Раздел 1. Теоретические основы современного стратегического анализа.

1.1 Место стратегического анализа в менеджменте

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

При всей важности формальных определений суть стратегического менеджмента лучше всего удается передать через операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

Как и любой процесс управления, стратегическое менеджмент обязательно включает в себя этапы анализа, планирования и реализации принятого решения. Некоторые источники считают стратегический анализ частью стратегического планирования, которое, в свою очередь, является частью стратегического менеджмента. Определив место стратегического анализа, неплохо было бы перейти к его определению, но здесь на нашем пути встречается самое серьезное препятствие - отсутствие определения. Несмотря на наличие нескольких книг по стратегическому анализу как явлению, их авторы мастерски ушли от определения стратегического анализа. Возможно, это связано с тем, что нет четкого понимания того что именно он собой представляет, какие этапы включает, и чем, собственно говоря, отличается от, например, конкурентного или портфельного анализа.

Для понимания стратегического анализа необходимо дать определение самому анализу, который представляет собой разложение объекта на элементы (от греческого analysis - разложение), а в последнее время все чаще употребляется как синоним научного исследования вообще.

Можно сказать, что применительно к стратегическому анализу термин «анализ» применяется не столько как разложение объекты на элементы, а как понятие научного исследования, столь велика его роль и многообразие задач.

Подводя итоги, можно сказать, что стратегический анализ – это первый этап стратегического менеджмента, включающий в себя несколько основных элементов, позволяющих верно определить цели, стратегию предприятия и осуществить ее реализацию.

1.2 Методологические проблемы и особенности современного стратегического анализа.

Многие авторы современных моделей стратегического управления делают акцент на стратегическом анализе, который, опираясь на результаты анализа внешней и внутренней среды предприятия, позволяет осуществить комплексную оценку стратегических проблем, а именно рассмотреть взаимосвязь возможностей и угроз среды, а также сильных и слабых сторон деятельности. Кроме того, данный этап процесса разработки стратегии можно назвать ключевым элементом стратегического управления, поскольку именно от того, насколько успешно и квалифицировано будет осуществлен стратегический анализ в значительной мере зависит адекватность будущей стратегии условиям функционирования предприятия, а следовательно, и эффективность всей системы стратегического управления.

Существуют различные подходы к определению стратегического анализа, его объекта и роли в процессе разработки стратегии. Традиционный подход к стратегическому анализу имитирует армейскую модель оперативной разведки, когда группа ведущих специалистов готовит анализ стратегического положения предприятия. На базе этого анализа руководство принимает стратегические решения. Этот подход господствовал достаточно длительное время. И причиной постепенного отказа от него были объективные изменения в условиях хозяйствования предприятий. В настоящее время большинство преуспевающих предприятий использует модифицированный подход к стратегическому анализу. В отличие от традиционного подхода сбор данных о будущем с целью стратегического анализа становится делом каждого менеджера, то есть превращается в элемент повседневной деятельности всех специалистов предприятия. В соответствии с новым подходом объект стратегического анализа можно определить следующим образом: это то, что нужно знать предприятию о своем деловом окружении, чтобы предвидеть изменения и принять соответствующие меры, направленные на удовлетворение потенциальных запросов потребителей и поддержание прибыльности.

На наш взгляд, роль нового подхода к стратегическому анализу состоит в том, чтобы повысить способность управленческого персонала понимать изменения, требующие переосмысленного отношения к бизнесу. И когда предприятию понадобится такая информация, его работники должны быть готовы обмениваться соображениями и идеями. Чтобы справиться с этой задачей стратегического анализа, необходимо повысить «коэффициент интеллекта» всего управленческого персонала, и это в корне отличается от идеи, что монополия на понимание будущего развития бизнеса принадлежит узкой группе специалистов и руководителей.

Согласно различным подходам к стратегическому анализу, этот этап стратегического управления рассматривается как функция и как процесс. Рассмотрим особенности и обоснованность каждого из этих аспектов стратегического анализа.

Практика показывает, что на предприятиях, понимающих сбор информации как функцию, обычно существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и используют для принятия управленческих решений соответствующие функциональные службы предприятия. Отдел сбыта, например, собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах; служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей; управление исследований и разработок анализирует технологическое развитие и собирает информацию о новых производственных идеях; производственники собирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствования выпускаемой продукции; служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования; служба управления персоналом отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма.

На таких предприятиях стратегический анализ нередко бывает замкнут границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития предприятия и разработки стратегий, ведущих к успеху. Есть две причины, по которым использование и обмен стратегической информацией оказываются в таких условиях затрудненными.

Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности предприятия, а не широкое управленческое понимание бизнеса. Во-вторых, толкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха.

Не удивительно, что менеджеры таких предприятий приняли армейскую модель сбора и обработки информации и полагают главной целью всего стратегического анализа информационное обеспечение процессов приобретения, поглощения и оценки новых технологий. На таких предприятиях вся информационная деятельность нацелена на обслуживание руководства организации и редко используется для информационного обеспечения других уровней управления.

Подход к стратегическому анализу как к процессу исходит совсем из иного набора предположений. Во-первых, не все знания и не вся ответственность за принятие решений сосредоточены на высшем уровне управления, поэтому становится необходимым информационное обеспечение производственных подразделений и генеральных менеджеров. Во-вторых, ознакомление персонала со стратегической информацией порождает множество представлений о перспективах. Это соображение приобретает особую важность, когда изменения рынков, технологий и потребностей оказываются столь стремительными, что никакая отдельная группа высших руководителей и специалистов не способна своевременно обработать поток новых данных и сформировать из них новое представление о бизнесе и возможностях. В-третьих, в современных условиях стоит задача не ограничения доступа к информации кругом высших руководителей, но, напротив, как можно более широкое ее распространение, что в принципе соответствует процессу децентрализации управления. С этой точки зрения стратегический анализ должен стать частью повседневной деятельности всех менеджеров, а не одной из специализированных функций руководства.

Рассмотрим место и современное состояние стратегического анализа на предприятиях в существующих условиях хозяйствования. Данное исследование было проведено на базе трех шахтостроительных предприятий Луганской области. На основе результатов анкетирования руководства предприятий и работников планово-экономических отделов, а также комплексного финансово-экономического анализа хозяйственной деятельности сделаны следующие выводы:

1) руководство предприятий не владеет методами адаптирования к условиям рынка, которые, в отличие от централизованной плановой системы хозяйствования, требуют принятия вариативных решений на основе недетерминированных количественных и качественных параметров деятельности;

2) в процессе планирования работы предприятий преобладает деятельность по составлению, прежде всего, текущих планов, при этом перспективное планирование считается неким архаизмом и пережитком прошлого. Помимо уверенности в отсутствии преимуществ долгосрочного планирования у работников, непосредственно занятых плановой работой, отсутствуют знания о методах стратегического управления;

3) на предприятиях не создаются базы данных, касающиеся деятельности конкурентов, существующих и потенциальных потребителей производимой продукции, работ и услуг и т. д.;

4) результаты деятельности проанализированных предприятий свидетельствуют о нестабильности производства и реализации произведенной продукции, о значительном влиянии факторов внешней среды на деятельность предприятий, о неинформированности работников экономических служб об опыте других предприятий, связанном с улучшением эффективности деятельности предприятия на основе внедрения системы стратегического управления.

В подобных условиях внедрение системы стратегического управления грозит стать лишь декларацией о желании руководства внести изменения в работу предприятия, а со стороны персонала это может быть воспринято как попытка существенно усложнить работу. Исходя из наблюдений за деятельностью подобных предприятий и предвидя возможную негативную реакцию на любые изменения, связанные с большим объемом выполняемой работы, нами предлагается осуществить переход к новой концепции управления постепенно, не меняя в корне принципы работы, модифицировав должностные обязанности работников в соответствии с новыми целями, возникающими у предприятия и диктуемыми изменяющимися условиями внешней среды.

После того, как указанные цели сформулированы (в частности, завоевание определенной доли рынка, повышение прибыльности до определенного уровня и, что немаловажно, повышение заработной платы персонала, если первые два условия будут достигнуты), следует внедрять в процесс работы элементы системы стратегического управления и, прежде всего, использовать приемы стратегического анализа.

Опыт большинства предприятий, использующих в своей деятельности принципы стратегического управления, свидетельствует, что в первое время стратегический анализ на предприятии представляет собой нечто среднее между финансово-экономическим анализом хозяйственной деятельности и маркетинговым анализом. При этом основное внимание обычно уделяется анализу внешних результатов деятельности, а отнюдь не анализу наличия и эффективности использования потенциала предприятия, то есть возможностей для достижения целей. Таким образом, специфика опыта работы управленческого персонала предприятий, определенные традиции и соответствующее мышление требуют постоянной корректировки приемов стратегического анализа, для того, чтобы они не трансформировались из-за неопытности или недостаточной компетентности персонала и прочих факторов, оказывающих влияние на эффективность внедрения системы стратегического анализа. Указанная корректировка должна корреспондировать с решением новых задач, которые ставит внешняя среда перед предприятием.

Только в условиях, когда работники предприятия накопили определенные знания и опыт, а также появились первые результаты стратегического анализа, когда в связи с этим автоматически наметились перспективы развития предприятия, появляются предпосылки и уверенность в эффективности стратегических изменений.

Для достижения успеха предприятия стратегический анализ должен учитывать:

1) соотношение целей предпринимательской деятельности и возможностей предприятия;

2) влияние всех внешних и внутренних факторов на предприятие с целью выявления «узких» мест и принятия соответствующих управленческих решений;

3) возможность изменения состава стратегических факторов, что позволит осуществить своевременный пересмотр уже принятых решений и делает систему более гибкой;

4) параметры деятельности конкурентов на конкретном рынке;

5) отраслевую принадлежность предприятия, его размеры, основные условия осуществления хозяйственной деятельности.

В частности, при проведении стратегического анализа следует учитывать следующие особенности шахтостроительных предприятий:

а) продолжительность цикла создания продукции;

б) значительную зависимость от различных аспектов функционирования предприятий угольной отрасли (например, востребованность продукции шахтостроительных предприятий определяется эффективностью работы угольных шахт региона;

в) особенности государственной стратегии социального и экономического развития угольной отрасли;

г) бессистемные попытки перепрофилировать деятельность шахтостроительной отрасли с учетом невостребованности основной продукции данного типа предприятий.

Таким образом, усложнение экономических условий хозяйствования, с одной стороны, и повышение требований к управлению с другой стороны, привели к необходимости применения методов стратегического анализа с целью поиска оптимального варианта стратегии развития предприятия.

Актуальным аспектом построения системы стратегического управления на предприятии является выбор направлений стратегического анализа, поскольку проведенное исследование моделей стратегического управления позволило сделать вывод о выделении стратегического анализа в качестве отдельного этапа процесса разработки стратегии наряду с такими этапами как анализ внешней и внутренней среды. Отдельные авторы в рамках стратегического анализа выделяют анализ внешней среды и управленческий (внутренний) анализ. На наш взгляд, отождествлять указанные этапы процесса разработки стратегии нецелесообразно, поскольку внутренний и внешний анализ – это средство создания базы данных, при использовании которой с помощью стратегического анализа создается стратегия предприятия. Иначе говоря, стратегический анализ направлен на выявление, с одной стороны, возможностей и угроз среды, с другой стороны, сильных и слабых сторон предприятия.