3) Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Методы многокритериальной оценки. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы.

Методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

Экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем.

Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения.

Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации.

4) Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству.

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему.

14. Методы, используемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

1. Методы ситуационного анализа

Кейс-метод: Пошаговый разбор ситуаций для анализа управленческих ситуаций.

«Мозговая атака»: Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие.

Двухуровневое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач СА.

Факторный анализ. Получение аналитической зависимости на основании статистических данных, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Многомерное шкалирование. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. С

2. Методы моделирования

Модели теории игр. Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Модели теории массового обслуживания. Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

Модели управления запасами. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках.

Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.

Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности.

Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению – гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения.

IDEF-моделирование. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов.

15. Понятие модели теории игр, возможности использования при разработке и принятии управленческого решения.

Теория игр - математический метод изучения оптимальных стратегий в играх. Под игрой понимается процесс, в котором участвуют две и более сторон, ведущих борьбу за реализацию своих интересов. Теория игр помогает выбрать лучшие стратегии с учётом представлений о других участниках, их ресурсах и их возможных поступках.

• С помощью теории игр предприятие получает возможность предусмотреть ходы своих партнеров и конкурентов

• Сложный инструментарий следует использовать только при принятии принципиально важных стратегических решений

В экономике она применима не только для решения общехозяйственных задач, но и для анализа стратегических проблем предприятий, разработок организационных структур и систем стимулирования.

В следующих случаях он может быть использован лишь при условии получения дополнительной информации.

Во-первых, это тот случай, когда у предприятий сложились разные представления об игре, в которой они участвуют, или когда они недостаточно информированы о возможностях друг друга. Например, может иметь место неясная информация о платежах конкурента (структуре издержек). Если неполнотой характеризуется не слишком сложная информация, то можно оперировать сопоставлением подобных случаев с учетом определенных различий.

Во-вторых, теорию игр трудно применять при множестве ситуаций равновесия. Эта проблема может возникнуть даже в ходе простых игр с одновременным выбором стратегических решений.

В-третьих, если ситуация принятия стратегических решений очень сложна, то игроки часто не могут выбрать лучшие для себя варианты. Легко представить более сложную ситуацию проникновения на рынок, чем та, которая рассмотрена выше. Например, на рынок в разные сроки могут вступить несколько предприятий или реакция уже действующих там предприятий может оказаться более сложной, нежели быть агрессивной или дружественной.

19. Применение имитационного моделирования.

Имитационное моделирование (ситуационное моделирование) — метод, позволяющий строить модели, описывающие процессы так, как они проходили бы в действительности.

К имитационному моделированию прибегают, когда :

• дорого или невозможно экспериментировать на реальном объекте;

• невозможно построить аналитическую модель: в системе есть время, причинные связи, последствие, нелинейности, стохастические (случайные) переменные;

• необходимо сымитировать поведение системы во времени.

Цель имитационного моделирования состоит в воспроизведении поведения исследуемой системы на основе результатов анализа наиболее существенных взаимосвязей между её элементами.

Имитационное моделирование позволяет имитировать поведение системы во времени. Причём плюсом является то, что временем в модели можно управлять: замедлять в случае с быстропротекающими процессами и ускорять для моделирования систем с медленной изменчивостью. Можно имитировать поведение тех объектов, реальные эксперименты с которыми дороги, невозможны или опасны. С наступлением эпохи персональных компьютеров производство сложных и уникальных изделий, как правило, сопровождается компьютерным трёхмерным имитационным моделированием.

Можно выделить две разновидности имитации:

• Метод Монте-Карло (метод статистических испытаний);

• Метод имитационного моделирования (статистическое моделирование).

20. Понятие, этапы ситуационного анализа

Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации УР, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу.  Правильно поставленная задача 

Подготовка необходимого информационного обеспечения  Сформулированы цели анализа ситуации Подготовка содержательного описания ситуации Этап 2. Анализ информации. Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов.  На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для ситуационного анализа.Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений, включающего сведения о: принимавшихся ранее стратегических и тактических решениях в анализируемой ситуации и аналогичных ей; механизмах их выполнения; контроле за исполнением решений; сопровождении хода их реализации; результатах оценки эффективности принятых решений; результатах оценки эффективности их выполнения.  Этап 3. Анализ ситуации. Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи - использование метода экспертных оценок, т. е. работа экспертной комиссии (метод "мозговой атаки").После того как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т. е. степень их влияния на развитие ситуации. Одной из основных задач этого этапа ситуационного анализа является проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку слабых и сильных сторон, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем. Проведение анализа ситуации в целом также предполагает оценку слабых и сильных сторон ситуации в целом, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации. Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации. Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации.  Этап 5. Оценка ситуации После того, как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается их оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией. Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математическая обработка данных требуется и при разработке прогнозов. Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Задача- подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по: - принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации, механизмам их выполнения, контролю за исполнением решений,

- сопровождению хода реализации принимаемых решений,

- анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

21. Основные методы ситуационного анализа

В основе методов ситуационного анализа и прогнозирования лежат модели, предназначенные для изучения функциональных или жестко детерминированных связей, когда каждому значению факторного признака соответствует вполне определенное неслучайное значение результативного признака. В качестве примера можно привести зависимости, реализованные в рамках модели факторного анализа фирмы Дюпон.

Модель была построена таким образом, что ее использование путем подстановки в нее прогнозных значений различных факторов, например:

• выручки от реализации,

• оборачиваемости активов,

• степени финансовой зависимости,

можно рассчитать прогнозное значение одного из основных показателей эффективности - коэффициента рентабельности собственного капитала.

Другим весьма наглядным примером служит «Отчет о прибылях и убытках» (форма №2 отечественной отчетности), представляющий собой табличную реализацию жестко детерминированной факторной модели, связывающей результативный признак (прибыль) с факторами (доход от реализации, уровень затрат, уровень налоговых ставок и др.). Один из возможных подходов прогнозирования в этом случае может выглядеть следующим образом.

Ставится задача выявления и исследования факторов развития хозяйствующего субъекта и установления степени их влияния на различные результативные показатели, например прибыль. Для этого используется имитационная модель, предназначенная для перспективного анализа формирования и распределения доходов организаций. В укрупненном виде модель является многомерной таблицей важнейших показателей деятельности объекта в динамике. В подлежащем таблицы находятся взаимоувязанные показатели либо в номенклатуре статей формы №2, либо в более детализированном виде. В сказуемом таблицы расположены результаты прогнозных расчетов по схеме «что будет, если ...». Иными словами, в режиме имитации в модель вводятся прогнозные значения факторов в различных комбинациях, в результате чего рассчитывается ожидаемое значение прибыли. По результатам имитации может выбираться один или несколько вариантов действий; при этом значения факторов, использованные в процессе моделирования, будут служить прогнозными ориентирами в последующих действиях. Модель реализуется на персональном компьютере в среде табличного процессора в соответствии с намеченным сценарием. Расчеты также можно проводить и вручную, но это займет существенно больше времени.

22. Характеристика кейс-метода, метода «мозгового штурма», двухуровневого анкетирования, возможности их использования на разных этапах разработки и принятия управленческих решений.

Кейс-метод: Пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.

«Мозговая атака»: Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухуровневое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

23. Особенности факторного анализа и многомерного шкалирования как методов установления факторов, определяющих развитие ситуации.

Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.

24. Методы, используемые на этапе определения альтернатив

На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
Название метода	Суть метода	Назначение и условия применения метода	Особенности метода
Метод «мозговой атаки»	Выявление и сопоставление индивидуальных суждений	Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов	Предназначен для активиза­ции поиска различных вари­антов решений и выбора наи­лучшего из них
Морфологический анализ	Получение новых решений путем составления комби­наций элементов морфоло­гической модели (матрицы)	Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функ­ций, а также параметров объекта	Может использоваться для прогнозирования
Методы ассоциа­ций и аналогий	Выявление новых идей	Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем	Характеризуются простотой и эффективностью
Методы конт­рольных вопросов и коллективного блокнота	Подведение к решению проблемы с помощью на­водящих вопросов	Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсужде­нии проблемы	В вопросах содержатся реко­мендации по апробированию эвристических приемов для ре­шения поставленной задачи
Метод «матриц открытия»	Выбор и изучение поля возможных решений с по­мощью матрицы	Применяется для систематизации имею­щегося материала и определения отправ­ных пунктов дальнейшего исследования	В отличие от метода морфо­логического анализа часть вы­бранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации
Синектика	Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традици­онным путем	Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то кон­кретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей	Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию)

25. Методы ассоциаций и аналогий.

Данный метод основан на применении различных ассоциаций и аналогий при формировании идеи. Используются прямая, личная и символическая виды аналогий. Прямая аналогия – сравнение характеристик нового продукта (процесса) с параметрами аналогичного продукта. В этом случае выбирается базовый образец, с которым осуществляется сравнение. Личная аналогия – вживание в образ, при котором разработчики новой продукции отождествляют себя с потребителями данной продукции и используют собственные ощущения для определения запросов покупателей. Символическая аналогия – обобщенная аналогия, в которой используются символы (например, экономико-математические модели).

26. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив – методы многокритериальной оценки альтернатив, алгоритмы прямых методов и методов порогов несравнимости

Методы многокритериальной оценки. Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев.

Прямые методы. за­висимость результирующей полезности альтернативы от ее оценок по многим критериям задается без всяких теоретических оснований, а па­раметры этой зависимости либо также задаются, либо непосредствен­но, «напрямую» оцениваются Л ПР.

Лицом, принимающим решения, предлагается ряд принципов, принятие каждого из которых влечет за собой выбор определенной зависимости между полезностью многокритериальной альтернативы и ее оценками по критериям. Примером может служить следующий вид зависимости:

где U — индекс полезности альтернативы по нескольким критериям; х_i* — наилучшее значение показателя по i-му критерию; х,— фактическая оценка по i-му критерию; N— количество критериев.

При такой зависимости для всех критериев как бы вводится квад­ратичный штраф отклонений от наилучшего значения. Отметим, что данный подход часто предлагается для динамических систем, где оптимизация по каждому из отдельных критериев достаточно трудоемка.

Методы порогов несравнимости. связь между любой парой альтернатив определяется последовательно­стью бинарных отношений. Сильным бинарным отношениям соответ­ствуют большие требования к превосходству одной альтернативы над другой и, следовательно, большее число несравнимых альтернатив. Более слабые бинарные отношения определяют усло­вия, при которых, несмотря на противоречивые оценки, одну альтерна­тиву определяют как лучшую по сравнению с другой.

Наряду с этим руководители получают информацию о промежуточных этапах:

■ о последовательности бинарных отношений;

■ о совокупности ядер;

■ об элементах, входящих в ядра (если их число невелико). Полученные в качестве решения элементы последнего ядра должны рассматриваться лицами, принимающими решения, двояко: это и «луч­шие» элементы в смысле последнего бинарного отношения, но они и «крайне непохожи».

Однако существует проблема, когда необходимо выбрать подмноже­ство лучших альтернатив. Если взять безусловно лучший вариант и ва­риант, незначительно отличающийся от него в худшую сторону по од­ному критерию, то второй из них не войдет в множество Парето.

27. Методы экспертной оценки, типовые задачи, решаемые с их помощью и типовые процедуры, используемые при их применении.

Для широкого круга неформализуемых проблем (в политической, идеологической и других сферах) экспертные процедуры наиболее эффективны, а в ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения.

Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

■ составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;

■ определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);

■ определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;

■ альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.

Формирование оценочной системы. Ключевой момент применения методов экспертной оценки — формирование оценочной системы. Оценочная система включает такие важные составляющие, как:

■ перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;

■ оценку сравнительной важности критериев;

■ шкалу для оценки проектов по критериям;

■ формирование принципа выбора.

При оценке объектов принятия управленческих решений по критериям, допускающим лишь субъективную оценку специалистов, целесообразны разработка и использование специальных шкал, отражающих специфику того или иного критерия, той или иной группы объектов.

Типовой процесс реализации методов экспертной оценки включает три этапа:

■ формирование экспертных групп;

■ проведение опроса экспертов;

■ обработка экспертных оценок.

30. Метод коллективных экспертных оценок, используемый на этапе оценки альтернатив.

Методы коллективных экспертных оценок включают: Метод коллективной генерации идей («мозговой атаки», «мозгового штурма») представляет собой способ получения прогнозных оценок в ходе совместного обсуждения как результата коллективного творчества людей. Он включает два элемента: выявление вероятностных вариантов развития объекта прогнозирования и их оценку. Метода «мозговой атаки» реализуется шесть этапов:  1 этап - формирование группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу). 2 этап - составление проблемной записки.

3 этап – генерация идей или непосредственно опрос экспертов. 4 этап - систематизация идей, высказанных на третьем этапе. 5 этап - деструирование (разрушение, критика) систематизированных идей.

6 этап – оценка критических замечаний и составление списка практически приемлемых идей. Рабочая группа отбирает те идеи, которые не подверглись критике на пятом этапе, или наиболее интересные контридеи, которые и закладываются в основу разработки прогноза.

Метод Дельфи - один из наиболее распространенных интуитивных методов прогнозирования. Позволяет обобщить мнения экспертов и сформулировать единое групповое мнение. Этот метод имеет три особенности: а) анонимность экспертов, б) многотуровая процедура опроса экспертов посредством их анкетирования; в) использование результатов предыдущего тура.

Этапы (туры) метода Дельфи.

1) определяется коллектив экспертов, им рассылается первый вариант вопросов в специально составленных анкетах;

2) после сбора и получения анкет выделяются те варианты, за которые высказалось большинство. Организаторы оценивают в балльной системе варианты по определенной схеме;

3) все участники получают результаты второго тура, и их просят подумать над вопросом и, если сочтут нужным, поменять свое мнение;

4) организаторы собирают анкеты и обрабатывают их. Экспертам вновь выдаются анкеты с тем же вопросом по форме 3-го тура. Задача организаторов - добиться сужения диапазона высказываний экспертов, чтобы четко выделить одно, за которое проголосует большинство. Количество туров может быть 5-6, если оценки экспертов не меняются, то опрос прекращается. Метод экспертных комиссий основан на открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Дискуссия происходит за круглым столом, рекомендуемое число участников 15-20 человек. Для получения оценки данным методом создается рабочая группа.  Достоинство: возможность роста информированности экспертов из-за обмена точками зрения. К недостаткам можно отнести следующие факторы: 1) группа экспертов в своих суждениях руководствуется логикой компромисса; 2) отсутствие анонимности может привести к тому, что эксперты присоединят свои голоса к более авторитетным лицам; 3) активность некоторых экспертов, которые не являются наиболее компетентными; 4) в результате отсутствия анонимности некоторые эксперты могут не пожелать изменять свое мнение в результате того, что они его уже высказали публично, хотя большинству удалось их переубедить. 31. Правила и принципы использования метода Дельфи.

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

При использовании метода «Дельфи» следует учитывать следующее:

1. Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках.

2. Время между турами опросов должно быть не более месяца.

3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.

4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.

5. Должен проводиться систематический отбор экспертов.

6. Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.

7. Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.

Метод Дельфи применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования, в том числе если для принятия решения недостаточно информации.

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации предполагают возможность выражения ответа в виде количественной оценки.

32. Метод сценариев в практике прогнозирования, основные условия и этапы составления сценария.

Метод подготовки и согласования представлений о проектируемой системе, изложенных в письменном виде, получил название метода «сценариев». Сценарием называется любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее решению, по развитию системы, независимо от того, в какой форме он представлен.

Метод сценариев позволяет совместить исследование чувствительности результирующего показателя с анализом вероятностных оценок его отклонений. Шаги:

1. Определяют несколько вариантов изменений ключевых исходных показателей (например, пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический).

2. Каждому варианту изменений приписывают его вероятностную оценку.

3. Для каждого варианта рассчитывают вероятное значение критерия NPV (либо IRR, РI), а также оценки его отклонений от среднего значения.

4. Проводится анализ вероятностных распределений полученных результатов.

Проект с наименьшими стандартным отклонением (s) и коэффициентом вариации (СV) считается менее рисковым.

В целом метод позволяет получать достаточно наглядную картину для различных вариантов реализации проектов, а также предоставляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях.

33. Метод функционально-стоимостного анализа, основные этапы его проведения

Суть метода- представление объекта в виде совокупности функций и решение вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Основные этапы:

• Планирование и подготовка: уточняется объект и цели (минимизация стоимости или повышение качества выполнения функции при сохранении прежней стоимости), формируется рабочая группа.

• Информационный: сбор сведений по условиям применения и изготовления изделия, требованиям к его качеству, возможным проектным решениям, недостаткам.

• Аналитический: составление функциональной структуры, определение стоимости и ценности отдельных функций, выбор направления работы.

• Поисковый: улучшение решения на основе привлечения эвристических, математических и экспериментальных методов, выбор лучших вариантов.

• Рекомендательный: оформление протоколов и рекомендаций по реализации предложений.

34. Использование метода цепных подстановок – пример.

Метод цепных подстановок (МЦП) используется для исчисления влияния отдельных факторов на соответствующий совокупный по­казатель или функцию. МЦП используется лишь тогда, когда зави­симость между изучаемыми явлениями имеет строго функциональ­ный характер. В этих случаях функция должна быть изображена в виде суммы, произведения или частного, от деления одних показа­телей (факторов) на другие /1/.

МЦП заключается в последовательной замене плановой величи­ны одного из факторов при условии, что остальные факторы оста­ются неизменными.

Степень влияния на функцию того или иного фактора определя­ется последовательным вычитанием: из второго расчета вычитается первый, из третьего - второй и т.д. В первом расчете все величины плановые, в последнем - фактические. Таким образом, число расче­тов на единицу больше числа факторов.

Пример.

Требуется определить влияние на объем продаж (V) трудовых факторов по следующей формуле:

V=Ч · Д · t · B.                  (4.1)

где Ч — среднесписочное число рабочих;

Д — среднее число дней, отработанных одним рабочим за день;

t — среднее число часов, отработанных одним рабочим за день;

В — средняя выработка продукции на один отработанный человеко-день.

Следовательно, объем продаж равен произведению четырех фак­торов.

Исходные данные приведены в табл. 4.2.

Таблица 4.2.

Исходные данные для определения влияния трудовых факторов на объем продаж

Факторы и функция	План	Факт
1. Объем продаж (V), у.е. 2. Среднесписочное число рабочих (Ч) 3. Среднее число часов, отработанных рабочим в год (Д) 4. Среднее число часов, отработанных одним рабочим в день (t) 5. Средняя выработка продукции на отработанный человеко-час (В)	2805,8 900 301   6,9   1,5	3155,2 1000 290   6,8   1,6

 

План продаж перевыполнен на 351,4 у.е. (3155,2 - 2803,8). Для того, чтобы определить, каким образом влияли на функцию (V) раз­личные факторы, сделаем следующие расчеты.

Первый расчет

Все показатели плановые

900 • 301 • 6,9 • 1,5 =2803,8 у.е.

Второй расчет

Среднесписочное число рабочих фактическое, а остальные пока­затели плановые

1000 • 301 • 6,9 • 1,5 =3115,4 у.е.

Третий расчет

Число рабочих и число отработанных ими дней фактические, а остальные показатели плановые

1000 • 290 • 6,9 • 1,5 =3001,5 у.е.

Четвертый расчет

Число рабочих, число отработанных дней и часов фактические, а выработка плановая

1000 • 290 • 6,8 • 1,5 =2958,0 у.е.

Пятый расчет

Все показатели фактические

1000 • 290 • 6,8 • 1.6 =3155,2 у.е.

Далее сделаем анализ влияния факторов на объем продаж.

Отклонение фактического объема продаж от планового произошло за счет влияния следующих факторов:

1) увеличения количества рабочих определяется путем вычита­ния из второго расчета первого

3115,4 - 2803,8 = +311,6 у.е.;

2) уменьшения числа отработанных дней - из третьего вычи­тается второй результат

3001,5-3115,4=-113,9у.е.;

3) уменьшения средней продолжительности рабочего дня - из четвертого вычитается третий

2958,0-3001, 5 =-43,5 у.е.;

4) повышения средней часовой выработки

3155,2-2958.0 =+197,2 у.е..

Общее отклонение 3155,2 - 2803,8 = +351,4 у.е.

Или 311,6 - 113,9 - 43,5 + 197,2 = +351,4.

При использовании МЦП очень важно обеспечить строгую пос­ледовательность подстановки: сначала выявляется влияние количе­ственных показателей, а потом - качественных. К качественным относятся, например, выработка, производительность труда, цена.

35. Основные типы задач принятия решений в соответствии с типом ситуации: в условиях определенности, неопределенности, риска, конфликта.(?)

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора.

В условиях неопределенности никакие вероятностные характеристики неизвестны. Существуют различные критерии принятия решения. Основное различие между этими критериями определяется стратегией поведения лица, принимающего решения. Не существует общих правил применимости того или иного критерия. Способность принимать решения в условиях неопределенности отличает опытных и мудрых руководителей. По этому поводу один из неформальных законов управления гласит, что «каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке. Идеальный действует в полном неведении».

36. Характеристика подходов к разработке и выбору управленческого решения в условиях риска и неопределенности.

Основные приемы риск-менеджмента при принятии управленческих решений:

· избежание риска - уклонения от мероприятия, связанного с риском;

· удержание риска - оставление риска за инвестором (предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора);

· передача риска - передача ответственности за риск, например, страховой компании;

· снижение степени риска - уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.

Наиболее распространенные приемы для снижения степени риска:

· диверсификация;

· получение дополнительной информации о ситуации принятия решения;

· лимитирование за счет установления предельных сумм расходов, продажи, кредита;

· самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов;

Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. Кроме того, в условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений.

При принятии управленческого решения в общем случае необходимо:

· спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;

· разработать список возможных альтернатив;

· оценить окупаемость всех альтернатив;

· определить вероятность каждого условия;

· оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

37. Выбор стратегии по критерию максимакса

В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды.

Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.

Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

Это критерий крайнего оптимизма. Наилучшим признается решение, при котором достигается максимальный выигрыш (М):

38. Выбор решения по критерию Вальда (максиминный критерий)

По критерию Вальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).

С пози­ций данного критерия природа рассматривается как агрессивно настро­енный и сознательно действующий противник. Выбирается решение, для которого достигается значение максимального критерия

В соответствии с критерием Вальда из всех самых неудачных ре­зультатов выбирается лучший. Это перестраховочная позиция крайнего пессимизма, рассчитанная на худший случай. Такая страте­гия приемлема, например, в случаях, когда игрок не столь заинтересо­ван в крупной удаче, но хочет себя застраховать от неожиданных про­игрышей. Выбор такой стратегии определяется отношением игрока к риску.

39. Выбор решения по критерию Сэвиджа (минимаксный критерий)

Минимакс ориентирован на минимизацию сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли.

Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:

1. Находится лучший результат каждой графы в отдельности

2. Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.

3. Для каждой сточки сожалений находим максимальное значение.

4. Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Зная состояние природы (ее стратегию) Π_j, игрок выбирает ту стратегию, при которой его выигрыш максимален, т.е , где

при заданном j.

Например, для матрицы выигрышей:

Согласно введенным определениям и получаем матрицу рисков:

40. Выбор решения по критерию Гурвица (критерий пессимизма-оптимизма)

В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма.

Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:

спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;

• разработать список возможных альтернатив

• оценить окупаемость всех альтернатив;

• определить вероятность каждого условия;

• оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

Этот критерий при выборе решения рекомендует руководство­ваться некоторым средним результатом, характеризующим состояние между крайним пессимизмом и безудержным оптимизмом. Согласно этому критерию стратегия в матрице А выбирается в соответствии со значением:

где Н_А — критерий пессимизма-оптимизма применительно к матри­це А;

р — коэффициент пессимизма ( ).

При р = 0 критерий Гурвица совпадает с максимаксным критерием, а при р = 1 — с критерием Вальда.

Применительно к матрице рисков Я критерий пессимизма-опти­мизма Гурвица имеет вид:

где H_R — критерий пессимизма-оптимизма применительно к матри­це А.

При р = 0 выбор стратегии игрока 1 осуществляется по условию наи­меньшего из всех возможных рисков ( ); при р = 1 — по критерию минимаксного риска Сэвиджа.

41. Влияние авторитета личности на процесс разработки и принятия решения.

Авторитет – это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах.

Виды авторитета, одновременно являющиеся составными частями общего авторитета ЛПР:

Авторитет расстояния – искусственно создаваемые или естественно возникающие барьеры в контактах и информационных потоках между ЛПР и исполнителями управленческих решений. В такой ситуации исполнители (руководители и сотрудники подразделений), полагаясь на свой опыт и личные предпочтения, выбирают ту или иную альтернативу исполнения УР в той его части, которая соответствует функциональному предназначению данного исполнителя. Под исполнителями в данном случае понимаются как конкретные сотрудники, так и подразделения в лице их руководителей.

Авторитет доброты – ЛПР как заботливый покровитель, наставник и «отец» коллектива. Такая роль руководителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при исполнении управляющих решений.

Авторитет компенсации – основан на принципе взаимовыгодного обмена. Авторитет компенсации при правильном использовании выступает в роли эффективного средства мотивации при выполнении рутинных и тяжелых работ.

Авторитет резонерства – формируется как следствие широкой разработки УР без компетентного обоснования необходимости такой широты. Формирует у подчиненных мнение о высокой квалификации ЛПР и стимулирует серьезное отношение к выполняемой работе. Однако неконкретные пространные рассуждения без четкого определения того, что конкретно необходимо делать, могут спровоцировать обратный эффект, когда подчиненные усомнятся в компетентности руководителя, не имеющего четко выраженной позиции.

Авторитет педантизма – формируется на основе подробной предварительной проработки ЛПР всех элементов проблемной ситуации, детальном анализе связей, тщательной проработке альтернатив и выдаче исполнителям обоснованного и детализированного УР. Роль подчиненных сводится к исполнению решений в части, соответствующей его функциям, без элементов инициативы и творчества.

Авторитет чванства – основан на искусственно созданном, «дутом» образе ЛПР как лидера, одаренного сверхспособностями. В случае если этот образ не соответствует действительности (не подтверждается реальными фактами), это может привести к полной потере авторитета ЛПР.

Авторитет подавления – формируется вследствие приоритетов функции власти над приоритетами функций организации как системы. Он основан на зависимости персонала от решений руководства организации. Отрицательная сторона – переход к жесткой дисциплине и полная потеря инициативы, а также свободы выбора методов реализации УР.

42. Управление конфликтными ситуациями в процессе принятия и реализации управленческого решения.

Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц.

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный - к понижению эффективности организации.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм - это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.

4. Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

1. Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.

2. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу.

3. Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения.

4. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.

5. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

43. Причины возникновения конфликтов в процессе принятия и реализации управленческого решения.

Инцидент -- это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Среди огромного множества причин конфликтов можно выделить общие и частные причины. Общие причины проявляются практически во всех возникающих конфликтах. К ним можно отнести следующие причины:

- Социально-политические и экономические причины, связанные с социально-политической и экономической ситуацией в стране.

- Социально-демографические причины, отражающие различия в установках и мотивах людей, обусловленные их полом, возрастом, принадлежностью к этническим группам и др.

- Социально-психологические причины, отражающие социально-психологические явления в социальных группах: взаимоотношения, лидерство, групповые мотивы, коллективные мнения, настроения и т.д.

- Индивидуально-психологические причины, отражающие индивидуальные психологические особенности личности (способности, темперамент, характер, мотивы и т.п.).

Частные причины непосредственно связаны со спецификой конкретного вида конфликта. Например, неудовлетворенность условиями трудовых отношений, нарушение служебной этики, нарушение трудового законодательства, ограниченность ресурсов, различия в целях и средствах их достижения, неудовлетворительные коммуникации и т.п.

Причины конфликтов обнаруживают себя в конкретных конфликтных ситуациях.

44.Ответственность за выполнение решений: сущность и виды.

Ответственность менеджера может быть внутрифирменной или внешней.

Существует несколько взглядов на понятие распределения зоны ответственности:

1. Руководитель отвечает за постановку целей и выделением целевых областей и показателей. Сотрудник (или нижестоящий руководитель) отвечает за составление и реализацию программы их достижений

2. Руководитель отвечает как за постановку целей и выделение целевых областей и показателей, так и определение мероприятий, ведущих к их реализации (например, «соблюдать график открытия новых магазинов» или «контролировать качество обучения персонала»).

Внутрифирменная ответственность может быть административной и экономической. Внутрифирменная ответственность может существенно изменить карьерные, материальные перспективы менеджера.

Внешняя ответственность может быть трех видов:

• юридическая;

• социальная;

• моральная.

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер:

• уголовная ответственность – обязанность виновного лица держать в установленном порядке ответ за совершенное им преступление: подвергнуться правоограничениям, вытекающим из уголовно-процессуального порядка, быть осужденным и понести соответствующее наказание;

• гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения договорных обязательств, причинения вреда. Это принудительная мера, выражающаяся в имущественном воздействии на правонарушителя, она состоит в компенсации убытков или возмещении причиненного вреда.

Под моральным вредом понимают нравственные или физические страдания, понесенные вследствие противоправных действий другого лица.

Социальная ответственность. К. Дэвис, указал, что бизнес обязан быть активно социально ответственным по причине «железного закона ответственности», и утверждал, что « в долговременной перспективе те, кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет».

Представляется, что отличие социально-этического менеджмента от либерального состоит в определении недопустимых состояний и прямом декларировании необходимости избегать нанесения недопустимого ущерба участникам рынка, закрепленном на уровне разработки критериев и специальных алгоритмов принятия конкретных управленческих решений.

Применение социально-этического менеджмента позволяет «автоматически» обеспечить социальную ответственность менеджмента, рассматриваемого как процесс, состоящий из конкретных социально ответственных решений, регулярно принимаемых на различных уровнях многими менеджерами.