2.4. Подготовка к переговорам.

1. Организационные вопросы.

• место

• время

• формирование делегации (количество, кто, глава). Если участников очень много, то делят на комиссии и комитеты, их связывает секретариат. Руководитель должен быть в курсе. На двухсторонние делегацию формируют по принципу примерного равенства (по количеству и статусу). В России любят раздувать делегации до 7-8 человек. На западе обходятся 1-2. Однажды прославилась Япония, прислав 93 человека, т.к. не смогли решить, кто поедет. Из 93 было 6 министров, каждый из которых слал в Токио разные отчеты. Так ничего и не приняли.

Это должна быть команда с распределением функций. Более эффективны смешанные по полу группы. (У нас предпочитают мужчин). Женщины ведут себя более кооперативно, реагируют эмоционально, мужчины более агрессивно. Поэтому делегация женщин и делегация мужчин работают непродуктивно.

• повестка

• внутреннее согласование позиции (со смежниками, с другими отделами, коллегами)

2. Содержание

1- анализ проблемы, диагноз ситуации. Изучить потребности и интересы партнеров. Лучше выписать на бумагу. В чем совпадают и расходятся? Какие интересы взаимоисключающие, какие непересекающиеся. Каковы альтернативы переговорам?

2- формулирование подхода и целей, задач, позиции

Начинать с подхода. Чего хотим? Прояснить точки зрения, решить проблему? А партнер? На что ориентироваться? На торг или на партнерство.

3- варианты решений, их ранжирование. Возможно, корректировка. Каковы минусы каждого. Отточить формулировки. Продумать аргументацию, как основную, так и дополнительную. Может, сделать экспертизу.

4- предложения и аргументы

5- документы и материалы

6- просчет плюсов и минусов каждого решения

2.5. Методы подготовки к переговорам.

1. Составление балансных листов Р.Фишера

Например:

Если согласиться на минимальную цену Если не согласиться

+ -

+ +

- -

…

Нужны прежде всего для систематизации материала. Можно каждый пункт наделить весом в баллах. Особенно это нужно, когда есть несколько экспертов и нужно согласовать их взгляды. Например, от 1 до 10.

Аткинсон еще предлагает учитывать вероятность последствий. Например, очень вероятно 1, весьма вероятно 0,7, вероятно 0,5, небольшая вероятность 0,3, крайне мала 0,1. Можно посчитать суммарные оценки. Например: последствие- открытый конфликт с правительством значимость 7, вероятность 0,3, суммарная оценка 2,1 (нужно умножить).

2. Мозговой штурм. Порождение идей и их оценка. Можно на основе балансных листов Фишера.

3. Экспертные оценки. Оценить варианты, выделить глобальные вопросы.

4. Деловые совещания. Информация- анализ- разработка переговорного сценария

5. Деловые игры. Прогноз, обучение, смена ролей- прочувствовать позицию другой стороны. Но прогноз неточный. Учиться на практике очень дорого, поэтому лучше в игре.

Все это носит коллективный характер. Поэтому подстерегает ряд феноменов:

- сдвиг в выборе. В группе больше склонны рисковать, чем в одиночку.

- группа, особенно при сильном лидере, склонна игнорировать информацию, не совпадающую с доктриной.

Чтобы убрать нежелательные эффекты хорошо:

- одного человека сделать ответственным за решение

- предоставить роль критика поочередно, поощряется несогласие

- группа разбивается на микрогруппы, результаты их работы сравниваются

Компьютеры хорошо использовать для банков данных по теме, для регистрации предложений, имитационное моделирование, выявление степени риска.