1.3. Основные разделы и методы стратегического анализа.

Существует три раздела стратегического анализа:

• анализ внутренней среды фирмы,

• анализ внешней среды фирмы (состоит из двух частей - анализа мезо и макросреды)

• анализа стратегической позиции фирмы, который делается на основе первых двух этапов анализа.

Составная часть стратегического анализа является анализ внешней среды. Такой анализ помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и вскрыть угрозы и возможности.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макросреду и микросреду. Более подробно понятие внешней среды и факторы, влияющие на нее мы рассмотрим во второй главе нашей курсовой работы.

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

SWOT – акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности), Threats (угрозы), следовательно, данный вид анализа предназначен для исследования сильных и слабых сторон деятельности предприятия, а также благоприятных возможностей и угроз, связанных с внешней средой.

Проведение SWOT-анализа заключается в составлении матрицы, представляющей собой инструмент описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применяется так называемая дихотомическая процедура (dickotomia (греч.) – разделяю на две части), когда элементы матрицы представляют собой дихотомические пары (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность взаимодействия среды и системы.

Методика построения матрицы SWOT-анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части – внешнюю среду и внутреннюю (предприятие), а затем события в каждой из этих частей – благоприятные и неблагоприятные (сила-слабость, возможности-угрозы). При проведении SWOT-анализа определяющим является субъективный фактор, потому что процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, так как на результат, как утверждают специалисты, может повлиять даже последовательность заполнения клеток матрицы. Субъективный фактор проявляется и при выборе той или иной стратегии в доводах и рассуждениях, приводимых участниками стратегического процесса и составляющих, в конечном итоге, философию предприятия, которая не вписывается ни в одну клетку SWOT-матрицы, но объединяет их в единое целое.

Анализ стратегической позиции предприятия (стратегический анализ, анализ стратегического портфеля анализ стратегического набора) - это выявление специфических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

Выделяют три формы организации процесса установления стратегического диагноза - аналитическую, экспертную и имитационную диагностику. Аналитической диагностикой называют процесс установления диагноза бесконтактными методами с помощью маркетинговой, статистической информации и использования методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт (ретроспективных и перспективных). Экспертная диагностика базируется на информации, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных опросов. Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования. Однако моделирование конкурентной ситуации достаточно сложная задача.

Сторонники создания баз стратегических данных обосновывают свою точку зрения с позиции, что принятие стратегических решений должно базироваться на надежной информации, а это является достаточно сложной проблемой в стратегическом анализе. В связи с этим в качестве инструмента стратегического анализа предлагается использовать новые информационные технологии, позволяющие создавать базы стратегических данных. По мнению авторов указанного подхода, это позволит сделать стратегический анализ многоэтапным, непрерывным, итерационным процессом и даст возможность участникам этого процесса непосредственно и многократно в режиме реального времени рассматривать различные варианты принятия решений. На наш взгляд, данный подход может обеспечить большие возможности для предприятия, однако его разработчики не учли отдельные ограничения, которые могут стать значительным препятствием на пути его реализации. Эти ограничения проявляются в следующем:

- существующая неопределенность окружающей среды не позволяет учесть все возможные сценарии развития ситуации, связанной с функционированием предприятия на рынке, а рассматриваемый подход имеет смысл использовать только в условиях полного обеспечения информацией;

- стоимость информации, требующейся для анализа может быть достаточно высокой и нет никакой гарантии, что именно эта информация может быть наиболее эффективно использована;

- история стратегического анализа уже имеет неудачный опыт использования баз стратегических данных.

Еще одним не менее важным направлением стратегического анализа является количественный подход. Сторонниками данного подхода утверждается, что задача стратегического анализа предприятия является многоплановой со многими, в том числе взаимно несогласованными и не всегда подлежащими формализации, критериями. Выходом из создавшегося положения является применение математических методов, позволяющих учесть качественные и количественные изменения ключевых параметров с целью наиболее адекватного описания стратегических альтернатив предприятия.

В качестве основных математических методов, применяемых стратегическим анализом, выделяют:

- методы имитационного моделирования;

- моделирование стратегических альтернатив с помощью теории игр;

- методы на основе человеко-машинных систем;

- методы стратегического анализа на основе оценки экономической эффективности.

Несмотря на то, что авторы данных методов и сторонники их применения настаивают на возможности формализации любого экономического процесса, указанные методы имеют ограниченное применение в силу ряда обстоятельств. Рассмотрим причину этого на примере конкретных математических методов.

Методы имитационного моделирования хорошо работают при наличии требуемой информации. Однако при неполноте и нечеткости исходной информации, полученной с помощью анализа внешней и внутренней среды предприятия, возможны ошибки, которые могут свести на нет результаты, полученные при моделировании стратегических альтернатив.

Приемы теории игр могут успешно применяться при моделировании деятельности предприятия в перспективе при условии возможности построения функций предпочтения участников, например, коммерческих партнеров предприятия. Вместе с тем, проблема заключается в трудоемкости и невозможности сбора и обработки полной и достоверной информации.

При работе со сложными экономическими системами, в условиях неполной и нечеткой информации успешно применяются методы человеко-машинных систем. Их достоинство заключается в разделении труда между компьютерной системой и специалистом: все вычисления выполняются компьютером, а выводы делаются специалистом. Сложность метода заключается в необходимости построения распределенных систем поддержки формирования решений и заполнения их свежей информацией. При невозможности отслеживания адекватности компьютерной системы поддержки формирования решений быстро меняющейся реальности предприятия и при невозможности оперативно обновлять информацию применение человеко-машинных систем наталкивается на свои пределы. Другим недостатком человеко-машинных систем являются информационные перегрузки: необходимо уметь отделять важную и первоочередную информацию от маловажной и второстепенной. Неумение менеджеров быстро выделять важную информацию может привести к отказу от применения человеко-машинных систем.

Методы стратегического анализа на основе оценки экономической эффективности требуют формализуемых критериев, полной и четкой информации. При условии работы с формализуемыми и неформализуемыми критериями, с неполной, нечеткой, быстро меняющейся информацией применение этих методов также встречает значительные затруднения.

Исходя из особенностей подходов, применяемых с целью стратегического анализа, можно сделать следующие выводы:

- стратегический анализ должен выступать как интегрированная совокупность управленческих процессов, позволяющих производить сбор и обработку информации, учитывать все системные связи и организационные возможности;

- несмотря на многоаспектность подходов к стратегическому анализу, данное направление исследования требует совершенствования методики его проведения.