15.Методы менеджмента

Эк – приемы и способы влияния на исполнителей измеренем затрат и результатов.+возд на людей через их интересы.-неудны многие потр-сти вне сферы матер интер=снижает мотивацию.Адм – прям возд с директивным характером, осн на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.+единство руководства в достиж цели;не требует крупных матер затрат;в малых орг оперативно достигаются цели, быстр реакц на изм внешн среды.-подавляется инициатива;нет стимулов труда,могут возникать антистимулы;в крупных орг менеджеры не заинтер в повыш компетентности, потому она в дефиците.Соц-псих- исп- ние моральных стим, сп коммуникаций, образов, метафор и др сп влияния на эмоции людей.+вкл-ся мех-мы трудов мотив-и;практически не требуются матер затр.- нет стимулов, опирающихся на матер потребн;трудно прогнозировать результаты.

16. Миссия, цели, иерархия целей.

Миссия организации представляет собой главное предназначение организации. Смысл ее существования принципиальное отличие от других ;имидж, философия, ценности, культуру организации. Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организаций с внешней средой , обеспечивает рекламу описывая то, каким образом собирается выполнять свои обещания перед клиентами. завоевание новых рынков, формирование конкурентных приимуществ.. Цели - это конкретизация миссии и видиния организации в форме доступной для управления процессом их реализации. Цели должны быть сформулированы в соответствии со след. Требованиями;1)Четкие временные рамки на которые устанавливается цель в соотв. с этим выделяют: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.2)Конкретность содержания и реальная достижимость цели.3)Согласованность и непротиворечивость с другими целями.4)Адресность(кто, когда и где) возможность осущ. Контроля в ходе реализации цели. Для упорядочения множества целей организации применяется их классификация. Среди критериев выделяют: временной период, значимость, повторяемость, деловая среда. В зависимости от временного периода на который цель устанавливают выделяют: стратегические уст. На длит. Период(3-5лет,до10лет)-ориентация на потребителя, которая определяет часто успех в конкурентной борьбе. Тактические- цели вытекающие из стратегич.уст. на более короткий срок(до 3-х лет)при усл. Стабильного развития. Они хар-ся конкретизацией плановы заданий. Оперативные- более глубокая детализ. Стратегич. И тактич. Целей до уровня задач которые должны решать конкретные исполнители в своей работе. Также формируется состав экономич. Целей в которых ключевую роль играет финансовый показатель. По значимости цели подразделяются на особоприоритетные достижения(связано с получением главного результата в развитие организации), приоритетные(необходимы для успеха и требующие внимания руководства), остальные(важные , но не срочные цели нуждающиеся в постоянном контроле). Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для достижения этих целей и разработки способов их достижения. Для достижения постоянных и периодически повторяющихся целей в организации как правило имеются методики а также люди и ресурсы необходимые для их достижения. Иерархия целей

В любой организации существует подразделения и не сколько уровней управления формирующих иерархию целей -композиция целей более высокого уровне и целей более низкого. Управление по целям – сист. Методов упр. Одновременно соединяющих как цели и задачи планирования так и всю деятельность организации. В этом случае менеджер стремится ориентировать управление орг. На достижение стоящих перед ней целей. Выделяют четыре этапа процесса упр. По целям. 1) выделяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.2) Осущ. разработка и согл. Целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.3) составляются реальные планы достижения поставленной цели.4) Осущ. контроль, оценка работы , получение каждым руководителем показателей по каналу связи корректировка заданий что может потребовать нового согласования целей.

Принципы упр по целям:- соединяет цели изадачи планирования и вся деятельность организации ь.Модель:Составление автопортрета трудового коллектива;Планирование результатов;Достижение результатов;Контроль с целью оценки достигнутых результатов;Выводы по результатам оценки.

17. Построение организационных структур. Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности. формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Преимущества

единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей, простые иерархические коммуникации; простота управления и контроля ;оперативность в принятии решения; четко выраженная ответственность; личная ответственность руководителя.

недостатки

. - высокие профессиональные требования к руководителю;

- концентрация власти в управляющей верхушке (у руководителя); - ярко выраженный авторитарный стиль руководства;- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; - затруднительные связи между инстанциями, между исполнителями.

Функциональная организационная структура управления Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Преимущества

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций ;освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки

чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач«своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решения; относительно застывшая организационная форма, с струдом реагирующая на изменения.

Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура управленияСпециалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление

Преимущества

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки

- отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

- недостаточно четка ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная организационная структура управленияВ матричной структуре совмещается два вида структур: Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель. Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования

Преимущества

возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиорганизации; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; усиление контроля за отдельными задачами проекта;сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки

- сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

- необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

- трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

18. Определение понятия и классификация организаций.:Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики. Сложная производственная экономическая и социальная система, для которой присущи вход и выход, сам процесс, цели, задачи, обратная связь и прочее.На основании критерия формализации выделяются:

*формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы;

* неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность,

По размерам организации группируются на крупные, средние и малые. В качестве классификационных признаков такого деления чаще всего используют такие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.

19. Внутренняя среда организацииВнутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько видов анализов,. Кадровый анализ внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный анализ включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный анализ входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый анализ внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынок; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый анализ включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и выше перечисленные анализы, должна подвергаться самому серьезному изучению.Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться. Внутренняя среда организации имеет свои составляющие, рассмотрим их.внутр среда вкл в себя. Людей, организ. Структуру, миссия, видение, организ. Культура. Цели