2) Информационно-поведенческая подсистема управления

И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкретных условиях и имеющие явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и с элементами структурно-функциональной подсистемы системы уп­равления. При этом в различных системах управления в зависимости от общих свойств, системы, ее характерных особенностей, а также в зависимости от уровня развитости системы управления и условий осуществления управленческой деятельности степень проявления отдельных блоков, а также характер их взаимодействия могут быть совершенно различными. Однако в любых случаях рассматриваемая подсистема системы управления имеет общее свойство, суть которо­го состоит в том, что она связывает воедино (и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управле­ния) на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях функционирования, управ­ленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управле­ния (ИПП).  Реальными формами проявления данной подсистемы являются: 

• управленческие теории и управленческая идеология; 

• формальные и неформальные отношения управленческих ра­ботников с представителями внешнего окружения; 

• уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена; 

• информированность работников, носители информации, мето­ды распространения информации. 

В настоящее время в связи с объективно происходящим процес­сом ускоренного и расширенного распространения информации, а также в связи с заметным увеличением значимости синергического эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль информационно-поведенческой подсистемы системы управления. 

3) Подсистема саморазвития системы управления

Подсистема саморазвития системы управления является третьей подсистемой системы управления. Появление подсистемы само­развития системы управления отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствова­нию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новше­ства, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления. 

Подсистема саморазвития управления не просто отражает назван­ные качества системы управления, она является генератором этих качеств, она же несет в себе механизм их воспроизводства, закрепле­ния, распространения и практического воплощения. Данная подсис­тема является источником и проводником потребности системы уп­равления в самосовершенствовании и одновременно носителем ме­ханизма, посредством которого осуществляется развитие системы управления. 

Подсистема саморазвития системы управления может быть раз­делена на две части. Первая часть подсистемы ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и развитие. Она обес­печивает потребность системы управления в изменении в направле­нии улучшения, а также в регулярном обновлении.  Для данной части подсистемы характерно решение следующих задач и выполнение следующих функций: 

• разработка, введение в систему управления и постоянное под­держание должного уровня стимуляторов, побуждающих систе­му управления к самосовершенствованию; 

• постоянный анализ уровня функционирования системы управ­ления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления и изменения окружающей среды; 

• выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмен­та, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления. 

Данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяют­ся уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ори­ентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.  Вторая часть подсистемы саморазвития системы управления обеспечивает развитие системы управления. Наиболее существенны­ми задачами, решаемыми ею, являются следующие: 

• выработка траекторий саморазвития системы управления, включающая в себя поиск возможностей совершенствования, описание нового состояния системы управления, разработку процедуры и содержания перехода в новое состояние, а также определение средств обеспечения этого перехода; 

• организация перехода системы управления в новое состояние, включающая в себя составление программы перехода, распре­деление заданий и позиций между субъектами перехода, распре­деление функций координации и корректировки их деятельнос­ти в процессе перехода и т.п.; 

ЗАДАНИЕ 2.

Роли	Описание	Примеры деятельности
Межличностные ролевые установки
Номинальный глава	Символический глава; обязан исполнять ряд постоянных обязанностей правового или социального характера	Прием посетителей; подписание юридических документов
Лидер	Отвечает за мотивацию и активизацию работы подчиненных; отвечает за кадровое обеспечение и обучение персонала; выполняет связанные с этим обязанности	Выполнение практически всех видов деятельности, предполагающих наличие подчиненных
Связующее звено	Поддерживает созданную им сеть внешних контактов и источников информации, обеспечивающих помощь и поставляющих информацию	Получение почты; налаживание внешних связей правления директоров компании; другие виды деятельности, связанные с контактами вне организации
Информационные ролевые установки
Наблюдатель	Ищет и получает самую разнообразную специальную информацию (в основном текущего характера), необходимую для всесторонней оценки состояния компании и среды, в которой она находится; представляет "нервный центр", в котором хранится внутренняя и внешняя информация о компании	Чтение периодических изданий и отчетов; личные контакты
Распространитель	Передает информацию, полученную извне или от подчиненных, другим членам организации; часть информации содержит фактические данные, часть предполагает интерпретацию и интеграцию ряда важных позиций по факторам, влияющим на организацию	Проведение собраний для обмена информацией; передача информации по телефону
Представитель	Передает информацию о планах организации, политике, действиях, результатах и т.д. за ее пределы; выступает экспертом в отрасли, в которой действует организация	Проведение собраний правления; передача информации в средства массовой информации
Ролевые установки, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изучает компанию и среду, в которой она действует, участвует в поиске потенциальных возможностей, инициирует "проекты по усовершенствованию'' для внедрения перемен; руководит разработкой конкретных проектов	Выработка стратегии и проведение анализа для разработки новых программ
Ответственный за отсутствие сбоев в работе	Отвечает за принятие мер в случае, если компания сталкивается с непредвиденными проблемами	Организация выработки стратегии и анализа для решения проблем и выхода из кризисных ситуаций
Распределяющий ресурсы	Отвечает за распределение организационных ресурсов всех видов -- практически, принятие или утверждение любых важных организационных решений	Составление планов; получение разрешений; осуществление любых мероприятий, связанных с формированием бюджета и программ работы подчиненных
Участник переговоров	Представляет организацию в ходе важных переговорах	Участие в переговорах по заключению договоров

Все менеджеры в той или иной степени исполняют роли, связанные с работой с информацией, а именно с ее получением, сбором и распространением. Как правило, для получения информации вне своей организации они читают прессу и общаются с другими людьми, чтобы изучить изменения вкусов потребителей, планы конкурентов и т.п. Минцберг называет это ролевой установкой наблюдателя. Кроме того, менеджеры служат проводниками информации для других членов организации, выполняя при этом роль распространителя. Если же менеджер представляет свою организацию посторонним, он исполняет роль представителя.

И наконец, Минцберг идентифицировал четыре ролевые установки, связанные с принятием решений. Выступая в роли предпринимателей, менеджеры начинают новые проекты, способные улучшить показатели работы их организации, и контролируют их реализацию. Как ответственные за отсутствие сбоев в работе, менеджеры предпринимают корректирующие действия в ответ на любые непредвиденные обстоятельства. Выполняя роль распределителя ресурсов, менеджеры отвечают за распределение людских, физических и денежных ресурсов. И наконец, менеджеры исполняют роль участника переговоров при проведении переговоров, когда они обсуждают сделки с другими группами, чтобы получить преимущества для своих организаций.

ЗАДАНИЕ 3.

1) Хорошая способность представить себя	8) Способность слушать
2) Харизматичность	9) Умение видеть проблемы
3) Внешний вид	10) Формирование эффективной команды
4) Сильный облик	11) Образование
5) Сила воли	12) Зрелость
6) Самостоятельное принятие решений	13) Энергичность
7) Умение защитить интересы	14) Расчетливость

Я считаю, что в первую очередь окружающие судят любого человека по тому, как он умеет себя представить, насколько он харизматичен, также немаловажную роль играет внешний вид и сильный облик. Далее, как мне кажется, у хорошего менеджера должна быть сила воли, т.к. если сила воли есть, то человек может достичь всех поставленных целей. Из того, что менеджер – это человек, который управляет, можно сделать вывод, что он сам должен принимать решения, уметь защищать интересы не только свои, но и своих подчиненных, уметь слушать окружающих, уметь видеть проблемы, а также он должен уметь формировать эффективную команду. Также важную роль играет хорошее образование, зрелость, энергичность и расчетливость.