации поставленной цели. 3. Разделение критериев (ограничения/желательные характеристики)Выделяются желательные характеристики и ограничения, критерии принятия решения с точки зрения отношения к ним субъекта управления. 4. Выработка альтернатив Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения..При выработке альтернатив необходимо соблюдение следующих требований:альтернативы должны взаимно исключать друг друга; альтернативы должны предполагать максимальные различия по выделенным критериям; альтернативы должны быть одинаково вероятны. 5. Сравнение альтернатив. Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.. 6.Оценка риска.Риск — это ситуативная характеристика деятельности социальных субъектов, заключающаяся в неопределенности ее исхода и наступлении неблагоприятных последствий Оценка риска — это оценка исхода определенного события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его основных участников. 7. Выбор альтернативы Главным вопросом в проведении процедуры выбора альтернативы является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений .К характерным для оптимального выбора альтернативного решения критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр.. 8. Анализ плана реализации решения Главное предназначение анализа плана состоит в том, чтобы представлять себе критические этапы в реализации принятого решения. Если оптимальное решение будет принято, но не предусмотрен механизм его реализации и не учтены возможные факторы, препятствующие этой реализации, то результаты принятия такого решения будут отрицательны.

Максиминный критерий Вальда. Согласно этому критерию игра с природой ведётся как игра с разумным, причём агрессивным противником, делающим всё для того, чтобы помешать нам достигнуть успеха. Оптимальной считается стратегия, при которой гарантируется выигрыш не меньший, чем "нижняя цена игры с природой"

Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица. Представляется логичным, что при выборе решения вместо двух крайностей в оценке ситуации придерживаться некоторой промежуточной позиции, учитывающей возможность как наихудшего, так и наилучшего, благоприятного поведения природы. Такой компромиссный вариант и был предложен Гурвицем. Согласно этому подходу для каждого решения необходимо определить линейную комбинацию min и max выигрыша и взять ту стратегию, для которой эта величина окажется наибольшей, т.е. стараясь занять уравновешенную позицию, Гурвиц предложил критерий, оценочная функция которого находится где-то между точками предельного оптимизма и крайнего пессимизма.

Критерий Сэвиджа (критерий минимакса риска). На практике, выбирая одно из возможных решений, часто останавливаются на том, осуществление которого приведет к наименее тяжелым последствиям, если выбор окажется ошибочным. Этот подход к выбору решения математически был сформулирован американским статистиком Сэвиджем (Savage) в 1954 году и получил название принципа Сэвиджа. Он особенно удобен для экономических задач и часто применяется для выбора решений в играх человека с природой. правильное решение не влечет за собой никаких дополнительных потерь, и их величина равна нулю.

Критерий Лапласа. В ряде случаев представляется правдоподобным следующее рассуждение: поскольку неизвестны будущие состояния природы, постольку можно считать их равновероятными. Этот подход к решению используется в критерии “недостаточного основания” Лапла

Критерий Байеса-Лапласа. Этот критерий отступает от условий полной неопределенности - он предполагает, что возможным состояниям природы можно приписать определенную вероятность их наступления и, определив математическое ожидание выигрыша для каждого решения, выбрать то, которое обеспечивает наибольшее значение выигрыша. основываясь на предыдущих наблюдениях прогнозировать будущее состояние природы (статистический принцип). 2 критерия. Мы должны и мы хотим. Первый как правило определяется до начала процесса рассмотрения альтернатив. Мы хотим – рассматриваются те цели, которые желательны но по отошению к которым не обязательно какие либо альтернативы. Этот критерий заставляет думать рук-ля о альтернативах развивает творч активность, заставляет думать о том, каким будет лучше решение

27.Технология и модели принятия управл. Решений. Принятиу управл решения Это процесс рационального или ирраионального ыфьора альтернатив, имеющего целью достижение определ. Результата. Технология принятия решения – это состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем орг-ции, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив Сущ нормативная теория – описывает рациональный процесс принятия решений , и дискретивную теорию – описывает практику принятия решений. 2 уровня: на уровне индивида взятие рска на себя, наличие индивидуального мнения ирешение на уровне организации. Создание среды, выполение решения, управление твореством и новаторством. Модели. 1. Рациональная – выбор альтернативфы, которая которая принесет максимизацию выгоды для оргнанизации. Необходимо тщательно подбирать альтернативы

2 модель огранич рациональности. Желание менеджера быть рациональным зависит от возмодности познания привычек, предубежденией поиск альтернатив осущесвл в начале процесса. 3 политическая отражает желание членов организации реализовать в перву очередь реализовать индивидуальные потребности

В условиях определенности приянтие решения сводится к выборц оптимальной альтернативы. В ачале формируется вербальная модель задачи принятия решения, определяется решаемая проблема, цель предстоящих действий. На 2м этапе определяется условия внешней и внутренней среды, элементы вербальной модели дают количественное описание. При выборе альтернатив неоходимо по возможности учтывать все сущесвующ. Факторы. В первую очередь как вер- ть успеха, и вер-ть на удачу. Минимум полезности в этом случае можно определить так. П=(В_у*О_у)-(В_н*О_н) В – вероятность удачи и неудачи. О – оценка удачи неудачи

ПРОцесс приятия управл решений это сложный много стадийный процесс..1 признание необходимости решения. 2 выработка рееня. Разработка альтернатив, их выбор. 3 выполение решения. Каждое новое решение возникает на основе ранее принятого. В ходе всего сущ. Разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого разрыва хар-ся: 1спосоьностью системы управления делать это в решении саморегулирования.2 индивидуальые черты характера и опыта рук- ля

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы: признание проблемы, формулирование проблемыопределение критериев успешного решения проблемы.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки ивыбора альтернатив.

Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

1. анализ ситуации

2. идентификация проблемы

3. определение критериев выбора

4. разработка альтернатив

5. выбор альтернативы

6. согласование решений

7. управление реализацией

8. контроль и оценка результатов

Основой принятия правильных решение и во внешней, и во внутренней сферах является наличие необходимой для корректного анализа достоверной информации. Сбор и анализ внешней информации является одной из главных функций маркетинга. Получение внутренней информации, как правило, осуществляется на основе управленческого учета, обеспечивающего руководство предприятия данными, необходимыми для анализа текущего положения и принятия управленческих решений.Руководство предприятия получает необходимые данные, если на предприятии существует рационально построенная система управленческой отчетности. Для получения необходимой информации отдел маркетинга использует различные методы анализа рынка, потребителей и конкурентов. На основании полученных данных строятся прогнозы изменения покупательского спроса.