20. Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. К ним относятся: – моральное поощрение; – социальное планирование; – убеждение; – внушение; – личный пример; – регулирование межличностных и межгрупповых отношений; – создание и поддержание морального климата в коллективе.

Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию, которую обычно называют диаграммой (пирамидой) Маслоу (рис. 8.1).

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей: – знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение); – сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм); – мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного); – хотеть (они должны быть мотивированы).

Рис. 8.1. Пирамида Маслоу

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов.

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника: – возможностями выполнить работу; – определить его рамки действий; – четко сформулировать цели и задачи; – создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется: – на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов); – чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, со­общения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельно­сти); – приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника); – усилении мотивов; – оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды); – удовлетворении потребностей; – обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет: – к увеличению оборота и прибыли; – улучшению качества изделий; – к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП; – повышенному притоку сотрудников; – повышению их работоспособности; – большей сплоченности и солидарности; – уменьшению текучести кадров; – улучшению репутации фирмы.

Административные методы. Целый ряд управленческих задач при доминировании экономических мето­дов требует организационно-распорядительных действий мене­джера-руководителя. Вот краткий перечень этих действий и их примерное содержание: 1.  Регламентирование деятельности предприятия. Это наиболее жесткая форма административного воздействия в раз работке и реализации таких организационных документов, которые определяют порядок управления предприятием, а именно: а) положений общеорганизационного порядка, например поло жения о данном предприятии;

б) структуры (организации) управления предприятием;

в) штатного расписания и должностных инструкций (функциональных обязанностей) по управлению предприятием;

г) положений, определяющих внутренний порядок работы, а также статус, задачи и полномочия различных звеньев управления, например положения об органах ли нейного, функционального и целевого управления.

1. Нормирование деятельности предприятия. Оно заключа­ется в разработке и реализации норм, т. е. правил, и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих гра­ницы деятельности предприятия. Этот рычаг административно­го управления более гибок, чем регламентирование. Он нераз­рывно связан с экономическим управлением, обеспечивает его ориентирами для движения в нужном направлении. Здесь широ­ко используются нормы выработки, времени, численности, нор­мативы, устанавливающие соотношения между различными технико-экономическими показателями и т. д.

2. Инструктирование. Оно сводится к ознакомлению персо­нала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемы­ми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это в ос­новном методическая разработка информационного характера -наиболее мягкая форма административного воздействия.

3. Распорядительное воздействие. Это форма повседневной ор­ганизации административной работы. Она включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений. Распорядитель­ное воздействие может носить как письменный, так и устный ха­рактер. Каждый руководитель (линейный, функциональный) применительно к занимаемой должности имеет свой «набор» та­ких воздействий и свою процедуру их реализации.

21 вопрос. Понятие и место управленческого решения в процессе управления. Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило. Однако в управлении принятие решения — более систематизированный процесс, чем в частной жизни.  

22 вопрос. Сущность и содержание процесса выработки решения. Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа.

Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений

1. Выявление, анализ, диагностика проблемы.

2. Формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений.

3. Анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений.

4. Моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов.

5. Выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора.

6. Принятие управленческого решения.

7. Доведение принятого решения до исполнения.

8. Управление реализацией решения.

Специалисты в области управления справедливо отмечают, что своевременно и верно определить проблему — значит наполовину решить ее. Поэтому обнаружение проблем, проникновение в их сущность и верное толкование — неотъемлемая часть процесса принятия решений. На втором этапе процесса выработки и принятия решений необходимо сформировать и сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. Из четко поставленной цели более явным образом прорисовываются и задачи. Одновременно на формулировании целей и задач поневоле сказываются психология и интересы лиц, участвующих в анализе, подготовке, выработке решения и, тем более, его принятии. К числу самых творческих операций и процедур процесса выработки и принятия управленческих решений относятся поиск и формирование набора альтернатив (способов, вариантов) решения рассматриваемой проблемы и соответствующих им управляющих воздействий. Чем обширнее спектр альтернатив решения проблемы, тем больше шансов отыскать самое рациональное, в пределе — оптимальное решение. В то же время практически невозможно и нецелесообразно отыскивать и сравнивать все возможные альтернативы. Поиск и анализ многих вариантов требуют значительных затрат денежных средств, труда, времени, что способно само по себе снизить эффективность отыскиваемых лучших решений. Как всегда в подобных ситуациях, существует некоторая «золотая середина».В процессах поиска альтернатив макроэкономических решений ограничиваются 3-4 вариантами, а микроэкономических — 4-5. Ключевым этапом принятия управленческого решения служит операция выбора предпочтительной альтернативы из перечня рассмотренных, анализируемых. Такому выбору предшествует сравнение, сопоставление вариантов по кругу параметров, установленных в ходе моделирования, прогнозирования, включая в первую очередь показатели степени решения проблемы, времени решения, затрат ресурсов, ожидаемых последствий осуществления решения, степени риска невыполнения решения. Обоснованность решения во многом зависит от глубины его проработки, согласованности перечисленных выше этапов и процедур выработки решений. Для этого необходимо предусмотреть итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих операций к предыдущим.

23 Вопрос. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. На принятие управленческих решений оказывают влияние следующие группы факторов.

1. Категория решаемой проблемы:

   • стандартные проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Главную роль должны играть умения и навыки;

   • типовые проблемы решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;

   • эвристические проблемы, при решении которых нужно либо где-то найти, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

   • квазистабильные, или благоприятные условия, – перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;

   • экстремальные, т. е. условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;

   • кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие привести к срыву обычных показателей деятельности, (приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).

3. Достаточность исходной информации:

   • при недостаточности исходной информации необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

   • достаточный объем исходной информации;

   • при избыточном объеме исходной информации специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею.

4. Достоверность исходной информации:

   • явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

   • псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;

   • полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

   • глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;

   • локальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека;

   • микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

   • отсутствует, когда в наличии нет необходимых технических средств для решения проблемы;

   • имеется в недостаточном объеме для устойчивого и качественного принятия решения;

   • имеется в достатке.

Универсальные факторы могут быть дополнены другими в зависимости от поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения. К их числу можно отнести:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);

• воздействие на организацию (последствия принятия решения);

• срочность проблемы и ограничения во времени;

• степень использования способностей и времени руководителя;

• внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

• степень поддержки решения проблемы извне;

• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

24 вопрос. Классификация управленческих решений. Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (таблица 1). При рассмотрении данной классификации следует иметь в виду, что, как и любая классификация, приведенная классификация решений использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные признаки. Например, трудно провести четкие разграничения между творческими и рациональными решениями, при принятии последних, безусловно, присутствуют элементы творчества. То же можно сказать про программируемые и формализуемые решения, про творческие и уникальные решения и т.п. Реальные решения одновременно могут относиться к различным типам решений.

Рассмотрим представленную в таблице классификацию  более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

Содержание. В зависимости от содержания принятогоруководителем решения, управленческие решения могут быть: экономические, социальные, организаторские, технические и т.д.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев.  Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет. Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли,доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно индивидуальным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие решения называются групповыми. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению групповых форм принятия решений.

Уровень принятия решения. Результат решения может сказаться на каком - либо одном или нескольких подразделенияхорганизации.

Уровень творчества определяется степенью использования руководителем творческого потенциала. Рутинные решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений). Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

Направление решения. Принятое управленческое решение может быть направлено на решение задач внутри организации как системы, так и выходить за ее пределы.

Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т. е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.