8.3.5 Роль лидера в формировании и развитии организационной культуры.

Организационная культура определяет, какое поведение является ценным для организации и какое таковым не является. Это не обязательно диктуется регламентами или должностными инструкциями. Сотрудники могут привнести в организацию ценности, которые не являются таковыми для ее руководства, и если этих сотрудников наберется достаточно, чтобы составить «доминантную группу», то руководство может потерять контроль над развитием организационной культуры.

Судя по результатам исследования, проблема лидерства (передача руководителями целей и культуры организации своим подчиненным, и соответственно уважение последних к руководителям за их знания, готовность выполнять их решения) решается в успешно функционирующих на рынке организациях достаточно просто. Наоборот, в фирмах, не отнесенных к успешным, авторитет руководителей - самое слабое место. Это еще раз подтверждает первостепенную роль личности руководителя, менеджера, причем не только в «авторитарной» организации. Не интересуясь личностью подчиненного, руководитель способен не заметить и не поощрить вовремя его профессионального роста, повышения качества работы, то есть того, что должно его заинтересовать в первую очередь. Что же касается целей организации, то если они и достигаются, подчиненные не получают за это вознаграждения и не связывают это ни со своими личными целями, ни с решениями руководства.

8.4 Управление развитием организационной культуры

8.4.1 Процесс управления развитием организационной культуры

Создание организационной культуры важно не только для поддержания командного духа - от нее во многом зависит безопасность компании. Как выразился один из управляющих, «люди, болеющие за фирму, не нанесут ей вреда». С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать. Некоторые наши компании периодически проверяют своих сотрудников на лояльность. Это подталкивает людей к тому, чтобы они высказывали свое недовольство открыто и действовали законными методами. Естественно, к проверкам на лояльность подключена служба безопасности.

8.4.2 Определение базовых ценностей и установление норм организационного взаимодействия.

Постановка проблемы «Культура фирмы (корпоративная культура)», сегодня в Беларуси становится актуальной прежде всего для крупных компаний. Там, где ни один, ни десять человек не в состоянии лично контролировать деятельность всего коллектива, нужны свои четко формализованные моральные и ценностные устои, необходимые для успешной деятельности предприятия. Фирма навязывает свои правила и нормы поведения каждому новому сотруднику и контролирует процесс сращивания человека с фирмой.

Почему принципы организационной культуры, нацеленной на использование творческого потенциала работников, пока не полностью работают в Беларуси? Во многом это наследие недавнего прошлого. Принцип «инициатива наказуема» - пока прочно сидит в сознании большинства россиян. Воспитанное раннее отсутствие привычки думать является следствием привычки получать указания. Характерна далее низкая компетентность многих. Нельзя, например, говорить о делегировании полномочий, если конкретный работник не может сам найти пути решения поставленной перед ним задачи. Не менее важно и то, что при предоставлении полной инициативы, свободы профессионалу, чтобы он работал с настоящей самоотдачей - нужно достойно платить. Этого пока, как правило, нет. Тем не менее, формирование или привнесение корпоративной культуры, приводящее к благоприятному психологическому климату в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом компании.