Наши задачи

•Знания: понимание основных идей, терминов, сути УЧР и его элементов

•Навыки: умение самостоятельно осуществлять несложные элементы деятельности в сфере УЧР (КДП, планирование численности, собеседование на работу, составление программы обучения и т.п.)

•Компетенции:

–Способность участвовать в разработке стратегии УЧР организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию

–Владеть современными технологиями управления персоналом

–Умение проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять диагностику организационной культуры

Термины – понятийный аппарат

•Кадры - основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций

•К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие функции

По утверждению специалистов понятие «кадры», «персонал», «сотрудники», «работники» по своей сути идентичны

•Трудовые ресурсы – главная производительная сила общества, носители (субъекты) отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования трудовых ресурсов (трудоспособное население)

•Человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

•Руководство — это совокупность действий, направленных на изменение или поддержание поведения сотрудников, с целью достижения результатов, посредством их усилий

•Управление человеческими ресурсами – это стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия – работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия

М. Армстронг

Цели УЧР

•Основная цель УЧР - развитие организационной способности достигать успеха за счет максимального использования потенциала людей.

Важно: согласованность с корпоративной стратегией

•Задача УЧР - развитие потенциала сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества и его эффективное использование

Цель менеджмента персонала

укомплектовать штат организации и поддерживать высокую производительность труда работников путём: планирования трудовых ресурсов

поиска новых работников или сокращения их числа отбора ориентации

обучения

продвижения по служебной лестнице

предоставления вознаграждений и льгот

Управление персоналом

Ключевые вопросы

•Найти компетентных, мотивированных кандидатов для конкретной работы

•Обеспечить эффективность работы компетентных работников

•Удержать компетентных работников

Аксиомы управления человеческими ресурсами

Аксиома 1 Любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими ресурсами

Аксиома 2

Персонал предприятия - это не только работники предприятия, но и те, кто на предприятие придет, и те, кто его покидает.

Аксиома 3

Понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.

Психологический контракт “Понятие психологического контракта подразумевает, что существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, действующих во все времена между членом организации и различными менеджерами и другими членами этой организации” Schein, 1965

Эмоциональный интеллект «Умение лидеров управлять собой и другими людьми».

Daniel Goleman

Компоненты ЕQ

«Я - Я» :

1.Понимание себя (адекватная, зрелая самооценка)

2.Само регуляция

3.Внутренняя мотивация «Я – Другие люди»

1.Понимание других (эмпатия)

2.Построение взаимоотношений и управление ими

Составляющие эмоционального интеллекта и связанные с ними навыки ЛИЧНОСТНЫЕ НАВЫКИ: эти способности определяют, как мы управляем собой. САМОСОЗНАНИЕ

Эмоциональное самосознание:

анализ собственных эмоций и осознание их воздействия на нас; использование интуиции при принятии решений

Точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей

Уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности

ЛИЧНОСТНЫЕ НАВЫКИ: эти способности определяют,

как мы управляем собой. САМОКОНТРОЛЬ

Обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы

Открытость: проявление честности и прямоты; надежность

Адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий

Воля к победе: настойчивое желание улучшать производительность ради соответствия внутренним стандартам качества

Инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности

Оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи

СОЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ: эти способности определяют, как мы управляем нашими отношениями с людьми СОЦИАЛЬНАЯ ЧУТКОСТЬ

Сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам

Деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне

Предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности подчиненных, клиентов или покупателей

Шаги для управления трудовыми отношениями

•Выявление ожиданий в ходе программ подбора кадров и вводных программ;

•Обсуждение и согласование ожиданий как часть постоянного диалога, подразумеваемого при применении хорошей практики управления показателями труда;

•Применение принципа прозрачности к политике и процедурам компании и к предложениям и решениям руководства, которые оказывают влияние на сотрудников;

•Восприятие работников как заинтересованных лиц, полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

Аксиома 4

Любая проблема управления человеческими ресурсами - это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров

Аксиома 5 В управлении работниками всегда присутствуют как стратегический (управление человеческими ресурсами), так и оперативный (управление персоналом) аспекты.

УЧР И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

•Стратегии УП, подобно стратегиям УЧР, вытекают из стратегии бизнеса.

•УП, также как УЧР, признает, что менеджеры подразделений отвечают за руководство людьми.

•Ценности УП и, по крайней мере, ‘мягкого’ варианта УЧР идентичны, когда мы говорим об ‘уважении к личности’, уравновешения потребностей работника и организации, развития людей с целью достижения ими максимального уровня компетентности как для своего собственного удовлетворения, так и для содействия достижению организационных целей.

•Как УП, так и УЧР признает, что одной из их основных функций является приведение людей к постоянно меняющимся требованиям организации: размещение и развитие соответствующих людей на соответствующих рабочих местах и для них.

•Одни и те же методы отбора, анализа компетентности, управления показателями деятельности, обучения, развития руководителей и управления вознаграждениями используются как для УЧР, так и для УП.

•УП, так же как мягкий вариант УЧР, придает значение процессам коммуникации и участия в системах отношений работников.

Различия:

•Управление персоналом — это вид деятельности, направленный, прежде всего, на работников, не являющихся руководителями, УЧР является менее четко ориентированным, но оно определенно больше нацелено на руководящих работников.

•УЧР — это гораздо более комплексная деятельность руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на руководителей подразделений.

•УЧР подчеркивает важность того, чтобы высшие руководители вовлекались в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось к развитию организации и связанным с этим унитарным, социально психологически ориентированным идеям.

УЧР - стратегическое планирование

и управление человеческими ресурсами для организации

Стратегический

УП - ряд действий, направленных на постоянное управление человеческими ресурсами организации

Административный

и Оперативный

Аксиома 6

Конкретное управление персоналом зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация и на каком этапе карьеры находится работник

Человеческий капитал в организации это…

Сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас компетенций, знаний и личностных навыков, воплощенных в способности к творческому труду, целесообразно использующихся как фактор производства в организации

Социальный капитал

Профессиональные знания и опыт

Личностные компетенции

Эмоциональный интеллект

Капитал здоровья

Возрастающая роль человеческого капитала

Человеческий капитал становится средством и фактором производства в процессе умственного труда и является важным объектом управления

Принципы управления

Управление человеческим капиталом должно обеспечивать максимизацию ценности от его эффективного использования в условиях экономичного инвестирования

Hard skills + Soft skills

•Hard skills («жесткие навыки») – технические знания и умения, связанные с выполнением определенного должностного функционала. Например, для слесаря hard skills – это умение выточить определенную деталь, для бухгалтера - знание налогового законодательства и умение составить баланс, для менеджера по персоналу – знание КДП (кадрового делопроизводства), основных теорий мотивации и т.п.

•Одних только знаний для успешной работы недостаточно. Необходимо умение их применять, тот «софт», благодаря которому менеджер будет максимально эффективно задействовать имеющиеся знания и опыт. Эту функцию выполняют soft skills – навыки взаимодействия с людьми: умение общаться, выступать публично, убеждать в своей правоте, управлять своими эмоциями и эмоциями других, мотивировать и вдохновлять и т.д.

Компетенции

Уникальные характеристики организации, состоящие из знаний, технологий и процессов, которые можно создать и развивать – КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

Совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения отдельного сотрудника, которая служит основой его личного успеха и положения в обществе - ИНДИВИДУАЛЬНАЯ

Совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы - КОМПЕТЕНЦИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ

Определения

•Компетенция - Competentia лат. от compete - соответствую, подхожу; совместно достигаю, добиваюсь

•Компетенция - единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью

•Компетенция - стремление и готовность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области

•Компетенция - способность специалиста самостоятельно применять в определенном контексте полученные в процессе прохождения подготовки знания, умения и навыки

Компетенция. Американский подход

Компетенция — это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Компетенция. Европейский подход

Компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Компетенция. Практический подход

Компетенция — это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы.

Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке").

Компетенции по РЖД

 Компетенция это совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющая работнику успешно действовать при реализации поставленных задач. Примечание: не следует путать используемое здесь определение с понятием «компетенция» как область ответственности и полномочий (напр.: решение вопроса в чьей-либо компетенции)

Структура Модели компетенций ОАО «РЖД»

 Корпоративные компетенции

 Показывают, как ценности бренда и стратегические приоритеты ОАО «РЖД» должны проявляться в поведении сотрудников

 Задают корпоративные требования ко всем сотрудникам Компании в зависимости от уровня должности

 Отражают требования к управленческому стилю руководителей на различных уровнях

 Профессиональные компетенции

 Описывают специальные знания и навыки, необходимые для работников конкретной функции, профессии

Профессиональные компетенции

Компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта

Компетенции на уровне знаний

Компетенции на уровне навыков

Компетенции на уровне поведения (отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и др. качества, необходимые для занятия определенной должности)

Соотношение понятий "знания", "навык", "компетенция"

Знания - информация, которую необходимо получить и использовать для выполнения работы.

Навык — применение полученных знаний на практике для достижения результата.

Компетенция — применение навыка таким образом, чтобы работа выполнялась по определенному стандарту.

Название компетенции — это, как правило, короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Модель компетенций

Модель компетенций —

это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.

РЖД:

Модель компетенций это набор компетенций, необходимый сотрудникам компании на различных уровнях должностей и в различных функциях для успешного выполнения своей деятельности ради достижения компанией своих стратегических целей.

Назначение модели компетенций:

Компетенции - определяет профессиональные важные качества сотрудника, необходимые ему для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Поведенческие индикаторы – описывает набор действий, характеризующих деятельность сотрудника, обладающего определенной компетенцией.

Профиль должности – служит основой для формирования требований к уровню выраженности компетенций сотрудника для успешной работы на конкретной должности.

Компетенции + Поведенческие индикаторы + профиль должности = модель компетенций.

Модель корпоративных компетенций как элемент процессов управления персоналом

Модель корпоративных компетенций:

• Трансляций корпоративных требований

• Подбор персонала

• Формирование кадрового резерва

• Развитие и обучение персонала

• Мотивация персонала

• Изменение корпоративной культуры

Неудовлетворительный – предполагает, что работник не владеет соответствующей компетенцией, не понимает ее важности. Не пытается ее применять и развивать.

Ниже ожидаемого - Находится в процессе освоения компетенции. Он понимает ее важность. Однако не в полной мере и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе.

Ожидаемый - Дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются соответствующей компетенцией, и обозначает, что работник полностью ее освоил. Он эффективно применяет компетенцию во всех типовых рабочих ситуациях.

Выше ожидаемого - В дополнение к уровню 3

Предполагает особо высокую степень развития компетенции. Работники, достигшие данного уровня, способны применять компетенцию в нестандартных ситуациях или в ситуациях повышенной сложности. Также данный уровень обозначает, что работник выступает с инициативами, относящимися к сфере применения данной компетенции.

Выдающийся -

В дополнение к уровню 4 Предполагает, что работники, достигшие данного уровня, не только эффективно овладели соответствующей компетенцией, но и создают возможности для ее развития у коллег. Они становятся лидерами в данных вопросах, обучая других и мотивируя проявлять компетенцию.

Типы компетенций

Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой должности в организации.

Управленческие — компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

Специальные — компетенции, применяемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т. д.

Профиль компетенций

Профиль компетенций

— это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к конкретной должности.

Компетенция "Работа с клиентами"

Первый уровень. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

Второй уровень. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

Третий уровень. Уверенный переговорщик. Способен оказать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу. Четвертый уровень. Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Менеджер-дженералист

Управленческие компетенции

Коммуникативные компетенции

Аналитические компетенции

Модель компетенций для российской производственно-торговой компании (рынок продуктов питания) Кластер	Компетенции
Развитие бизнеса	Профессионализм Работа с клиентами Ориентация на изменения Ориентация на развитие
Достижение результатов	Бизнес-видение Постановка целей Принятие решений Качество работы Ответственность за результат
Работа с людьми	Работа в команде Лидерство

Компетенция "Работа с клиентами"

1.Первый уровень. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

2.Второй уровень. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

3.Третий уровень. Уверенный переговорщик. Способен оказать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

4.Четвертый уровень. Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Компетенция "Настойчивость"

Определение компетенции. Проявляет упорство в достижении поставленных целей. Ставит амбициозные цели и добивается наилучших результатов. Настаивает на своем в сложных и спорных ситуациях.

1.Уровень развития. Может отказаться от намеченного плана действий при появлении трудностей и оставить проекты незавершенными. Не стремится к преодолению препятствий в достижении целей. Возникающие трудности в осуществлении планов и проектов могут остановить движение к цели.

2.Уровень компетентности. Проявляет заинтересованность и упорство в достижении целей. Стремится довести начатое дело до конца. Находит пути преодоления препятствий в достижении поставленных целей, не пасует перед трудностями.

3.Уровень мастерства. Обеспечивает своевременное достижение поставленных целей и задач. Всегда доводит начатое дело до конца. Настойчиво проводит свою линию и добивается наилучшего результата, требует того же от других. Не останавливается перед трудностями, проявляет энтузиазм и решимость в решении наиболее сложных задач.

Компетенция "Отношение к новым задачам"

1.Уровень "выдающийся". Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает их как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели и ищет способы их достижения.

2.Уровень "выше ожидаемого". Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентирует свою работу на их решение.

3.Уровень "ожидаемый". Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

4.Уровень "ниже ожидаемого". Принимает новые задачи, только если они сформулированы в виде приказа.

5.Уровень "неудовлетворительный". Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.

Политика организации внешнеэкономическая, финансовая, информационная, кадровая, учетная и т.д.

Политика организации -

система правил, в соответствии с которыми ведет себя организация в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему

Кадровая политика - Система взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом

Типы кадровой политики

Антагонистический: организация решает, что она хочет сделать, и от работников ожидается соответствие этим требованиям. Работники проявляют свою силу, только отказываясь сотрудничать.

Традиционный: хорошие повседневные рабочие отношения, но руководство делает предложения, а работники на них реагируют через своих выбранных представителей.

Партнерство: организация вовлекает работников в построение и реализацию различных аспектов организационной политики, но оставляет за собой право руководить.

Разделение власти: работники вовлечены в принятие решений и по повседневным и по стратегическим вопросам.

Закрытая и открытая кадровая политика

Цель кадровой политики организации

обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с:

•потребностями организации,

•требованиями действующего законодательства,

•состоянием рынка труда

Принципы формирования кадровой политики организации

Корпоративная культура

набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий

Цели корпоративной культуры как элемента системы управления ЧР:

1. Обеспечить понимание работниками стратегии компании и принятие ее идеологии и политик

2. Обеспечить лояльность и приверженность работников по отношению к компании

Организационная культура

Важные характеристики:

• Декларируемые ценности, нормы и правила (регламенты)

• Корпоративный стиль и символика

• Поведение сотрудников (модели выполнения работ, система взаимоотношений в коллективе, традиции) Система управления (оргструктура, персонал (состав, знания и навыки, система внутренней мотивации), система планирования, координации и контроля, бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации)

• Философия

• Организационный климат

Уровни организационной культуры

Видимый:

Корпоративная культура в представлении стороннего наблюдателя

1. Артефакты (манера одеваться, расположение офисов, символы, девизы, церемонии).

Невидимый:

Общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения

2. Выраженные в словах и делах общие ценности и убеждения

3. Основополагающие предположения и глубокие убеждения

Факторы влияния на формирование организационной культуры:

• Национальная культура

• Отрасль

• Личность первого лица

• Организационная культура

• Используемые технологии

• Размер компании

Условия эффективного управления корпоративной культурой

Наличие согласованного понимания и принятия ведущих ценностей компании на всех уровнях управления

Соответствие декларируемых ценностей реальному положению дел (отсутствие «двойных» стандартов)

Привлечение к разработке корпоративных норм и ценностей работников компании

Наличие каналов распространения информации о корпоративных нормах и ценностях («трансляция» корпоративной культуры) и развитая система внутренних коммуникаций

Корпоративная культура:

Факторы успеха

•Наличие лидерства в управлении КК

•Налаженная коммуникация

•сверху вниз

•снизу вверх

•горизонтальная

•Наличие формализованных описаний ценностей, стандартов и атрибутики

•Эффективные инструменты нематериальной мотивации

Линейная модель стратегического планирования УЧР

Планирование человеческих ресурсов

Определяющие факторы

Цели организации:

Планирование человеческих ресурсов

Определяющие факторы

Этапы планирования:

Планирование персонала

Экстраполяция

•продление в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и общую численность персонала (прежде всего, соотношение между объемом работ/услуг и среднесписочной численностью).

Балансовый метод

•близок к экстраполяции, отличие заключается в том, что планирование персонала осуществляется для нескольких связанных между собой видов деятельности в организации. Баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и по персоналу.

Метод экспертного опроса

•Проводится опрос менеджеров компании, в ходе которого выясняется, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий, и если да, то в каком количестве. Менеджер сообщает, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым предоставляя не только количественные, но и качественные характеристики персонала

Моделирование

•Процесс моделирования основывается на требованиях и особенностях технологических процессов (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), а также на социотехническом подходе, учитывающем запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.).

Решение проблем

нехватки персонала:

•Перевод работников на вакантные рабочие места;

•Обучение работников дефицитным профессиям;

•Сверхурочная работа;

•Повышение производительности;

•Найм работников на неполный рабочий день;

•Найм временных работников;

•Найм дополнительных работников.

Распределение ответственности при планировании:

Отдел персонала - Формулирует цели

планирования

•Участвует в выработки

стратегии фирмы

•Разрабатывает форматы

планов

•Анализирует информацию

в потребностях персонала

•Разрабатывает стратегию

управления персоналом

•Реализует планы

управления персоналом

после их утверждения

Линейный менеджер:

•Определяет потребности

в персонале для

подразделения

•Обсуждает информацию

для планирования с

кадровиками

•Согласует планы по

персоналу с планами

подразделения

•Отслеживает планы

персонала для учета новых

потребностей

•Следит за реализацией

планов развития персонала

АНАЛИЗ РАБОТ

Дает представление о том, что следует выполнять на каждом рабочем месте, какие квалификационные ТРЕБОВАНИЯ предъявляются к данной должности, какое качество выполнения работ необходимо

 Эффективно организовать деятельность компании

 Обеспечить правильную расстановку работников, рабочую нагрузку

Определить показатели эффективности выполнения тех или иных работ и разработать критерии их оценки

Разработать систему должностных окладов и премирования в зависимости от результативности

Определить требования к знаниям, умениям и навыкам (компетенциям) работников и построить систему обучения персонала

СОДЕРЖАНИЕ АНАЛИЗА РАБОТ

Что делает работник на данной позиции (рабочем месте)?

Сколько времени тратит на те или иные операции?

С кем взаимодействует для выполнения своей работы?

Каковы обязанности, ответственность, полномочия?

Что и кому передает (результаты работы)?

В какие сроки и с каким качеством выполняет работу?

Кто контролирует работника и кого он контролирует?

Какое оборудование используется?

Какие профессиональные знания, навыки, деловые и

личностные качества необходимы для выполнения работы?

Этапы анализа работ:

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ HR-СЛУЖБЫ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ АНАЛИЗА РАБОТ

Служба управления персонала - Готовит процедуру анализа работ и согласует ее с руководителями

•Осуществляет (или координирует в зависимости от выбранного метода) реализацию процедуры

•Осуществляет анализ и обработку полученных материалов (в соответствии с изначально определенными целями)

•Готовит, согласует и утверждает профили позиций

Руководители подразделений:

Участвуют в подготовке процесса анализа работ, вносят предложения и рекомендации

•После утверждения плана действий обеспечивают его выполнение

•Помогают уточнить получившиеся в итоге профили должностей и после их утверждения следят за их актуальностью

Оптимизация численности сотрудников

• Внешние и внутренние факторы - изменение спроса на рабочую силу

• Приведение численности сотрудников в соответствие с реальными потребностями - сокращение численности

• Болезненный процесс (демотивация, недоверие, профсоюзы)

• Управление сокращением численности - одна из важнейших функций управления персоналом

Этапы оптимизации численности персонала

Альтернативы увольнениям

Разработка и реализация программы оптимизации

• обеспечить соблюдение трудового законодательства

• критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению

• коммуникационная кампания

• Помощь увольняемым сотрудникам в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве

• действовать решительно и последовательно (хвост нужно отрубать одним ударом)

• база данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ, ОТБОРА, НАЙМА ПЕРСОНАЛА

Схема подбора персонала

Завышенные ожидания /Заниженные предложения

Работник:

• Высокий заработок

•Перспективная карьера

•Повышение квалификации

•Надежная фирма

•Продолжительный отпуск

Работодатель:

•Высокая квалификация

•Умеренная оплата

•Лояльность

•Стабильная работа

•Минимальное обучение

Внутренние источники подбора персонала:

• Родственники работников

• Бывшие работники

• Работники предприятия

• Бывшие кандидаты

• Знакомые работников

Опыт работы Служб персонала с кадровыми агентствами

Причины не сотрудничества Служб персонала с кадровыми агентствами

Аутстаффинг (англ. out — «вне» + англ. staff — «штат») — вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-подрядчик.

Сравнение внутренних и внешних источников

Методы отбора сотрудников

Виды тестов

Личностные тесты

— тесты, направленные на анализ личностных свойств и качеств сотрудников (на определение характера, типа темперамента, уровня тревожности, агрессии, самооценки и т. п.).

Мотивационные тесты

— тесты, определяющие такие параметры личности, как стремление к достижению (избеганию), тесты, вскрывающие неудовлетворенные потребности человека.

Когнитивные тесты

— тесты, которые проверяют внимание, память, мышление, восприятие — психические познавательные процессы.

Интеллектуальные тесты

направлены на оценку уровня и структуры интеллекта, обучаемости, креативности.

Проективные тесты

— рисуночные или ассоциативные тесты, скрытым образом выявляющие творческие способности, а также проблемы и психические заболевания.

Стили мышления

Познавательное

(левое полушарие):

•Склонны к аналитике

•Предпочитают логическое и осязаемое

•Используют абстрактные символы, слова, числа

•Медленнее обрабатывают информацию

•Делают конкретные утверждения

Эмоциональное

(правое полушарие):

•Бывают интуитивны, импрессионичны

•Предпочитают то, что им приятно

•Используют метафоры, образы, рассказы

•Быстрее обрабатывают информацию

•Быстрее принимают решения

Карта информации о кандидате

Отбор персонала. Ключевые вопросы.

•Смогут ли кандидаты выполнять данную работу — компетентны ли они?

•Захотят ли они выполнять эту работу — достаточно ли они мотивированы?

•Насколько кандидаты подойдут организации?

Информация для кандидата

А. Основная:

• Профиль предстоящей работы

• Система оплаты труда

• Социальные льготы

• Некоторые аспекты психологического климата в коллективе

Технологии эффективного найма

«У Вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление…»

Дон-Аминадо

Первое впечатление

•81% - внешнее впечатление

•12% - голос

•7% - содержание фраз

Стратегия делового разговора

•Держать цель встречи в голове

•Поддерживать атмосферу доброжелательности

•Учитывать особенности партнера

•Искать личностный смысл решения вопроса

Приемы достижения расположенности собеседника

1. Приём "имя собственное" - основан на произнесении вслух имени-отчества партнера, с которым общается работник.

2. Приём "зеркало отношений" - •состоит в доброй улыбке и приятном выражении лица, свидетельствующем, что "я - ваш друг.

3. Приём "золотые слова" - заключается в высказывании комплиментов в адрес человека, способствующих эффекту внушения.

4. Приём "терпеливый слушатель" - вытекает из терпеливого и внимательного выслушивания проблем.

5. 5. Приём "личная жизнь" = выражается в привлечении внимания к "хобби", увлечениям.

Уровни слушания

•Слышит кое-что, воспринимает смысл поверхностно. Слушает, но не слышит.

•Слышит большую часть того, что говорится, адекватная вовлеченность в общение, корректно реагирует на все, что слышит. Пассивное слушание

•Слышит то, что говорится и то, что подразумевается. Отклик как результат верной интерпретации вербального и невербального каналов общения. Активное слушание.

Техники активного слушания

•Проговаривание

•Перефразирование

•Развитие идеи

•Отражение чувств

Подготовка к интервью

Классификация вопросов

Информация о кандидате

Информация для кандидата

При интервью ВАЖНО:

•выделять себе достаточно времени;

•планировать собеседование для того, чтобы иметь возможность структурировать его должным образом;

•создавать нужную атмосферу;

•устанавливать приятные неформальные отношения — начинать с открытых вопросов;

•поощрять кандидата рассказывать о себе;

•охватывать все вопросы, следя за выполнением плана собеседования и поддерживая непрерывность беседы;

•анализировать трудовой стаж кандидата, раскрывая его сильные, слабые стороны и сферу интересов;

•задавать ясные, недвусмысленные вопросы;

•добиваться примеров и случаев успешного применения знаний, навыков и результативного применения способностей;

•составлять мнение на основе фактического материала, который вы получили по поводу опыта кандидатов и их соответствия профилю личности.

•контролировать содержание и время проведения собеседования.

При интервью НЕЛЬЗЯ:

•назначать слишком большое количество собеседований подряд;

•попадаться в ловушку эффекта ореола или противоположного эффекта;

•начинать собеседование неподготовленным;

•слишком быстро переходить к трудным (зондирующим) вопросам;

•задавать наводящие вопросы или вопросы с множеством предлагаемых ответов;

•уделять слишком большое внимание отдельным сильным или слабым сторонам;

•позволять кандидатам приукрашивать важные факты;

•говорить слишком много или позволять кандидатам говорить о пустяках;

•позволить вашим предубеждениям взять верх над вашей способностью принимать объективные решения.

Проведение освидетельствования

на проф.пригодность

Информация о кандидате

Этапы отбора персонала

Информация о кандидате

Увольнение:

Почему уходят сотрудники?

•Неудовлетворенность условиями труда и режимом работы

•Низкая заработная плата

•Отсутствие социальных гарантий

•Неблагоприятный климат в коллективе, интриги, конфликты

•Плохая организация труда, не налаженные бизнес-процессы

•Отсутствие системы адаптации

•Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам

•Семейные проблемы, состояние здоровья

•Монотония, "выгорание"

•Отсутствие у сотрудников чувства причастности к компании

•Несовпадение ценностей

•Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника

Почему уходят квалифицированные сотрудники и руководители?

•Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный уровень полномочий

•Недостаточная квалификация

•Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы

•Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит

•Игнорирование идей и инициативы

•Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Мотивация в менеджменте

Определения

МОТИВАЦИЯ – это часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных/организационных целей.

Мотивы работодателя

Потребности - Объективное свойство человека нуждаться в определенных условиях, необходимых для его функционирования и развития

Первичные потребности -

Физиологические и, как правило,

Врожденные

Вторичные потребности -

Психологические (потребность

в уважении, успехе, власти и т.д.)

Мотивы работника

Мотивационные факторы: результаты исследования

Сотрудники:

Признательность за выполненную работу

2.Чувство причастности

3.Сочувственная помощь в решении личных проблем

4.Безопасность работы

5.Хорошая зарплата

6.Интересная работа

7.Возможности продвижения/роста

8.Личная лояльность к работникам

9.Хорошие трудовые условия

10.Тактичная дисциплина

Руководители:

Хорошая зарплата

2.Безопасность работы

3.Возможности продвижения/роста

4.Хорошие трудовые условия

5.Интересная работа

6.Личная лояльность к сотрудникам

7.Тактичная дисциплина

8.Признательность за выполненную работу

9.Сочувственная помощь в решении личных проблем

10.Чувство причастности

Структура организационного социума

•10% - само мотивированные

•15% - невозможно мотивировать в рамках организации

•75% - работают в зависимости от ситуации

Мотивация и вознаграждение

Отсутствие мотивации – это…..

Мотивирующие методы

ВИДЫ МОТИВАЦИЙ

Материальная

Нематериальная

Преимущественные формы материальной мотивации

Преимущественные формы НЕматериальной мотивации

Нематериальная мотивация:

•ГРАМОТЫ

•СЛОВО

•ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР

•НАСТАВНИЧЕСТВО

•КАРЬЕРНЫЙ РОСТ

•ОФОРМЛЕНИЕ СТЕНДОВ,САЙТОВ

•БЛАГОДАРНОСТИ

•УЧАСТИЕ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

•ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

•РАБОТА В КОМАНДЕ

За что платят зарплату ?

Компенсируемые факторы (по результатам исследования систем оплаты труда крупных западных компаний)

Политика оплаты труда

На чем базироваться?

•Стратегии компании (краткосрочная и/или долгосрочная)

•Стратегии по вознаграждению

•Существующая практика

Сколько платить и почему?

•Выше рынка?

•В рынке?

•Ниже рынка?

Система материальной мотивации

Затраты на рабочую силу

1.Оплата труда за отработанное время (прямая заработная плата):

2.Доплаты

3.Премии и вознаграждения независимо от источников их выплаты.

4.Выплаты и надбавки, обусловленные районным регулированием оплаты труда, и за работу в пустынных, безводных местностях, высокогорных районах, РКС (районы Крайнего Севера) и других районах с тяжелыми природно-климатическими условиями.

5.Выплаты и надбавки

6.Оплата за неотработанное время по вине администрации

7.Оплата за неотработанное время

8.Единовременные поощрительные выплаты

1. Оплата труда за отработанное время (прямая заработная плата):

• заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время и по сдельным расценкам;

•оплата специальных перерывов в работе;

•комиссионные вознаграждения страховым агентам, работавшим по трудовому договору;

•выплата разницы в окладах работникам, трудоустроенным из других организаций, с сохранением в течение определенного срока размеров должностного оклада по предыдущему месту работы;

•выплаты разницы в окладах при временном заместительстве;

•оплата труда квалифицированных РСС (руководителей, специалистов и других служащих), освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации работников.

2. Доплаты за следующие факторы:

•работа во вредных или опасных условиях труда или на тяжелых работах;

•Работа в ночное время;

•профессиональное мастерство;

•руководство бригадой;

•многосменный режим работы.

5.Выплаты и надбавки:

•ежемесячные или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы;

•доплаты за работу в выходные и праздничные дни; а доплаты за работу в сверхурочное время; доплаты за совмещение профессий и должностей;

•оплата работникам дней отдыха (отгулов), предоставленных в связи с работой сверх нормальной продолжительности рабочего времени при вахтовом методе организации работ и пр.;

•оплата услуг работников бухгалтерий за выполнение ими письменных поручений работников компании по перечислению страховых взносов из заработной платы.

Надбавки и доплаты

1. Обязательные, с законодательно установленным размером:

•Северная надбавка

•Надбавка за вахтовый метод работы

•Доплата за работу в выходные и праздничные дни

•Доплата за сверхурочную работу

2. Обязательные, размер которых работодатель устанавливает самостоятельно:

•Доплата за совмещение

•Доплата за работу в ночное время

•Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника

3. Необязательные, Устанавливаются по усмотрению работодателя:

•Доплата за работу за компьютером

•Доплата за ненормированный рабочий день

•Надбавка за профмастерство

Затраты на рабочую силу

6.Оплата за неотработанное время по вине администрации:

•суммы, выплаченные за счет средств компании, за неотработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации;

•суммы, выплаченные за счет средств компании работникам, находившимся в вынужденных отпусках по инициативе администрации;

•оплата простоев не по вине работника;

•оплата за время вынужденного прогула.

7.Оплата за неотработанное время:

•ежегодных и дополнительных отпусков;

•льготных часов подростков;

•учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

•на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям;

•времени болезни работников за счет средств организации;

•труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей;

•сохраняемая по месту основной работы за работниками, привлекаемыми на сельскохозяйственные и другие работы;

•работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови.

8. Единовременные поощрительные выплаты:

•единовременные (разовые) премии независимо от их источников;

•выплаты премии за содействие изобретательству и рационализаторству;

•вознаграждения по итогам работы за год, годовые вознаграждения за выслугу лет (стаж работы);

•материальная помощь, предоставленная всем или большинству работников;

•дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска;

•денежные компенсации за неиспользованный отпуск;

•стоимость бесплатно выдаваемых работникам в качестве поощрения акций или льгот по приобретению акций;

• другие единовременные поощрения, включая стоимость подарков.